日本特殊陶業

人材戦略に関する基本方針等

(1) 【人材戦略に関する基本方針等】

当社グループは、最大の経営資源である人的資本を重要な投資対象と位置づけ、中期経営計画に記載した“事業ポートフォリオの最適化の完遂”に向けて人的資本の最大化を図ります。

■中期経営計画に掲げる人的資本方針

Niterraで働く一人ひとりが仕事を通じて成長し、社会で輝き続ける。その成長がNiterraグループの永続的発展の原動力へ

■目指す姿

・従来の「安定的な人材マネジメント」から、自律的に価値を発揮する「プロフェッショナルな働き方」への転換

・変革の基盤となる仕組みと報酬・インセンティブを設計し、従業員のエンゲージメント向上と付加価値生産性の最大化

■施策

①人的資本戦略と人材ポートフォリオの構築

変化する事業環境に即応できる人材層を厚くし、「適所適材」をグローバルで実現

1）人材流動性の向上：フェアな機会提供と自律的なキャリア形成を支援

・グローバル基準でのジョブの明確化および社内公募制度の拡充

2）人材プールの強化：多様な視点の確保と将来の経営人材候補の育成を通じた組織の強靭化

・「人材会議」を通じた最適な配置

・DE&I推進による多様な視点の確保

・計画的な経営人材候補育成

②プロフェッショナルな成果に報いる報酬の実現：

価値を高め、高い成果を上げた者に対して公正に報い、組織全体の付加価値向上とエンゲージメント強化を図る

・個々の「役割（ジョブ）」の大きさと「成果・貢献」に基づく処遇のメリハリを重視(管理職層)

・健全な厳しさの中で成長を促す報酬制度へ刷新

1）成果配分の適正化：

・連結営業利益を原資とする「変動賞与」とし、「組織KPIの達成度と個人の成果」を反映（全従業員）

・管理職にはその反映度合いを高め、より成果へのコミットメントを高める仕組み

2）年功要素の廃止：

・管理職層から属人的要素を排除し、高い目標への挑戦を動機づける仕組みを導入

③経営参画意識を高める株式付与制度：

中長期的な企業価値向上への参加意識（オーナーシップ、自分ごと化）の醸成と従業員の資産形成支援

1）特別奨励金スキーム：

・期間：現中期経営計画期間（2026年度から４年間）

・方法：従業員持株会を通じて、年１回25株相当の株式を取得するための特別奨励金を付与

・効果：４年間で合計100株相当の付与により、株主視点の醸成による経営参画意識を促進

 
 なお、人的資本に関する詳細なガバナンス、戦略、リスク管理、指標及び目標については、「第２ 事業の状況 ２ サステナビリティに関する考え方及び取組 (3) 人的資本に関する考え方」に記載しています。

(2) 【従業員の状況】

　①　連結会社の状況

2026年３月31日現在

(注)　従業員数は就業人員を記載しています。

　②　提出会社の状況

2026年３月31日現在

(注) １　従業員数は就業人員を記載しています。

２　平均年間給与の対象者は、正社員のうち、休職者を除き、賞与及び基準外賃金を含んでいます。

  ③　労働組合の状況

当社従業員が加入する労働組合は、日本特殊陶業労働組合と称し、1946年１月結成以来労使一体となって生産性向上に協力し、争議の経験はなく、現在全日本自動車産業労働組合総連合会（自動車総連）及び日本自動車部品産業労働組合連合会（部品労連）に加盟しています。

同労働組合には、現在当社従業員の他、国内連結子会社である㈱日特スパークテックWKS、セラミックセンサ㈱、㈱NTKセラテック、NTKセラミック㈱、㈱Niterraアドバンスドセラミック等の従業員が加入しています。

  ④　多様性に関する指標

イ　提出会社

(注) １　非正規雇用労働者は、定年後再雇用者、パートタイマー、契約従業員、嘱託を含み、派遣社員を除いています。

２　賃金は、労働の対償として支払う全てのものを含み、退職手当、通勤手当は除いています。男女の賃金の差異は、男性の賃金に対する女性の賃金の割合を示しています。なお、同一労働の賃金に差はなく、等級別人員構成の差によるものです。

