矢作建設工業

人材戦略に関する基本方針等

（１）【人材戦略に関する基本方針等】

　当社グループは、「誠実・進取・創造」の企業理念のもと、「建設エンジニアリングによる価値創造を通して、従業員の自己実現と企業の持続的成長を目指す」ことを経営理念としております。

　当社グループは、企業の持続的成長および中長期的な企業価値向上の実現において、その主体は人財であると位置付けており、人財を単なる経営資源ではなく、事業価値および無形資産価値を創出する源泉と捉えております。この考えのもと、経営戦略と人的資本戦略を一体的に推進する人的資本経営を実践しております。

　また、当社グループは、「選ばれる会社、働き続けたい会社」の実現を目指し、多様で優秀な人財に選ばれ、従業員一人ひとりが誇りとやりがいを持ちながら能力を最大限発揮できる環境の整備に取り組んでおります。

　従業員に対する報酬に関しては、「選ばれる会社、働き続けたい会社」の実現に向けて、企業成長との連動を前提として、人財確保に向けた、採用競争力を意識した賃上げを実施しており、企業成長には会社の稼ぐ力の向上と将来に向けた事業領域の拡大が不可欠であると考えております。当社は前中期経営計画期間（2021年度～2025年度）においても着実に企業成長を進めることができました。その結果、前中期経営計画期間においては毎年ベースアップを行っており、2020年度と比較すると新卒（学部卒）の初任給は117％、職員の給与は115％となっております。

（２）【従業員の状況】

①連結会社の状況

（注）１．従業員数は就業人員であり、臨時従業員数は[　]内に年間の平均人員を外書で記載しております。

２．全社（共通）として記載されている従業員数は、特定のセグメントに区分できない管理部門等に所属している者であります。

②提出会社の状況

（注）１．従業員数は就業人員であります。

２．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

３．全社（共通）として記載されている従業員数は、特定のセグメントに区分できない管理部門等に所属している者であります。

③労働組合の状況

　当社グループには、労働組合法による労働組合は結成されておりません。

④管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の額の差異（提出会社）

（注）１．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

３．労働者の男女の賃金の額の差異については、男性の賃金に対する女性の賃金の割合を示しております。なお、同一労働の賃金に差はなく、等級別人数構成の差によるものであります。

４．連結子会社は、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）及び「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定による公表義務の対象ではないため、記載を省略しております。

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

（１）ＥＳＧ戦略

　当社グループは、「建設エンジニアリングによる価値創造を通して、従業員の自己実現と企業の持続的成長を目指す」という経営理念のもと、お客様が求める建設物を提供してきました。

　当社グループは、2030年度の目指す姿として「課題解決＆価値創造型企業」を掲げ、建設エンジニアリングを通じた新たな価値の創造・提供により、顧客・地域・社会の持続的発展への貢献を目指しております。ＥＳＧ経営を経営の根幹に据え、2021年４月に行った「矢作建設グループＳＤＧｓ宣言」のもと、環境・社会・ガバナンスに関わる諸課題の解決に向けた取組みをグループ全体で推進してまいります。

　また、2026年５月に策定した中期経営計画においては、多様なステークホルダーへの価値提供を通じた企業価値向上と持続的成長の循環サイクルの実現を戦略の中核に位置づけております。

　引き続き、環境・社会・ガバナンスの各領域における課題に横断的に取組み、建設エンジニアリングの枠を超えた社会課題解決企業としての進化を図ってまいります。グループ総力を結集してサステナビリティ社会の実現に貢献することで、長期的な企業成長と社会的責任の両立を追求してまいります。

①ガバナンス

　当社グループは、取締役会の監督・指揮のもと、サステナビリティに対する取組みを進めるため、ＣＳＲ／ＥＳＧ委員会を設置しており、その下部組織として、ＳＤＧｓ部会、環境管理委員会、人事部会及び内部統制部会を設置しております。

