東洋紡

人材戦略に関する基本方針等

（１）【人材戦略に関する基本方針等】

＜経営戦略＞

長期ビジョン「サステナブル・ビジョン2030」の後半に位置づける「2030年中期経営計画」で新たに策定した「価値創造ストーリー」では、当社グループの「強み」とお客様をはじめとするパートナーとの「共創」により、顧客価値を創造・提供し、社会課題を解決することで持続的な企業価値の向上とともに、従業員の誇り・やりがい・成長に繋げていくことをめざしています。

（当社グループの価値創造ストーリー図）

＜めざす姿＞

上記、経営戦略を実現するために、①「組織や会社を超えて新たな価値を創造する人材の育成」（共創・変革人材）②「変化に適応し、最適な配置によって人材を活かす組織の構築」（しなやかで強い組織）、そして、その土台となる③「多様な人材が共に高め合い、安心と働きがいを実感できる風土の醸成」（安心と働きがい）をめざした人事・労務施策を展開していきます。

「人材」「組織」「風土」のめざす３視点を備えることで、最も重要で大切な経営資本である人材活躍の最大化を図り、経営目標の達成をめざします。

＜人事戦略と各種指標＞

「人材」「組織」「風土」のめざす姿を実現するために、2030年中期経営計画において以下施策を進めます。

*ＫＰＩは2026年度中に決定し、運用予定

＜従業員の報酬の考え方・決定方針＞

報酬は、従業員にとって、労働の対価であり、安心して働くための生活の基盤である一方、企業にとっては事業活動の根幹として人件費の側面とともに、人への投資の側面もあり（１）「直接的金銭報酬（月例賃金、賞与等）」「間接的金銭報酬（福利厚生等）」「非金銭的報酬」を含めた報酬全体により、採用・定着のための魅力付けを行い、従業員の安心感を土台としたモチベーション向上と能力開発によって人材活躍（人的資本）の最大化を図り、経営目標の達成をめざしています。

月例賃金は、①求める役割等に応じて設定する「基本給」②役職・職責等の職務関連、交替勤務、所定外・深夜勤務等の勤務関連、住居等生活支援関連の「手当」で構成しています。

月例賃金の改善（賃上げ）に関しては、社会動向（物価水準、競合等）、経営環境等を踏まえ、労働組合との交渉を経て決定しています。なお、2024年度～2026年度の定期昇給とベースアップを含めた賃上げ率は５％以上となっています。（賃上げは適用年度の直前年度に決定しています）

賞与は、労働組合と協定し、業績連動方式（数式）を採用しています。対象期間の会社業績に応じ支給額を決定するとともに、個人の成果を支給額に反映することで、会社業績と個人の成果に応じた利益分配を行っています。なお、対象期間中の業績が数式の適用範囲外となった場合、労働組合との交渉を経て決定しています。

なお、マネジメント層に関しては、月例賃金、賞与とも、上記とは別の報酬体系を採用しており、より職責、会社/所属部門業績・成果を重視した内容としています。

（注）当該方針は、東洋紡㈱における方針です。

（２）【従業員の状況】

①連結会社の状況

（注）従業員数は就業人員数であり、臨時従業員数は［　］内に年間の平均人員を外数で記載しています。

②提出会社の状況

（注）１．従業員数は就業人員数であり、臨時従業員数は［　］内に年間の平均人員を外数で記載しています。

２．平均年間給与は、賞与および基準外賃金を含んでいます。

③労働組合の状況

当社グループ各社の労働組合は、主に日本労働組合総連合会（連合）に属する全国繊維化学食品流通サービス一般労働組合同盟（ＵＡゼンセン）に加盟しています。

なお、労使関係について特に記載すべき事項はありません。

④管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の額の差異

（イ）　提出会社

（注）１．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）（以下「女性活躍推進法」といいます。）の規定に基づき算出したものです。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）（以下「育児介護休業法」といいます。）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものです。

３．男女の賃金格差について、同一労働の賃金に差はなく、等級別人数構成の差、および製造拠点において割増賃金の支給対象となる夜勤等の女性従事者が少ないことによるものです。

４．出向者の計算方法は女性活躍推進法および育児介護休業法に従っており、東洋紡エムシー㈱、東洋紡ＳＴＣ㈱への出向者数を含んでいます。

（ロ）　連結子会社

（注）１．女性活躍推進法の規定に基づき算出したものです。

２．育児介護休業法の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものです。

３．女性活躍推進法および育児介護休業法の規定による公表をしないものについては「－」と表示しています。

４．男女の賃金格差について、同一労働の賃金に差はなく、等級別人数構成の差によるものです。

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

　文中の将来に関する事項は、当社グループが当連結会計年度末現在において合理的であると判断する一定の前提に基づいており、実際の結果とはさまざまな要因により大きく異なる可能性があります。

（１）サステナビリティ方針

当社グループは、創立者である渋沢栄一が座右の銘の一つとしていた『順理則裕』を企業理念としています。2019年、改めて創業の精神に立ち戻り、時代の変化に対応しながら、社会への貢献を通じて、成長軌道を描き続ける会社となるべく、企業理念体系「ＴＯＹＯＢＯ　ＰＶＶｓ」として再整理しました。さらにこの企業理念体系を具体的にするべく、2022年５月に長期ビジョン「サステナブル・ビジョン2030」を策定・公表しました。