ロ　主要な連結子会社

(注) １　対象会社は、常時雇用する労働者が101名以上の国内連結子会社としています。

２　非正規雇用労働者は、定年後再雇用者、パートタイマー、契約従業員、嘱託を含み、派遣社員を除いています。

３　賃金は、労働の対償として支払う全てのものを含み、退職手当、通勤手当は除いています。男女の賃金の差異は、男性の賃金に対する女性の賃金の割合を示しています。なお、同一労働の賃金に差はなく、等級別人員構成の差によるものです。

詳細については、「第２　事業の状況　２　サステナビリティに関する考え方及び取組　(3)　人的資本に関する考え方」をご参照ください。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取組は次のとおりです。

なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものです。

(1) サステナビリティ共通

当社グループは、2040年のありたい姿「地球を輝かせる企業」の実現に向け、社会的課題の解決と新たな価値提供を経営の原点に据えています。持続可能な社会への寄与と中長期的な企業価値向上を両立させるため、以下の理念体系及び推進体制に基づき、サステナビリティ経営を推進しています。
 

理念体系（Niterraウェイ）：

・森村グループの創立時からの精神を継承し、企業理念やCSR・サステナビリティ憲章、企業行動規範等から成る「Niterraウェイ」を制定

・社会的課題解決に資する製品・サービスの提供を自らの使命と認識
 

戦略の方向性：

・国連グローバル・コンパクト、SDGs（持続可能な開発目標）、TCFD等の国際規範や目標、ガイドラインを支持し、「優先的に取り組む経営課題（Niterraマテリアリティ）」を策定

・事業を通じた価値創造を軸に各種取り組みを展開

 
  価値向上のストーリー：

Niterraウェイを指針として「社会的課題の解決」と「経済合理性」を同時に追求し、強固な経営基盤を構築することで、ステークホルダーからの信頼獲得とレジリエンスの強化を図ります。
 
 