　各下部組織の主な役割は、以下のとおりであります。

②戦略

　当社グループは、「矢作建設グループＳＤＧｓ宣言」にもとづき、その実現に向けて「環境」（Environment）、「社会」（Social）、「ガバナンス」（Governance）それぞれの観点について、リスクと機会を特定した上で、それらが顕在化した場合のインパクトを考慮し、取り組むべき課題を把握しています。その取り組むべき課題に対し、社会（ステークホルダー）と当社グループの観点から重要な戦略テーマ（マテリアリティ）を特定し、様々な取組みを推進しております。

A）マテリアリティ選定・運用プロセス

以下のプロセスによりマテリアリティを特定し、運用しております。

＜STEP1：テーマの選定＞

当社事業とＳＤＧｓ・ＥＳＧの関係性（リスクと機会の特定）を分析し、取組み課題を把握し、テーマを選定。

＜STEP2：マテリアリティの特定＞

会社として重点的に取り組むべき課題と課題解決に向けた取組み方針を決定する。

＜STEP3：ＫＰＩの設定＞

行動計画のＳＤＧｓへの取組みをマテリアリティごとに分類・評価し、会社としての管理指標（ＫＰＩ）、目標値の設定を行う。

＜STEP4：運用と報告＞

ステークホルダーの要望を把握し、進捗状況を定期的に報告し、コミュニケーションを実施。

B）リスクと機会の特定と取り組むべき課題の把握

環境、社会、ガバナンスそれぞれについてリスクと機会を特定し、以下の取組み課題を把握しております。

＜取り組むべき課題＞

（環境）　　　環境に配慮した持続可能な社会の形成

□リスク

気候変動に伴う異常気象や台風などによる大規模災害の頻発・激甚化

気候変動に伴う気温上昇や無秩序な開発による自然環境の破壊

炭素税（カーボンプライシング）の導入による材料・外注費の高騰

□機会

気候変動に対応した建築物の増加（省エネ建築物の増加）・クリーンエネルギー需要の増加

（社会）　　　多様な人財が能力を発揮できるウェルビーイングの実現

□リスク

劣悪な労働環境

労働者の高齢化・若年者の入職減少による技術力の衰退

業務非効率による長時間労働

労働環境における多様性の欠如

□機会

ＡＩ・ＤＸの建設技術への応用

快適で生産性を高める就労環境の整備

持続可能な生産基盤の確立

□リスク

気候変動に伴う異常気象や台風などによる大規模災害の頻発・激甚化

□機会

高品質なインフラ需要の高まり

ＡＩ・ＤＸの建設技術への応用

地域社会との共創

□機会

地域社会・企業との連携促進

（ガバナンス）健全な組織基盤の構築

□リスク

　　　　　　　　　　　　　ガバナンス機能の低下による成長戦略遂行の遂行不全

　　　　　　　　　　　　　内部統制、リスクマネジメント機能の低下、機能不全による業務遂行リスクの顕在化

C）マテリアリティの特定

取り組むべき課題に対し、ステークホルダーの関心度及び当社にとっての優先度の観点から環境・社会領域の重点テーマを整理するとともに、これからの取組みを支える全社的な経営基盤としてガバナンス領域を位置付け、以下のマテリアリティ（13個）を特定しております。

＜環境＞

（マテリアリティ）　　環境に配慮した持続可能な社会の形成

① 脱炭素社会の実現

② 自然との共生

③ サーキュラーエコノミーの実現

＜社会＞

（マテリアリティ）　　多様な人財が能力を発揮できるウェルビーイングの実現

④ 労働安全衛生の徹底

⑤ 人財価値の向上

⑥ ウェルネスな環境の実現

（マテリアリティ）　　持続可能な生産基盤の確立

⑦ 品質の向上・誠実なものづくりの推進

⑧ 建設プロセスの効率化と生産力向上

（マテリアリティ）　　地域社会との共創

⑨ 社会インフラ整備と地域活性化への貢献

＜ガバナンス＞

（マテリアリティ）　　健全な組織基盤の構築

⑩ コーポレートガバナンスの強化

⑪ コンプライアンスの徹底

⑫ リスクマネジメントの高度化

⑬ ステークホルダーとのリレーション構築

取組むべき課題とマテリアリティの関係性

マテリアリティの位置づけ

― 環境・社会領域の重点課題と、全社共通の経営基盤 ―

※　ガバナンス領域の４項目は、当社グループのすべての事業活動及び環境・社会領域の取組みを支える全社的な経営基盤であり、優先度・関心度の高低により相対評価する性質のものではないため、別枠で表示しております。