「サステナブル・ビジョン2030」は、今後の事業環境の変化を想定し、企業理念体系のビジョン「素材＋サイエンスで人と地球に求められるソリューションを創造し続ける」を基軸として、当社グループの「2030年のありたい姿」と「サステナビリティ指標」およびその「アクションプラン」を示すものです。当長期ビジョンでは「サステナブル・グロースの実現」、すなわち「社会のサステナビリティに貢献するサステナブルな（成長を実現する）会社」をめざします。

①　ガバナンス

当社グループは、社長執行役員を委員長とする「サステナビリティ委員会」を設置し、経営会議メンバー（事業本部長、コーポレート・スタッフ部門の管掌役員）が出席し、全社的なサステナビリティ活動を推進しています。同委員会は、年６回開催し、当社グループのマテリアリティ（重要課題）を中心にサステナビリティを巡る課題を統合的に討議し、リスクおよび機会の観点から、方針・施策・指標を審議し、その進捗状況を管理しています。2025年度は、気候変動や人的資本経営、大規模地震を想定した事業継続計画などの課題につき議論を行いました。また、これらについては、社会動向の変化に伴うリスクと機会の検証状況も含め、経営会議を通じて取締役会に適宜報告しています。取締役会は、その報告を受け、上位方針や目標などの重要事項を承認し、活動の進捗を監督しています。

②　戦略

「サステナブル・ビジョン2030」では、サステナビリティ経営に向けたアプローチを「“Innovation”と３つの“Ｐ”、すなわち“People” “Planet” “Prosperity”」と整理しました。この“Innovation”は、１. 「人」と「地球」を最終的な「お客さま」と捉えたマーケティング思考、２．「素材＋サイエンス」に基づき、独自の工夫やアイディアによるサイエンスベースド・イノベーション、３．多様なパートナーとのオープンイノベ―ション等を通じた価値共創、を意味します。

また、“People”は、「人」を中心とした社会課題の解決策を、“Planet”は「地球」全体を意識した社会課題の解決策を、そして当社グループが考える“Prosperity”とは、企業理念にのっとり、課題解決を通じて「ゆたか」な社会を実現し、同時に当社グループの企業価値も向上させることを意味します。その実現に向けて、当社グループが事業等を通じて解決に貢献する５つの社会課題――「People」に関する「従業員のウェルビーイング＆サプライチェーンの人権」「健康な生活＆ヘルスケア」「スマートコミュニティ＆快適な空間」、「Planet」に関する「脱炭素社会＆循環型社会」「良質な水域・大気・土壌＆生物多様性」――を設定し、これらの解決にチャレンジします。

③　リスク管理

当社グループでは、サステナビリティ委員会において、社会動向の変化を踏まえ、マテリアリティ各項目のリスクと機会について変動の有無を検証し、活動に反映しています。

当社グループは、社長執行役員を委員長とするリスクマネジメント委員会を設置し、経営会議メンバー（事業本部長、コーポレート・スタッフ部門の管掌役員）が出席し、全社的なリスクマネジメント活動を推進しています。本委員会は、2025年度は２回開催しました。本委員会では、グループ全体のリスク管理方針を策定するとともに、リスクマネジメント活動（特定・分析・評価・対応）を統括し、実効的かつ持続的な組織・仕組みの構築と運用をめざすことにより、リスク管理体制の強化に努めています。当社グループに重大な影響を与えるリスクを中心に、当該リスクの主たる担当部門を選定し、その回避・低減策を策定しています。各部門が中心となって対応し、本委員会でその活動状況を確認しています。

また、2025年度において、当社グループ全拠点を対象としたリスクに関するアセスメントを実施、各種リスクに対して想定されるシナリオをベースに影響度（※）と発生可能性（※）の２軸で評価した結果に基づき、対処すべき重大リスクを網羅的に抽出しています。なお当該リスクについては、「３　事業等のリスク」に記載のとおりです。

（※）影響度と発生可能性の詳細

影響度：「影響範囲」、「業務停止期間」、「人的被害」、「レピュテーション」、「財務」に関して「大規模の被害に相当」、「中規模の被害に相当」、「小規模の被害に相当」の３段階で評価

発生可能性：「頻繁に発生」、「度々発生」、「稀に発生」の３段階で評価

④　指標と目標

2025中期経営計画の最終年度である当年度は、「サステナブル・ビジョン2030」達成に向けてマテリアリティごとのありたい姿（目標）を明確化しました。さらに、マテリアリティの取組みの進捗管理を確実なものとするため、マテリアリティごとに担当役員を決定し、指標を設定しています。これらの進捗はサステナビリティ委員会で管理し、指標・目標は年１回見直ししています。

（２）気候変動への対応（ＴＣＦＤ提言への取組み）

当社グループでは、気候変動が当社グループやステークホルダーにもたらす影響の大きさを認識するとともに、「脱炭素社会＆循環型社会」の実現を重要なサステナビリティ目標としています。2020年１月に、ＴＣＦＤ（Task Force on Climate-related Financial Disclosures：気候関連財務情報開示タスクフォース）提言に賛同し、同提言にのっとった取組みと開示を進めています。