① ガバナンス

サステナビリティ経営の実効性を担保し、中長期的な企業価値向上を監督するため、以下のガバナンス体制を構築しています。
 

サステナビリティ委員会（取締役会諮問機関）

・委員長：社外取締役（外部視点を重視した監督体制）

・活動内容：長期視点でのサステナビリティ経営方針に関する事項を審議し、取締役会へ答申

業務執行と推進体制：専門委員会（執行側に６つ）

・活動内容：ESGの各分野の具体活動。経営会議を通じた報告ラインにより、気候変動対応やリスクマネジメント等の重要情報を適時・適切に取締役会へ共有。

・重要度の高いテーマである人権について、「人権分科会」をコンプライアンス委員会に設置し、人権デュー・ディリジェンスの有効性を確認。
 

外部知見の活用：

・必要に応じて外部有識者を招聘

・長期的な視座に基づいた議論を行うことで、サステナビリティ経営の質的向上を図る。

② 戦略

2040年のありたい姿の実現に向け、以下の3つの重点領域を「優先的に取り組む経営課題（Niterraマテリアリティ）」として定め、資源投入を加速しています。

2040年のありたい姿目指す姿：
「技術と発想で地球を輝かせる」を実現し、社会的課題の解決と経済合理性の両立を図る

社会的課題解決：技術と発想で地球を輝かせる

・多様な技術を融合させ社会課題解決に貢献

・再生・循環可能なソリューションの提供

人的資本：多様で主体的な人材がNiterraウェイを体現する

・Niterraで働く一人ひとりが仕事を通じて成長し、社会で輝き続ける

　その成長がNiterraグループの永続的発展の原動力へ

（※詳細については「(3) 人的資本に関する考え方」をご参照ください）

経営基盤：変革を促す、新たなグローバル経営基盤を作る

・外部環境の変化に適応し、より強い企業体質への変革

・迅速な決定と戦略的リスク管理を可能にする

③ リスク管理

サステナビリティに関する課題を事業の存続や目標達成を阻害する重大なリスクと捉え、リスクマネジメント委員会を中心とした強固な管理体制を構築しています。

リスク特定と評価のプロセス：

・全社的見地から「影響度」「発生可能性」「対策状況」を多角的に分析

・事業継続に重大な影響を及ぼすものを「優先リスク」と定義

・主管部門による低減活動をリスクマネジメント委員会がモニタリング

・気候変動や人権等のESG課題も全社リスク管理（ERM）に統合
 

④ 指標と目標

2030年長期経営計画の実現に向け、優先的に取り組む経営課題に紐づいた主な取り組み内容においてそれぞれ具体的な指標・目標を設定しています。 

(2) 気候変動：TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）に基づく情報開示

脱炭素社会への移行は「地球を輝かせる企業」としての社会的責任であり、かつ新事業創出の重要な機会と捉えています。
 

目指す姿：2050年　カーボンニュートラル実現

温室効果ガス（GHG）排出量削減目標：

スコープ１・２： 2030年度　46％削減（2018年度比）
　　　　　　　　　 2035年度　71.4％削減

スコープ３：　　 2030年度　30％削減（2018年度比）

① ガバナンス

全社的なサステナビリティ推進体制に統合し、取締役会による監督。

（※詳細については「(1) サステナビリティ共通 ① ガバナンス」をご参照ください）

② 戦略（リスクと機会）

サプライチェーン全体を見渡し、複数の気候シナリオ（２℃・４℃等）に基づき、短期・中期・長期のリスク・機会を特定。事業へのインパクトを評価し、戦略の強靭性を高めています。