D）マテリアリティの内容と取組み事例

③リスク管理

　上記②で設定した戦略テーマ（重要課題＝マテリアリティ）の実現に向けては、これを阻害するリスクについて影響度や発生頻度に常に留意するとともに、機会についてもこれを確実に捉えていくために市場環境の変化や事業構成の推移を踏まえ課題を検討しております。

　また、これらのリスクや機会に対するマテリアリティについては、定期的にＣＳＲ／ＥＳＧ委員会にて評価・見直しを行っております。また、その取組みや数値目標に対する達成（進捗）についても定期的にＣＳＲ／ＥＳＧ委員会へ報告しております。

④指標と目標

　上記のとおり、当社グループは持続可能な社会の実現に貢献すべく、ＥＳＧ経営の観点から重要な戦略テーマ（マテリアリティ）を設定しております。この戦略テーマを実現すべく、それぞれについて重点的な取組みを明確化し、その取組みに係る主要な数値目標（2030年度目標）を定めております。

（２）気候変動に関する情報（ＴＣＦＤ提言への取組み）

　近年、気候変動が原因と考えられる異常気象や自然災害の増加が、私達にとって身近に迫った脅威となっており、社会全体で脱炭素に向けた動きが加速しています。

　矢作建設グループでは、気候変動への対応を重要な経営課題のひとつと捉え、2021年４月に公表した「矢作建設グループ ＳＤＧｓ宣言」の中で、「環境に配慮した持続可能な社会の形成」を重要課題に掲げ、温室効果ガス排出量の削減に向けた取組みを進めています。矢作建設グループはこれらの一連の取組みを、建設エンジニアリングによる価値創造を通して加速させるとともに、常に社会の要請にこたえる事業を展開してまいります。

　①　ガバナンス

　全社的な取組みを進めるため、取締役会の監督・指揮のもと、ＣＳＲ／ＥＳＧ委員会が中心となり、その傘下のＳＤＧｓ部会や環境管理委員会が、本社、支店、その他拠点、作業所、グループ会社の気候関連に関する各取組みを支援しております。また、ＳＤＧｓ部会で取りまとめられた取組み結果はＣＳＲ／ＥＳＧ委員会に定期的に報告され、その審議結果が取締役会に報告されることとなっております。

［気候変動に関するガバナンス体制］

②　戦略

　建設業では、建物・構造物の建設時における重機・その他車両の使用や、鉄・セメントをはじめ多くの温室効果ガス排出を伴う資材の調達などで、気候変動に大きな影響を及ぼす傾向にあります。また、完成・引渡し後、建物・構造物の長期間にわたる利用は、建設時以上の温室効果ガスの排出が想定されます。

これを踏まえ、脱炭素に向けた動きや気温上昇などの物理的な変化が進む中で、炭素価格や原材料コストの上昇、平均気温の上昇による労働生産性の低下などをリスクとして捉えています。加えて、温室効果ガスの低減技術への移行によるＺＥＢ、ＺＥＨや再生可能エネルギー分野の新たな市場、豪雨災害の増加による防災・減災市場の拡大などを機会として特定しています。矢作建設グループでは、これらの評価・管理を通じて建設業が社会から求められる課題解決に貢献することで、リスクに備え、短期・中期・長期全ての視点から新たな事業機会を創出してまいります。

［シナリオ分析］

　リスク・機会について、気候変動が事業活動に与える短期・中期・長期の影響を把握するにあたり、2030年度における建築事業及び土木事業を想定し、シナリオ分析を実施しました。