2022年５月には、脱炭素社会に向けた移行計画（「カーボンニュートラルへのロードマップ」）を含む「サステナブル・ビジョン2030」を公表しました。パリ協定が求める水準と整合させ、事業活動における温室効果ガス（ＧＨＧ）排出量（以下、Scope1,2）を2030年度までに2013年度比で46％（2020年度比で27％）以上削減することを目標とし、科学的根拠に基づいた目標として、ＳＢＴイニシアチブによる認定を取得しています。さらに、2050年度までにネットゼロにすることをめざしています。また、東洋紡グループのバリューチェーン全体のＧＨＧ排出量を上回る削減貢献量創出の実現を、2050年度の目標としています。

■カーボンニュートラルへのロードマップ

①　ガバナンス

気候変動関連課題の最高責任者である社長執行役員を委員長とする「サステナビリティ委員会」を設置し、気候変動関連課題の解決に向けた上位方針や目標設定について審議しています。取締役会はその報告を定期的に受け、上位方針や目標などの重要事項を承認し、活動の進捗を監督しています。

当年度は、サステナビリティ委員会を６回開催し、その結果を受け、取締役会において定期報告のほか臨時報告を行いました。主に、当社の移行計画および経営計画に対する日本の「脱炭素成長型経済構造への円滑な移行の推進に関する法律（通称、ＧＸ推進法）（※）」の改正の影響を確認し、特に燃料転換等の設備投資を伴うＧＨＧ削減施策の実施時期や内容の検討を進めました。

（※）排出量取引制度（ＧＸ－ＥＴＳ）や化石燃料賦課金、ＧＸ分野への財政支援の整備等に関する法律

②　戦略

（イ）概要

当社グループは、「サステナブル・ビジョン2030」の中で「脱炭素社会＆循環型社会」の実現を重要なサステナビリティ目標の一つとしています。また、ＴＣＦＤ提言にのっとり、パリ協定に基づく気候変動シナリオを前提とした将来リスクと事業機会を分析・整理しました。それらリスクと機会の影響と財務インパクトを特定した上で、対応策および指標・目標を設定し、経営戦略の強靭性（レジリエンス）向上を図ります。

（ロ）シナリオ分析

気候変動対策の進展によってさまざまなシナリオが考えられる中、以下「シナリオ分析の概要」に記載したシナリオを典型的なものとして参照しました。

今世紀末までの世界の平均気温の上昇が1.5℃に抑えられるシナリオと、４℃まで上昇するシナリオのそれぞれについて、2050年までの事業への影響と、当社グループの新たな機会を検討しています。

■シナリオ分析の概要

（ハ）シナリオ下のリスクと機会の洗い出し

1.5℃シナリオと４℃シナリオを踏まえ、気候変動に特化した当社グループのリスク・機会の抽出を行いました。抽出されたリスク・機会の項目を集約し、社会の変化という観点でまとめ直した上で、それぞれの対策案を検討しています（下表：「シナリオ別のリスク／機会とその対策」）。「サステナブル・ビジョン2030」を踏まえ、影響度と発生可能性の２軸による評価の結果、特に重要であると認識したリスクと機会は後述のとおりです。また、分析の対象とした期間は、「短期」を３年程度、「中期」を2030年まで、「長期」を2050年までとしています。

当社グループでは、原材料調達を含むサプライチェーン全体でのＧＨＧ排出量の削減を、リスク低減と機会創出の両面で捉えています。具体的には、Scope1,2の計画的な削減により、将来のカーボンプライシング制度による負担を軽減するとともに、お客さまからの脱炭素化要求に確実に応えられるように備えます。

また、原材料をリサイクル材やバイオマス由来素材へシフトすることにより、石油由来資源への依存度を下げ、将来の事業リスクを低減するとともに、事業機会の獲得・拡大につなげていきます。

さらに、水資源の希少化による様々な高度水処理の需要の高まりに対し、低エネルギーで淡水の造水が可能な海水淡水化用膜や、水資源のリサイクルを促進する高効率濃縮用膜の開発・販売により、事業拡大につなげていきます。

加えて、従来技術からの置き換えによるＧＨＧの削減貢献製品の事業拡大を見込んでいます。当社グループの代表的製品として、活性炭素繊維“Ｋフィルター”を用いたＶＯＣ回収装置があります。蓄電池関連の生産工場等で発生する揮発性有機化合物（ＶＯＣ）（※）の除去を省エネルギーで行い、さらに有機溶剤の回収・再利用を可能とすることでＧＨＧの削減と環境負荷低減の両面に寄与します。

（※）Volatile Organic Compounds

■シナリオ別のリスク／機会とその対策

（ニ）特に重要であると認識したリスクと機会

＜重要リスク１：水害（洪水・高潮等）による建物・設備への被害リスク＞

当社グループの主力工場である、敦賀・岩国・犬山工場はいずれも河川や沿岸付近にあり、かつ低地にあることから水害リスクを有しています。気候変動が進行する場合、海面上昇や降雨パターンの変化により、水害リスクはさらに高まると想定しています。2030年代における水害による資産減少額（建物および装置等の被害額）を簿価より試算した結果、当該３工場の合計金額は最大で約680億円となりました。なお、当該３工場の水害による資産減少額は、当該３工場の建物や装置等の簿価に国土交通省が公表している水害による被害率（※）を乗じて、概算しています。