移行リスク（２℃シナリオ等）：

・炭素税の導入や規制強化、市場ニーズの変化を想定

・これらを新領域（環境・エネルギー等）への事業転換を加速させる機会と捉え、投資を重点化

物理的リスク（４℃シナリオ等）：

・激甚化する気象災害による拠点の浸水や操業停止リスクを想定

・拠点の立地評価やBCP（事業継続計画）の高度化により、供給責任を果たす体制を整備

＜検討に用いた主なシナリオや予測＞

　２℃シナリオ：IPCC RCP2.6、IEA ETP 2DS等

　４℃シナリオ：IPCC RCP8.5、S&P Globalの“Mobility and Energy Future”サービスデータ等

 なお、ここでいう評価（影響度）、リスク／機会が現れる時期は、次の通りです。

評価（影響度）※いずれも営業利益

　小：数億円程度の影響

  　中：50億円程度の影響

  　大：100億円以上の影響

  リスク／機会が現れる時期

  　短期：2027年頃まで

  　中期：長期経営計画の目標年度に合わせた2030年頃まで

  　長期：長期経営計画の目指す姿に合わせた2040年頃まで

 ＜気候関連のリスク＞

(ⅰ) 物理的リスクへの対応

気候変動に伴う自然災害の激甚化に備え、グローバルサプライチェーンの強靭化を図る目的で主要拠点を対象としたリスク評価を実施しています。

1）現状評価（洪水・渇水・高潮等のリスクポテンシャル調査）

主要拠点：事業継続に深刻な被害を及ぼす可能性は低い

全拠点の分析：物理的リスクによる事業継続への致命的な影響は確認されず

2）将来予測と対策：

・将来的な降水量の増加が予測される地域を特定

・各拠点の立地（地盤、標高、治水状況等）に応じた詳細な脆弱性評価を継続

・必要に応じてBCP（事業継続計画）の補強や設備対策を行う

＜気候関連の機会＞

(ⅱ) 移行リスクと機会への戦略的対応

現状の認識：

売上収益の約８割を占める内燃機関関連事業において、脱炭素化に伴う事業環境の激変を最重要の移行リスクと認識

戦略的シフト：

・「長期経営計画2030」にて「環境・エネルギー」を重点分野に設定

・水素関連等の新市場創出に向けた研究開発と資源投入を加速

価値向上のストーリー：

2040年に向けた事業ポートフォリオの最適化を完遂することで、既存事業の収益維持と新領域での成長を両立し、持続可能な企業価値の向上を実現します。

(ⅲ) 事業ポートフォリオ転換の必然性とレジリエンスの確保

気候シナリオ分析に基づき、内燃機関事業の変革の必要性と、その他の事業領域におけるレジリエンスを以下の通り評価しています。

■内燃機関事業における移行リスクの定量化

見通し：

・各国の規制強化に伴い、新車市場における内燃機関車は2030年代半ばから減少に転じる見込み

・当社の主力であるスパークプラグは保有車両向けの「補修用需要」が下支えとなり、売上高のピークは

  2040年頃と予測

財務影響の試算：この減衰を織り込んだ上で、早期の事業転換を推進しています。

＜仮定＞2040年度以降に2024年度比で売上が５％減少

＜売上収益＞約270億円

＜営業利益＞約70億円

■非内燃機関事業の強靭性

２℃および４℃いずれのシナリオ下においても、市場変化を先取りした戦略的な事業展開により、中長期的に極めて高いレジリエンスを有していることを確認

■価値向上のストーリー

内燃機関事業から創出されるキャッシュを「環境・エネルギー」等の成長領域へ再投資する「事業ポートフォリオ最適化」を完遂し、リスクを成長機会へと転換します。

③ リスク管理

気候変動に関する主なリスクは、サステナビリティ戦略に含めて管理しています。詳細については「（１）サステナビリティ共通　③リスク管理」をご参照ください。

④ 指標と目標

持続可能な社会の実現と企業価値向上の両立を測る重要指標として、2050年のカーボンニュートラル実現に向けたGHG排出量削減目標を掲げています。また、施策の実効性を高める独自の内部仕組みを導入し、目標達成へのコミットメントを強化しています。

GHG排出量削減目標（スコープ１・２）

目標：2030年度までに46.0％削減（2018年度比）

　　　2035年度までに71.4％削減（2018年度比）

脱炭素を加速させる独自の仕組み：ICP（インターナル・カーボン・プライシング）

内容：CO₂排出量１トンあたり10,000円を排出部門から徴収

効果：徴収金を「社内環境ファンド」として脱炭素投資やインフラ整備に再投資する循環モデルを構築し、グループ全体の行動変容を促す

エコビジョン2030：「気候変動」「環境配慮製品」「水資源」「廃棄物」を相互に関連する重要４課題として取り組む

具体的成果：SOFC（固体酸化物形燃料電池）やカーボンニュートラル・アズ・ア・サービス等の提供を通じ、社会全体のCO₂削減（削減貢献量）に寄与する

サプライチェーン（スコープ３）の削減目標

目標：2030年度までに30％削減（2018年度比／カテゴリ1、4の一部、11が対象）。

パートナーシップ：主要サプライヤーに対して削減目標の設定を要請し、技術・ノウハウの共有を通じた支援を行うことで、バリューチェーン全体の競争力を高めます。

(3) 人的資本に関する考え方

当社グループは、2040年のありたい姿「地球を輝かせる企業」の実現に向け、人的資本を最大の経営資源と認識し、従業員と会社がともに成長し続ける関係性の構築を目指しています。

目的：中期経営計画2030に掲げる「事業ポートフォリオの最適化」の完遂に向け、Niterraウェイを体現し「強い意志と行動力」を兼備した人材の育成・獲得を加速させる。

変革の方向性：

・グローバル共通基盤である「Niterraタレントマネジメント」を推進

・多様な「知」の融合と「Niterraウェイ」の体現を通じ、既存事業の強化と新事業の創出を両立

・人材会議を通じて、最適な配置を検討し、経営人材のプールを形成
 

価値向上のストーリー：多様な従業員一人ひとりがNiterraウェイを基軸に主体的に最適解を考え実践する組織へと変革することで、高いエンゲージメントを維持し、変化に強い強靭な経営基盤を構築する。

① 戦略

Niterraで働く一人ひとりが仕事を通じて成長し、社会で輝き続ける。そして、その成長がNiterraグループの永続的発展の原動力になることで、企業価値の向上を目指してまいります。

事業ポートフォリオ転換を完遂するため、従業員が自律的にスキルや役割を獲得し価値を発揮する「プロフェッショナルな働き方」への転換を支援します。実現に向け、以下の４つのキー要素を軸にNiterraタレントマネジメントを展開します。