なお、分析に際して2100年時点において産業革命前に比べて平均気温が４℃程度上昇する４℃シナリオと２℃程度の上昇に抑制される２℃シナリオを想定しています。

［リスクと機会］

（注）国際エネルギー機関（IEA）によるシナリオを参照しております。

２℃シナリオ　気候変動に対して社会全体で様々な対策が取られ、2100年時点で産業革命前に比べて平均気温が２℃程度の上昇に抑制されるシナリオ

４℃シナリオ　気候変動に対して社会全体で有効な対策が取られず、2100年時点で産業革命前に比べて平均気温が４℃程度上昇するシナリオ

［対応策］

③　リスク管理

　気候関連リスクについては、ＳＤＧｓ部会において識別し、リスクの影響度や発生頻度に応じて設定された対応方針に従って、各リスクに適切に対応しているかをモニタリングしています。加えて、市場環境や事業構成の変移を踏まえ、リスク毎の重要性について定期的に点検し、必要に応じて対応方針を見直すこととしています。また、気象災害等に対するＢＣＰ（事業継続計画）については、内部統制部会が全社のリスクマネジメントの状況を確認しており、ＳＤＧｓ部会に報告し、迅速かつ効果的に機能するよう改善を重ねています。

なお、気候関連リスクは、優先すべき経営課題のひとつとして管理することとし、定期的にＣＳＲ／ＥＳＧ委員会において報告・審議され、リスク項目や対応方針を見直す際には、ＣＳＲ／ＥＳＧ委員会の承認を経て回避や低減などの施策を講じるとともに、取締役会に報告することとしています。

④　指標と目標

　矢作建設グループは、気候変動による事業への影響を管理すべく、2022年度より主要拠点及び作業所において温室効果ガスの排出量算出を開始し、2025年３月にＳＢＴ認証を取得しています。今後、2030年度の目標達成に向けて、気候変動に関するリスク・機会を定期的に見直しながら、温室効果ガス削減の実効的な取組みを進めてまいります。

［矢作建設グループの温室効果ガス排出量 削減目標］

     注1）Scope１　　：自社の生産活動における重機・車両等の燃料使用に伴う直接排出

          Scope２　　：自社の生産活動における電力等の使用に伴う間接排出

          Scope３　　：設計した建物の運用時を含む、サプライチェーン全体での排出

     注2）Scope３は、Category１およびCategory11（建築物のライフサイクルを30年と設定）のみを対象

     注3）使用量または金額に乗じて算定する排出係数は、「環境省DB_V３_３」などのデータベースを参照

※2025年度の温室効果ガス排出量は、当社ウェブサイトで開示いたします。

  https://www.yahagi.co.jp/sustainability/esg_data/

（３）人的資本に関する情報

①人的資本経営に関する基本的な考え方

　当社グループは、「誠実・進取・創造」の企業理念のもと、「建設エンジニアリングによる価値創造を通して、従業員の自己実現と企業の持続的成長を目指す」ことを経営理念としております。

　そして、企業の持続的成長および中長期的な企業価値向上の実現において、その主体は人財であると位置付けており、人財を単なる経営資源ではなく、事業価値および無形資産価値を創出する源泉と捉えております。この考えのもと、経営戦略と人的資本戦略を一体的に推進する人的資本経営を実践しております。

　また、当社グループは、「選ばれる会社、働き続けたい会社」の実現を目指し、多様で優秀な人財に選ばれ、従業員一人ひとりが誇りとやりがいを持ちながら能力を最大限発揮できる環境の整備に取り組んでおります。

②前中期経営計画期間（2021年度～2025年度）における人的資本経営の取組みと成果

前中期経営計画期間においては、人的資本に関する重点課題を、

１．多様性に富んだ人財の確保（量・質）

２．課題解決・価値創造人財の育成

３．従業員が働きがいを持ち能力を発揮できる環境整備

と整理し、各種施策を推進してまいりました。

　まず、人財確保においては、従来の理系中心の採用に加え文系出身者への採用拡大や、外国籍人財・女性人財の積極採用、東海圏以外の学生の採用強化を進めるなど、多様な人財の確保に取り組んでまいりました。その結果、新卒・キャリア採用の単年での採用合計人数は2020年度の67名から2025年度には151名へと増加し、安定的な人財確保を実現しております。