（※）国土交通省『治水経済調査マニュアル（案）』（令和７年７月）

（リスクを低減するための施策）

これまでに、「水害対策ガイドライン」を制定し、当社グループ生産拠点における水害対策に関する基本方針を明確化しました。新規計画の生産設備や動力設備等への水害対策（高台設置／かさ上げ等）をはじめ、既存設備への防水扉や囲い塀の追加設置など優先順位をつけ順次実施しています。

（シナリオ分析に使用した主なパラメータ）

・東アジアにおける海面上昇幅 (「RCP8.5」,IPCC AR5）

＜重要リスク２：カーボンプライシングの導入＞

2030年度のScope1,2は、2020年度（実績90万トン－ＣＯ_２）を基準とした成り行き（ＢＡＵ）（※）シナリオにおいて、売上拡大に伴い約130万トン－ＣＯ_２に増加します。ＢＡＵシナリオにおいて2030年度の炭素価格単価を1.5万円／トン－ＣＯ_２と想定した場合の年間コストは約200億円となります。

（※）Business As Usualの略。ここでは特段のＧＨＧ排出削減対策を行わなかった場合を指します。

（リスクを低減するための施策とその費用）

当社グループは、Scope1,2の増加を気候関連の重要リスクと捉え、2030年度までの脱炭素社会に向けた移行計画（「カーボンニュートラルへのロードマップ」）を含む「サステナブル・ビジョン2030」を2022年度に公表しました。このロードマップでは、エネルギー削減・省エネルギー化（生産効率向上含む）、燃料転換、再生可能エネルギー導入を含むエネルギーの最適化等により2030年度のScope1,2を65.5万トン－ＣＯ_２以下に低減することを目標としています。この場合のカーボンプライシングによる年間コストは、約100億円となり、ＢＡＵシナリオと比較し、約100億円のコスト削減効果があります。

このカーボンニュートラルへのロードマップに沿った環境関連の投資を進めています。

（シナリオ分析に使用した主なパラメータ）

・炭素価格単価（Net Zero Emissions by 2050 Scenario, IEA WEO 2025）

＜重要リスク３：石油由来資源の削減や代替化する要請の高まり＞および

＜重要機会１：低炭素／脱炭素型素材や製品の需要増加＞

当社グループのコア事業であるフィルム事業はグループ全体の売上高の４割程度を占めます。また、現状のフィルム事業の売上高のうち、大部分が石油由来資源に依存したものです。今後の脱炭素に向けた社会変化（移行）の中で、お客さまを含む社会から石油由来資源の使用量削減や代替化の要請が高まることが予想され、気候関連の重要リスクとして認識しています。また、同時に低炭素／脱炭素型素材や製品の需要は増加し、事業機会が存在すると認識しています。

（リスクを低減する／機会を実現するための施策とその費用）

当社グループは、「サステナブル・ビジョン2030」において、石油由来資源の使用量低減につながる技術や取組み（※１）をグリーン化と定義し、2030年度にフィルム製品の60％でグリーン化を実現することを目標に設定しました。当年度においてその比率は18％となりました。

当年度においては、当社が新たに開発した高剛性の二軸延伸ポリプロピレン（ＯＰＰ）フィルムである“パイレンＥＸＴＯＰ”が、大手製パンメーカーの包装材料として採用されました。本製品は、高い剛性を付与することでフィルムの薄肉化を可能とし、従来の包装仕様や加工工程を可能な限り変更することなく、包装材料に使用されるプラスチック量を削減します。この結果、実際のプラスチック使用量を直接的に削減し、お客さまの石油由来資源使用量の低減に貢献しました。これに加え、マスバランス方式（※２）によるバイオマス原料を含んだ環境配慮型ＯＰＰフィルムが、大手コンビニチェーン「ファミリーマート」の定番商品「直巻おむすび」シリーズの包装材に採用されました。本フィルムは、マスバランス方式によるバイオマス由来のクレジットが割り当てられており、石油由来資源の削減に貢献しています。

石油由来資源の使用量を減らすフィルム製品は、低炭素／脱炭素型製品でもあり、フィルム製品のグリーン化を推進することで、リスクの低減と共に、事業機会の獲得・拡大を図ります。フィルム事業の2030年度の目標売上高である約2,200億円のうち、約1,300億円が、当機会の獲得・拡大によるものです。

このフィルム製品のグリーン化を実現するための当年度の費用は、グリーン化フィルムに関する研究開発投資額であり、フィルムセグメントの研究開発費である43億円に含まれます。

（※１）バイオマス原料を用いたフィルムの開発、薄型軽量素材のフィルム開発（高強度化）、使用後のフィルムのリサイクルを容易にするための環境配慮設計（モノマテリアル化）、リサイクル原料を使用したフィルム開発およびリサイクル化自体の技術開発

（※２）原料から製品への加工・流通工程において、ある特性を持った原料（例：バイオマス由来原料）がそうでない原料（例：石油由来原料）と混合される場合に、その特性を持った原料の投入量に応じて、製品の一部に対してその特性を割り当てる手法　(出典：環境省 「バイオプラスチック導入ロードマップ」)