●志：一人ひとりの自律的な行動の源泉である「なりたい姿（Will）」を尊重し、自ら未来を創る挑戦を後押しする。
 

●プロフェッショナル：自ら専門性を獲得し市場価値を高めることを期待し、健全な厳しさの中で適正に評価される仕組みを構築する。
 

●多様性：急速な環境変化に対応できるよう、多様なバックグラウンドを組織の強みとして最大限活かす風土を醸成する。

●インセンティブ：役割と成果に応じた処遇体系、公平な機会提供により、個の成長意欲と業績貢献への動機づけを最大化する。

これらの要素を「Niterraウェイ」の浸透と掛け合わせることで、挑戦を後押しする環境を構築し、エンゲージメント向上と付加価値生産性の最大化を追求します。

＜風土改革＞

施策の目的：安定志向の風土から脱却し、多様な個が掛け合わさることで新たな価値を創造する組織への転換を図る。

具体的施策：

1）判断基準の統一：採用・育成・評価・表彰などの各人事施策において、Niterraウェイの共有価値観(※)を一つの判断基準として運用。

(※)Niterraウェイの共有価値観

独立自営：安易に人に頼らず、自分の力を信じて仕事に取り組む

素志貫徹：譲れない志を持ち、最後までやり抜く

至誠信実：この上なく誠実であり、真面目で偽りがなく、正直であること

四海兄弟：世界の平和・共同幸福につながる事業となる

2）Niterraウェイ対話会の実施：共有価値観を自律的な行動へ繋げるため、経営層から順次、全職場へと対話の場を拡大していく。

価値向上のストーリー：従業員一人ひとりがNiterraウェイに基づき主体的に行動することで、挑戦を称える文化を醸成し、エンゲージメントの向上と組織の機動力を高めます。
 

＜ガバナンス＞

監督と意思決定：取締役会

経営会議にて決定された人材戦略の進捗報告を定期的に受け、監督を担う
  

戦略策定とモニタリング：グローバル戦略本部 人事戦略室

経営戦略と連動した戦略策定およびグループ全体のモニタリング（整合性・リスク把握）を担う

戦略の実行：ビジネスオペレーション本部人事部

採用・育成・評価・データアナリティクス等の専門機能を提供し、各拠点で実行

自律と整合性の両立：グローバル戦略本部人事戦略室＋各人事機能

各事業部門による自律的な執行を尊重しつつ、人事戦略室主導の会議体を通じて、経営層の意向伝達とKPIのモニタリングを定常的に実施
 

② 具体的な施策

Niterraタレントマネジメントの推進
 

事業戦略と連動した「個の最大活用」と「組織力の強化」を実現するため、以下の施策を最重点事項として展開していきます。 
 
(i) グローバルでの適所適材を支える制度インフラの構築
 1）グローバルグレーディングの導入

目的：ジョブの価値を明確化し、グローバルでの最適人材配置を図る

内容：

　・国内管理職層、一部海外のコアポジションに共通の職位基準を設定

　・上記ポジションに対してジョブディスクリプション（役割・スキル）を設定 
 

2）グローバルジョブポスティング（社内公募）の拡充に向けた取り組み

目的：プロフェッショナルなキャリアを従業員が自律的に形成

内容：

・国内管理職層の職務内容（JD）を整備

・自律的な異動希望を募る仕組みを拡大していく

(ii) 求める人材の育成と輩出

1）Niterraウェイを軸とした人材像の定義

目的：理念の具現化を通じた、持続的な付加価値創造の最大化

内容：求める人材像を『目的の達成のために、本質を考え、あきらめずにやり抜く人』と定義

2）行動変容を促す評価制度への刷新

目的：中長期的な企業価値の向上を支える人材への変革

内容：

・全従業員を対象に「Niterraウェイ」を根幹に据えた評価制度を導入

・管理職層の職能資格制度を廃止し職務等級へ一本化し、「行動プロセス」と「成果」の２軸による総合評価を導入

3）自律的な成長を支援する人材育成

目的：スキル向上と自律的なキャリア形成を通じて人材の質を向上させる

内容：スキルマップの整備、DX人材育成や階層別・専門教育を体系化

4）次世代経営人材の育成プログラム

① HAGI (Human Assets Global Initiative)

目的：次世代の経営人材の育成と人材プールの拡充

内容：

・国籍を問わず部長層から次期経営候補を選抜

・経営者としての「軸」の探求と経営スキルの習得を支援

② NBS（日特ビジネススクール：Nittoku Business School）

目的：早期教育による次々世代の経営人材の育成と次々世代人材プールの拡充

内容：

・国内リーダー層を対象として選抜

・論理的思考力に加えリーダーとしての「心技体」の育成を実施

5）戦略的採用の推進

目的：多様な専門性が融合し新たな価値を創造できる組織づくり

内容：新規事業、IT、本社部門を中心に、即戦力となる管理職・専門人材を積極的に採用

(iii) 多様性の受容とエンゲージメントの強化
 誰もが自分らしく活躍し、ポテンシャルを最大限に発揮できる環境を整えることで、組織のレジリエンスとエンゲージメントを強化しています