　次に、人財育成においては、マネジャー層約400名を対象としたマネジメント研修の実施や、人事制度の見直しによる役割の明確化を進めるとともに評価制度の変更も行い職員へキャリアの道筋を示すことに加え、入社５年目までの教育体系を整備し、若手人財の早期戦力化に向けた基盤構築を進めてまいりました。また、OJTに加えOff-JTの拡充やeラーニングの導入により、能力開発への投資を拡大しております。

　さらに、働く環境の整備においては、働き方改革の推進や賃上げを含む処遇改善、遠方勤務者への手当拡充等を実施するとともに、従業員の心身の健康維持・向上を目的とした健康経営の取組みを開始するなど、安心して働くことができる環境づくりを進めてまいりました。その結果、男性育児休暇の取得率もグループ全体で92.3％まで改善をしており、働く環境の整備を順調に進めることができております。

　これらの取組みにより、採用応募者の増加および従業員エンゲージメントの向上が見られ、エンゲージメントスコアは2025年において5.01と他社平均を上回る水準となるなど、「選ばれる会社」「働き続けたい会社」に向けて着実に進展しております。

　一方で、キャリア人財の質・量の向上や中堅層の専門性強化、個々の能力を組織成果へ転換する組織力の強化については、引き続き課題として認識しております。

＜これまでの人的資本に関する取組みの全体像＞

＜主な取組みと参考データ＞

○採用実績（連結）

（注）2026年度は、新卒採用89名、キャリア採用19名、合計108名（４月末時点実績）

○技術系職種の技術系学科以外出身者人数（連結）

○外国籍人財の在籍人数（連結）

○東海圏出身者以外の新卒採用人数（連結）

○技術者数（連結）の推移

（注）各年度における人数は年度末時点の従業員数を記載

○年代別人員構成（連結）

（注）2026年３月31日時点

○女性人財の在籍人数の推移（連結）

（注）各年度における人数は年度末時点の従業員数を記載

○人財の年齢構成（連結）

（注）2026年３月31日時点の女性人財（従業員）の年齢より算出

○女性人財の新卒採用実績（連結）

（注）比率は各採用人数全体（技術系orその他）に対する女性人財の比率。

〇女性管理職比率

［補足説明］

　当社グループでは、かつて男性は総合職（技術職、事務営業職）、女性は一般事務職が中心であったため、女性管理職に登用する女性総合職の対象者が少なく、女性管理職比率が低くなっております。一方、近年は女性総合職の採用を積極的に実施しており、次期管理職となる女性人財は増加傾向にあり、引き続き女性が活躍できる職場づくりと女性リーダーを育成・創出する環境づくりに取り組んでまいります。

〇研修・教育体系（2025年度）

〇主な働き方に関するこれまでの取組み

〇健康経営に関するこれまでの取組み

〇男女の賃金差異（男性の賃金に対する女性の賃金の割合）

（注）対象期間：2025年４月１日～2026年３月31日

［補足説明］

　従業員の賃金は、性別に関係なく、同一の基準を適用しており、同一職位における男女の賃金の差異はありませんが、近年より女性総合職の採用を強化しており、男性人財の年齢構成と比較すると職位・賃金が低い若年層の比率が高いことにより差異が生じております。引き続き、差異縮小に向け女性総合職の採用や管理職登用等の女性活躍施策を計画的に推進してまいります。

〇男性育休取得率

〇エンゲージメント調査結果（実績）

（注）１．従業員が熱意を持って仕事に取り組めているか、自社に対してどの程度愛着を持っているかなどを把握する調査（エンゲージメント21診断：㈱ビジネスコンサルタント）。

２．組織効果性調査は従業員から見た組織の状態を把握する調査（組織効果性サーベイ：㈱ビジネスコンサルタント）。

３．「平均値5.0以上」はうまくいっている状態、従業員が肯定的に認知している状態。

スコア（=平均値）の配点　※㈱ビジネスコンサルタント提供

４．㈱ビジネスコンサルタント提供データ

③新中期経営計画の達成に向けた人的資本に関する課題認識

　当社グループは、2026年度から2030年度の５ヵ年を対象期間とする「中期経営計画」を策定いたしました。新中期経営計画では「多様なステークホルダーへの価値提供を通じた企業価値向上と持続的成長への循環サイクルを実現する」を基本方針とし、「稼ぐ力の強化」と「将来に向けた事業領域の拡大」を両輪で推進していきます。