＜重要機会２：水資源の希少化による様々な高度水処理の需要の高まり＞

気候変動の進行により、全世界で水不足や干ばつの発生リスクが高まると認識しています。今後、多くの地域で工業用水だけでなく生活用水の確保にも課題が生じ、淡水や淡水のリサイクル需要がますます高まると予測しています。

当社グループは、1970年代に紡糸技術を活用して開発されたＲＯ膜により海水淡水化事業に進出しました。ＲＯ膜はその素材特性により、塩素殺菌に優れた耐久性があります。特に閉鎖性海域などの微生物が増殖しやすい海水での海水淡水化に強みがあり、中東湾岸諸国での安定的な淡水の供給に貢献しています。

また、この技術を応用して、高効率に溶液を濃縮するＢＣ膜を開発・販売しています。これまでに、中国バッテリーリサイクル大手のリサイクル工場において、使用済みリチウムイオンバッテリーからリチウムを回収する工程やリチウムイオンバッテリーの部材工場の廃液からリチウムを回収する工程などに採用されました。この他、塩湖かん水からのリチウム濃縮用途、工場排水の排水処理・リサイクルや無排水（ＺＬＤ）化などで売上拡大を見込んでいます。

（機会を実現するための施策とその費用）

当社グループは、「サステナブル・ビジョン2030」において、2030年度に、膜による海水淡水化で1,000万人分の水道水相当量を造水する目標を設定し、2025年度時点で、その造水量は520万人分となりました。当年度においては、ＲＯ膜およびＢＣ膜の製造設備を増設し、生産能力をそれぞれ現行の３倍および２倍に引き上げる設備投資を決定しました。また、自動化設備の導入により生産の省力化・効率化を図り、2026年夏頃の稼働開始を予定しています。

これらの目標の実現、事業機会獲得のための当年度の費用は、水処理膜に関する研究開発投資額であり、環境・機能材セグメントの研究開発費である40億円に含まれます。

＜重要機会３：温室効果ガス排出削減貢献につながる製品の需要拡大＞

当社グループでは、従来技術からの置き換えによるＧＨＧの削減貢献に寄与する製品・設備・ソリューションを数多く有しています。蓄電池、製薬、印刷等の工場で発生する揮発性有機化合物（ＶＯＣ）を省エネルギーで除去し、有機溶剤の回収・再利用を可能とする装置（ＶＯＣ回収装置）もその一つです。当社グループでは、1970年代からＶＯＣの吸着材である活性炭素繊維“Ｋフィルター”と、それを用いたＶＯＣ回収装置を開発・販売しています。最新型のＶＯＣ回収装置では、加熱した窒素等を用いてＶＯＣを脱着する方式を採用し、さらに窒素の循環使用を可能にしています。この装置は、非常にコンパクトで運転エネルギーが少なく、不純物の少ない高品質の有機溶剤の回収が可能です。日本においては、2026年度から排出量取引制度（ＧＸ－ＥＴＳ）が開始されます。ＶＯＣの燃焼方式から窒素脱着式への置き換え需要が高まっており、従来技術である燃焼方式と比較し、ＧＨＧ削減効果が高いことが評価されています。

また、次世代電池である全固体電池生産工場での用途展開も進めていきます。さらに、ＧＨＧの削減貢献に寄与するソリューションを積極的に展開していきます。その他、“Ｋフィルター”を搭載した「ＶＯＣ水処理装置」では、欧米を中心に規制強化が進む有機フッ素化合物（ＰＦＡＳ）について、除去の有効性が確認されており、国内外の製造現場における展開が期待されています。

一方、半導体産業では、2000年代からＶＯＣ濃縮装置“ハニローター”を用いた装置システムの導入実績があり、昨今の半導体工場の日本国内回帰においても、その性能や実績が評価され採用が進んでいます。

（機会を実現するための施策とその費用）

東洋紡と三菱商事による合弁会社「東洋紡エムシー株式会社」では、海外展開の強化とともに、装置化と最終顧客へのアプローチを組み合わせたソリューションビジネスへの転換を図ります。顧客ニーズの丁寧な聞き取り、新規開発力の強化を通じて、事業拡大を進めてまいります。当社グループは、「サステナブル・ビジョン2030」において、蓄電池工場向けのＶＯＣ回収装置による2030年度の処理風量目標を70億Nm³/年としました。2025年度時点では、ＥＶ化減速の影響を受けてその処理風量は、62億Nm³/年にとどまっていますが、今後も、社会課題の解決を通じた事業機会の獲得・拡大を図ります。

この目標を実現するための当年度の費用は、ＶＯＣ回収装置に関する研究開発投資額であり、環境・機能材セグメントの研究開発費である40億円に含まれます。

③　リスク管理

当社グループは、グループ全体の気候変動課題を含むリスクを一元的に管理する「リスクマネジメント委員会」を設置しています。本委員会では、リスクマネジメント活動（特定・分析・評価・対応）を統括するほか、グループ全体のリスク管理に関する方針を策定し、ＰＤＣＡサイクルを回すことにより、実効的かつ持続的な組織・仕組みの構築と運用、およびリスク管理体制の強化に努めています。