1）DE&I（多様性・受容・公平性）の推進

目的：多様な人材の活躍を支え、多様な個が掛け合わさることでイノベーション創出を促し強靭な組織を作り、付加価値生産性を維持・向上

内容：

・「Inclusive Niterra」を掲げる

・意識改革（DE&I WEEK）施策の実施やコミュニティ（アライ）の形成

・同性パートナーシップ制度の拡充等を実施

・シニア層の活躍推進

2）ライフイベントとキャリアの両立支援

目的：多様な人材の活躍を支え、中長期的な人材の定着を図る

内容：

・男性の育児休業取得促進

・年齢別のキャリア研修

・キャリア相談窓口の設置

3）働き方改革

「価値を創造し続けられる自律した人材」の育成と、パフォーマンスの最大化を目的に、時間と場所にとらわれない柔軟な環境整備を推進しています。
 

①時間の柔軟性向上

目的：従業員の柔軟な働き方を通じたパフォーマンスの最大化

内容：

・フレックスタイム制度の対象拡大

・短時間勤務の選択肢拡充（１時間・２時間短縮の選択制）

②場所の柔軟性向上

目的：従業員の柔軟な働き方を通じたパフォーマンスの最大化

内容：

・遠隔地勤務制度の導入

・国外リモートワーク制度の導入

4）健康経営の取り組み

持続的な成長に向け、従業員の健康を重要な経営資源と捉え、従業員の健康増進による長期的な活躍を目的とし、「健康経営宣言」に基づき一人ひとりの健康増進を推進しています。

①予防医療への投資強化

内容：

・健康診断受診率100％の維持

・人間ドック費用の無償化（2026年度～） 

②生活習慣および環境の整備

内容：

・健康維持に関する情報展開やセミナーの実施

・敷地内全面禁煙および社内禁煙外来の運営

5）エンゲージメントの向上

自律した人材の育成と組織活性化を目的に、エンゲージメント向上を重要経営課題と位置づけ、以下のサイクルを回しています。 
 

①現状の可視化と改善活動

内容：

・従業員意識調査の実施（毎年）（回答率97％以上を維持）

・役員へのフィードバックや部門別ワークショップを通じた組織改善

②経営層のコミットメント

内容：

・調査結果を役員賞与の算定指標に採用

③ リスク管理

事業ポートフォリオ転換に伴う「人材の質・量のギャップ」を事業継続上の重大なリスクと認識しています。以下の対策を通じてリスクの低減と企業価値の最大化を図っています。 

1）人材の質の確保：

・グローバルでのタレントマネジメント基盤の構築

・高度な専門性を有する外部人材の獲得
・次世代リーダーの戦略的育成

2）人材の量の確保：

・グループ全域での要員計画を策定

・DXの活用による生産性の向上

④ 指標及び目標

人的資本戦略の実効性を測定する最重要指標を「従業員エンゲージメント」と定め、これを役員報酬の算定指標に採用し、経営層のコミットメントを明確にしています。人材ポートフォリオ転換の取り組み状況を測るため、「付加価値生産性」の向上を確認していきます。

1）最重要指標：エンゲージメント（仕事のやりがいスコア）の向上　*役員報酬連動指標

目標：2029年度　3.56点

現状：2025年度　3.42点

　　　2024年度　3.37点

意義：

・プロフェッショナルな働き方への転換と挑戦を称える風土醸成

・中長期的な企業価値向上

2）確認指標：付加価値生産性の向上

目標： 2029年度　1.4倍（対2024年度）

比較対象： 製造・間接両部門

意義：

・事業ポートフォリオ転換の促進

・財務的な企業価値への転換

3）基盤指標：知の融合と組織の強靭性に向けた多様性の確保

取締役の多様性： 2029年度　30％以上　　現状： 2025年度　36.4％

管理職の多様性： 2029年度　30％以上　　現状： 2025年度　27.0％

女性管理職比率（単体）： 2029年度　10％以上　　現状： 2025年度　5.5％