　「稼ぐ力」の向上および新規事業領域の拡大を進める中で、人的資本に関する主な課題を以下のとおり認識しております。

第一に、成長戦略を支える人財基盤の確立であり、人財の量的確保は進展しているものの、事業拡大や新領域に対応する高度専門人財の確保が十分とはいえない状況にあります。

第二に、人財の早期戦力化および専門性の高度化であり、若手・中堅層の専門性強化や時代に合わせた能力のアップデートの推進が必要であります。

第三に、従業員の活力の最大化であり、エンゲージメントの向上は見られるものの、個々の能力が十分に発揮されていない可能性があると認識しております。

第四に、個の力を組織成果へ転換する組織力の強化であり、管理職のマネジメント力のばらつきや、組織として成果を創出する力の強化が求められております。

第五に、能力発揮を支える環境の高度化であり、働き方や健康、ダイバーシティ＆インクルージョンの更なる強化が必要であります。

これらの課題を踏まえ、人財を確保・育成し、組織力へ転換し、企業価値向上につなげることが重要であると考えております。

④新中期経営計画期間における人的資本経営の取組み

イ　人的資本戦略「活力最大化戦略」

　当社グループは、上記課題の解決に向け、人的資本を価値創造エンジンへと転換する戦略「活力最大化戦略」を人的資本戦略の基本方針としております。

　本戦略は、従業員一人ひとりの能力・意欲・環境の向上を通じて従業員活力を最大化し、人的資本を成長の原動力として持続的な価値創造を実現するものであります。なお、本戦略における「活力」とは、安心・信頼を土台に、自身の強みを活かして挑戦し、成長および貢献を実感しながら主体的に行動し続ける状態を指しております。

　この活力最大化を通じて、個の力を組織力へと転換し、生産性および付加価値の向上を図ることで、企業価値創造へとつなげてまいります。

　具体的には、以下の３つの柱に基づき戦略を推進しております。

［戦略①］成長を牽引する人財力の強化（能力の向上）

［戦略②］挑戦と貢献を生む組織文化の醸成（意欲の向上）

［戦略③］活力を支える組織基盤の強化（環境の向上）

　これらの取組みを通じて、従業員の活力最大化と企業理念『誠実・進取・創造』の体現を起点に、組織力・生産

性・価値創出力の向上を実現し、顧客価値の向上から企業価値の持続的向上を図ってまいります。

＜経営戦略の実現に向けた目指す姿と人的資本戦略＞

ロ　重点取組みおよびKPI

　人的資本戦略の実行にあたり、以下の重点課題を設定し、具体的なKPIに基づき進捗管理を行ってまいります。

〇重点取組み

［戦略①］成長を牽引する人財力の強化（能力の向上）

１．成長戦略を支える人財の戦略的獲得

２．育成・リスキリングの強化

［戦略②］挑戦と貢献を生む組織文化の醸成（意欲の向上）

３．エンゲージメントの向上

４．組織力の強化

［戦略③］活力を支える組織基盤の強化（環境の向上）

５．働く環境・制度基盤の強化

６．ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

具体的には、

［戦略①］

１．成長戦略を支える人財の戦略的獲得

当社グループは、事業拡大および新領域への挑戦を支えるため、必要な人財の量および質の両面での強化を図っております。

具体的には、施工職を中心としたコア人財の確保に加え、首都圏・関西エリアで活躍できる人財や、新規領域に対応する高度専門人財の採用を強化しております。また、採用ブランディングの再設計やデータ活用の高度化により、応募者数の増加と採用品質の向上を図っております。

これらの取組みにより、成長戦略に応じた最適な人財配置を実現し、事業の持続的な拡大を支えてまいります。

２．育成・リスキリングの強化による生産性・付加価値の向上

当社グループは、若手および中堅人財の早期戦力化と専門性の高度化を通じて、生産性および付加価値の向上を図っております。

具体的には、OJT・Off-JT・自己啓発を三位一体とした育成モデルを構築するとともに、職種別の育成体系を明確化し、個々の能力開発を体系的に支援しております。また、新規領域への対応に向けたリスキリングの推進や、次世代リーダーの計画的育成にも取り組んでおります。