「（１）サステナビリティ戦略　③リスク管理」に記載した、全社的なリスクに関するアセスメントの結果を踏まえ、気候変動により激甚化する水害（洪水・高潮等）リスクを含む自然災害リスク等を、当社グループの重大なリスクとして管理しています。

④　指標と目標

当社グループは、気候変動に対する目標を設定し、それぞれの施策を進めています。Scope1,2とScope3に対する目標はパリ協定が求める水準としており、2022年12月にＳＢＴイニシアチブにより科学的根拠に基づいた目標（Science-based targets）として認定されました。

2025年度のScope1,2は、77万トン－ＣＯ_２となりました（前年度実績78万トン－ＣＯ_２）。生産効率の向上や、エネルギーミックスの最適化、省エネルギー化等により、Scope1,2は、前年度比約1.6%低減しました。

一方、Scope3は当社グループのＶＯＣ処理装置の販売に起因し、カテゴリ11（販売した製品の使用に伴う排出）が増加傾向にあります。同装置への新技術や省エネ技術の導入を進めており、ユーティリティ使用量の抑制・再利用、省エネルギー化等、ＧＨＧ排出量の削減を進めています。なお、当社グループのＶＯＣ処理装置は、お客さま（蓄電池、製薬、印刷等）の工場で発生するＶＯＣを省エネルギーで処理するとともに、一部では有機溶剤の回収・再利用も可能です。ＧＨＧ排出量の削減だけでなく、環境負荷低減にも貢献しています。

（注）１．2050年度までにネットゼロにすることをめざしています。なお、2024年度と2025年度の再生可能エネルギーによる発電量はそれぞれ約1.5GWh、約2.4GWhです。

２．それぞれ直前年度（2023年度および2024年度）の実績です。

2025年度の実績については、2026年８月頃に当社ウェブサイトの統合報告書にて公表予定です。

（https://www.toyobo.co.jp/sustainability/report/）

（３）人材の多様性の確保を含む人材の育成に関する方針及び社内環境整備に関する方針

当社グループは、企業理念体系「ＴＯＹＯＢＯ ＰＶＶｓ」を基軸とした経営方針・事業戦略を実現するため

には、「人」こそが最も重要で大切な経営資本であり、「人」（従業員）が誇りとやりがいを持ち活躍できる“人材マネジメント”の仕組みと運用を通じて、従業員の幸せと当社グループの持続的成長を実現し、企業価値向上をめざしています。

人材マネジメントに関する実行責任者は、人事部門を統括する役員（常務執行役員）が選任されています。当社では、人事部門が主体となって、各事業所やグループ会社の人事部門責任者と定期的に情報交換・議論の場を設け、人材マネジメント関連の施策立案・実行につなげています。

①　人材マネジメント方針

企業理念体系「ＴＯＹＯＢＯ ＰＶＶｓ」を体現し、経営方針や事業戦略の変化に応じて能力や専門性を更新し続ける”人材活躍サイクル“を実現すると同時に、従業員が安心して働くことができる環境を構築します。

2026年４月以降は、新たに策定された「2030年中期経営計画」と「価値創造ストーリー」の実現に向け、人材戦略を計画、実行していきます。

②　人材の育成に関する課題と戦略

（イ）企業理念体系の体現をめざす人材の育成方針

企業理念体系「ＴＯＹＯＢＯ　ＰＶＶｓ」を体現できる人材として、「Values：大切にすること」で示す「変化を恐れず、変化を楽しみ、変化をつくる」ことができ、そして「TOYOBO Spirit～９つの約束（※）」を実践できる人材の育成と組織開発に取り組んでいます。

（※）９つの約束：東洋紡グループが大切にすることを、「挑戦」「信頼」「協働」を３つの柱として定めた日常の考え方や行動指針

挑戦（①先取　②創造　③遂行）

信頼（④安全へのこだわり　⑤お客さま満足　⑥現場・現物・現実）

協働（⑦双方向の意思疎通　⑧多様性の確保・活用　⑨やってみる機会の提供）

＜課題＞

企業理念体系は、2019年に策定されて以降、当社グループ内に理解が浸透してきています。行動として実践できる人材育成と組織開発を継続していくことに加えて、「2030年中期経営計画」で新たに策定した「価値創造ストーリー」を実現するための人材育成を検討、実行していく必要があります。

なお当該人材戦略については、「第４提出会社の状況　５従業員の状況等（１）人材戦略に関する基本方針等」に記載のとおりです。

＜戦略＞

組織に根付いてきたＤＮＡである「ＴＯＹＯＢＯ　ＰＶＶｓ」を体現する人材・組織を創出し続けるために、新卒新入社員研修、キャリア入社者研修、グループ会社管理者研修、管理職昇格者研修など各種研修の機会に「ＴＯＹＯＢＯ　ＰＶＶｓ」に関する講義と対話を通じ、引き続き浸透を図っていきます。また、人事考課における行動評価に「TOYOBO Spirit～９つの約束」を含めることで、従業員の行動の変容と定着を促進しています。さらに、「変化を楽しみ、変革をやり遂げる人づくりと場をつくる」ために、部門を越えた協働と異動の推進、および社外との共創機会の提供などの積極支援策を検討、推進していきます。

〇指標：従業員一人当たりの教育投資額（教育時間）

（ロ）事業環境変化に応じた能力と専門性を高める人材の育成方針

経営方針や事業戦略の変化に応じて能力や専門性を高める施策を充実させるとともに、当社グループが地球全体で事業活動を進めていく人材を育成していきます。

＜課題＞

当社グループでは、各部門・各事業所・工場独自の教育体系を持ち、技術伝承・知識習得を図っていましたが、一部は重複や不足する内容もあり、教育体系の改善を進めています。

＜戦略＞

■全社共通教育

当社グループにとって必要な共通知識を階層別・職種別・目的別に定め、全社の教育体系のもと、運営しています。

■技術者教育

技術者育成を担う技術総括部が中心となり、各事業所で実施されている研修体系を検証し、各部門に共通する技術を学ぶ技術者教育体系を整備し、モノづくり人材育成を進めています。

■専門技術・知識

部門で異なる専門技術・知識は、各部門で教育しています。さらには、必要な資格の取得を昇格要件と連携することで、それぞれの部門・等級に求められる能力や専門性を確保し、高めています。

■グローバル人材育成

当社では、海外マーケット開拓などができる海外要員を確保し、教育・育成を計画的に実施することを目的として、国内従業員を対象に、海外グループ会社で行う「短期海外業務研修」を2011年から実施してきました。参加者は累計100名に到達し、若手、中堅の従業員にとってグローバルビジネス参画への強い動機付けとなり、キャリアアップの大きな機会ともなっていましたが、業務としての海外派遣機会が増えてきたこともあり、2025年度以降は事業毎の海外派遣の中で実現しています。また、海外グループ会社の現地幹部候補を対象として、日本で教育を受ける「ナショナルスタッフ研修」を実施しており、これまで累計100名を超えるスタッフが来日し、受講しています。

〇指標：海外基幹人材の日本での研修受講者数、従業員一人当たりの教育投資額（教育時間）

（ハ）組織に関する課題と戦略

＜めざす組織・整備方針＞

変化に適応し、最適な配置によって人材を活かす組織（しなやかで強い組織）をめざしていきます。そのためにも組織を牽引する次世代経営人材として、自ら率先して「変化をつくる」人材を育成していきます。

＜課題＞

経営戦略と連動した人材マネジメントを実現するために、経営戦略実現に必要な人材要件を明示するとともに、継続的にリーダーを育成していくことが重要となっています。

＜戦略＞

■人材要件明示

事業運営に必要な人材の可視化を図るため、必要人材の人数と要件を明確にし、要員管理の高度化を進めていきます。

■次世代経営人材

選抜した人材に対して、経営幹部育成のための社内外の研修を実施しています。当社グループでは、次世代経営人材の育成施策を討議する「全社人材会議」を運用しています。マネジメントポストの後継者を討議する「全社人材会議」にて、人材の発掘と育成計画を経営メンバーにて検討し、部門・事業横断的な人材配置も行いながら、計画的に育成を図っています。

③　社内環境に関する課題と戦略

＜めざす社内環境・整備方針＞

多様な人材が共に高め合い安心と働きがいを実感できる職場環境の構築、風土の醸成をめざします。

安全・安心な職場環境を構築したうえで、従業員が「成長」「誇り」「やりがい」（＝「働きがい」）を感じることができる職場を実現していくことが、従業員の幸せと当社グループの持続的成長につながると考えています。

・安全・安心な職場の構築

従業員の心身の健康保持・増進を進め、多様な人材それぞれが働きやすい職場環境や各種制度を備えた当社グループをめざしています。

・ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン

東洋紡グループダイバーシティ推進方針を定め、Diversity（多様性：ダイバーシティ）、Equity （エクイティ：公平性）、Inclusion （インクルージョン：一体性）という３つの要素を柱としたダイバーシティを推進します。

＜課題＞

当社は、従来からダイバーシティ推進に取り組んできましたが、管理職に占める女性比率のさらなる向上をめざして目標を定め、施策を展開していきます。

＜戦略＞

■ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン

当社グループでは、働き方・キャリア・性別・国籍・人種・信条の異なる人たちの中にあって、互いを認め合い、協力して目標に向けた努力をすることが、個人と組織の成長につながると理解しています。異なる意見、多様な人材の存在価値を認め合い、高い目標へと力を合わせて努力することを大切にしています。

女性の活躍推進のため、人事・労務総括部にダイバーシティ推進グループを設置し、2015年から女性の活躍推進活動に取り組んできました。上司向けセミナー、女性リーダー育成セミナー、女性のキャリア開発支援セミナーなどを継続して実施し、従業員の意識改革を図っています。女性管理職（課長職以上）比率の数値目標を設定し、当該目標の達成に向け、新卒採用の女性比率を40％とする取組みを推進しています。また、社外のイニシアチブへも積極的に参画し、活動しています。こうした活動を通じ、当社（東洋紡㈱）は、女性活躍推進に関する「えるぼし（２段階目）」認定を2021年12月に取得しています。

また、育児支援として総合研究所内（滋賀県大津市）に企業内保育園「おーきっずⓇ」を開設しています。育児休業からの早期復帰、計画的な復帰を可能にするだけでなく、安心して出産できる環境の整備にもつながっています。