これらの取組みにより、人財の成長を事業成果へと直結させ、持続的な価値創出力の向上を実現してまいります。

［戦略②］

３．エンゲージメント向上による持続的な活躍の実現

当社グループは、従業員一人ひとりの活力を高め、持続的に能力を発揮できる状態の実現を目指しております。

具体的には、エンゲージメントサーベイを起点とした課題分析と改善施策の実行を継続的に行うとともに、個々の成長実感を高めるためのキャリア支援や、ライフステージに応じた柔軟な働き方制度の充実を図っております。

これらの取組みにより、従業員の定着率向上と主体的な挑戦行動を促進し、組織全体の活力向上につなげてまいります。

４．組織力の強化による個の力の最大化

当社グループは、個々の能力を組織成果へと転換するため、組織力の強化に取り組んでおります。

具体的には、管理職のマネジメント力および育成力の向上を目的とした教育プログラムの強化に加え、権限移譲の推進や迅速な意思決定を可能とする組織運営の高度化を図っております。また、挑戦と相互成長を促す組織風土の醸成にも取り組んでおります。

これらの取組みにより、個の力を組織成果へと転換し、持続的な成果創出を可能とする組織の実現を目指しております。

［戦略③］

５．能力発揮を支える働く環境・制度基盤の強化

当社グループは、従業員が安心して能力を発揮できる環境整備を進めております。

具体的には、働き方の高度化による生産性向上と労働時間の適正化の両立を図るとともに、健康経営の推進や安全管理の強化により、心身の健康を基盤とした持続可能な就業環境を整備しております。また、人事データ基盤の高度化を通じて、科学的な人財マネジメントの実現を目指しております。

これらの取組みにより、従業員の能力発揮を最大化し、組織全体の生産性向上につなげてまいります。

６．ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

当社グループは、多様な人財の活躍を企業の成長力へと転換するため、ダイバーシティ＆インクルージョンの推進に取り組んでおります。

具体的には、女性人財のキャリア形成支援や管理職登用の促進、外国籍人財の育成および登用の強化、障害者雇用の拡充など、多様な人財が活躍できる環境整備を進めております。

これらの取組みにより、多様な価値観や専門性を組織の強みとして活かし、新たな価値創出につなげてまいります。

〇主なKPI（2030年度時点）

これらの取組みの成果を測る指標として、従業員の活力および組織力の向上を中心としたKPIを設定しております。

・KPI①　従業員エンゲージメントレーティング：AA（現状BBB）

・KPI②　一人当たり利益生産性：前中期経営計画実績比25％向上

また、人的資本への投資については、中期経営計画期間において累計約60億円を計画しており、前中期経営計画期間の投資額と比較して約2.5倍の水準に拡大しております。

これらのKPIおよび投資は、人的資本を価値創造のエンジンへと転換するための重要な指標として位置付けております。

〇エンゲージメント調査結果（2025年度調査実績）

（注）（株）リンクアンドモチベーションのエンゲージメントサーベイより

（注）１　エンゲージメントスコアは調査会社の実績から想定される

「従業員と会社の信頼関係」を偏差値として数値化したもの。

（注）２　レーティングは全11段階評価。「BBB」は上から４段階目。

（注）３　総合満足度は５点満点で調査した結果の平均値。

＜人的資本に関する取組みの全体像＞　企業価値創造ストーリー

⑤ガバナンスおよびモニタリング

当社グループは、人的資本戦略の実効性を高めるため、エンゲージメントサーベイ等を活用した定量的なモニタリングを実施しております。

サーベイ結果については、組織別・役職別・項目別に多角的な分析を行い、課題の可視化および具体的な改善施策の立案・実行につなげております。

また、人的資本に関する取組みについては、経営戦略と連動させながら推進し、PDCAサイクルを通じて継続的な高度化を図ることで、人的資本経営の実効性を高めてまいります。