障がい者雇用率の向上については、労働環境の問題点の洗い出しを行い、整備につなげています。具体的な整備事案として、敦賀事業所、岩国事業所、犬山工場、庄川工場の事務所をバリアフリー化し、その他の事業所についても順次バリアフリーを意識した建物改良、積極的な障がい者の採用を進めています。

ジェンダーマイノリティを含め多様な人材が働きやすい職場づくりを推進するため、全従業員向けのLGBTQ＋相談窓口を設置しています。実務担当者向けの研修を実施し、ガイドラインなども整え、従業員の理解が深まるような啓発活動を展開し、それらの活動が認められ「PRIDE指標2024」においてゴールド、「PRIDE指標2025」においてブロンズを取得しました。

〇指標：管理職に占める女性比率

■健康経営

当社グループは、従業員の健康に配慮した働きやすい職場づくりを行うため、従業員の心身の健康保持・増進に向けて取り組んでいます。健康管理を経営的な視点で考え、戦略的に実践する「健康経営」に着手し、従業員の健康保持・増進により、生産性の向上や組織の活性化を図り、業績向上に寄与する取組みを推進しています。健康管理最高責任者（ＣＨＯ）である人事部門を統括する役員（常務執行役員）のもと、労務部、産業医・看護職、健康保険組合が連携する推進体制を構築し、「ＴＯＹＯＢＯ健康経営宣言」における以下の重点施策に取り組んでいます。

・従業員の健康意識向上（啓発・教育）への取組み

・従業員の生活習慣改善（運動・食事・禁煙支援など）への取組み

・メンタルヘルス対策の強化（高ストレス従業員・職場への改善対応など）への取組み

当社では、2022年度以降、健康保険組合との協働により受動喫煙やニコチン依存について解説する禁煙セミナーやオンライン禁煙外来の案内、女性特有の健康課題に対する理解促進を目的としたセミナーを開催するなど、従業員に対する啓発活動を行っています。健康診断は、法定項目に加え、健康保険組合との協働で、がん検診などの機会提供を行っています。がん検診は従業員本人だけでなく被扶養者の家族も含めて対象にしています。また、各拠点の保健スタッフが従業員の健康相談にも対応し、専門医療機関への紹介など、従業員の健康保持・増進を支援しています。

また、管理職向けのメンタルヘルスの研修等を実施し、啓発・教育に取り組んでいます。全従業員を対象とするストレスチェックの結果を基に、高ストレス従業員への個別対応を行うとともに、集団分析結果を各職場の管理職向けにフィードバックするなどの対応に取り組んでいます。

グローバル展開の加速のため、アジアを中心に全世界の拠点に海外赴任者を配置しています。海外赴任者には赴任前に人間ドック受診・予防接種の義務付け、現地での医療体制支援および渡航先情報の提供などの支援を行っています。

当社（東洋紡㈱）は、経済産業省と日本健康会議が共同で実施する「健康経営優良法人認定制度」において、2021年～2026年まで６年連続「健康経営優良法人（大規模法人部門）」に、そのうち2023年、24年の２年間は「健康経営優良法人（大規模法人部門）ホワイト500」に認定されました。引き続き、従業員の健康保持・増進に積極的に取り組むなど、健康経営を推進することで、企業価値のさらなる向上をめざします。

〇指標：健康経営ホワイト500認定

■多彩な人材が働きやすい職場環境と制度の整備

従業員が意識を変えて効率的に働き、仕事と私生活の充実を図ることができるよう、「働き方改革」に取り組むとともに、育児・介護、フレックスタイム、テレワークなどの制度を整備しています。当社は、法定基準を上回る内容の「育児短時間勤務」「介護休職」などの制度を導入している他、育児休業５日間を有給とする制度を設けています。子どもが生まれた男性従業員に個別に制度の案内を行い、上司からも取得を勧めることで、男性の育児休業取得を促し、「男性の育児休業取得は当たり前」となってきています。こうした活動を通じ、当社（東洋紡㈱）は、高い水準で子育て支援に取り組む企業として、「プラチナくるみん」認定を取得しています。

また、60歳で定年退職した従業員で、本人が希望し、通常勤務が可能と認められた者を再雇用するシニア社員制度を導入し、雇用を推進しています。再雇用されたシニア社員は、若手の育成や技術伝承の担い手として活躍しています。

〇指標：男性の育児休業取得率、年休取得率

■超過重労働による健康障害撲滅

当社では、健康障害の要因となり得る長時間労働の常態化を防ぐため、各事業所において労使で一定のラインを設定し、長時間労働につながる動きをチェックし、過度な労働時間の削減を進めています。また、各事業所で労使が協力し「定時にカエルデー」を設定して定時帰宅を促し、自分や家族のために時間を使うよう働きかけています。なお、３ヶ月連続で一定の基準を超えた場合、経営層に、状況および対応策を報告することとしています。

〇指標：過重労働者比率（2024年度以降は長時間労働による健康障害防止に重点化を図るため、従来の指標「年間法定時間外労働削減」から当該指標に変更しています）

■新人事制度の定着と自発的な学びの促進

2022年７月から運用がスタートした新人事制度においては、従業員全員が「成長」「誇り」「やりがい」を感じることができるように、「能力向上を促進・支援」「職責に応じた処遇と評価」「マネジメント力の強化」「多様な専門人材の活躍推進」という四つの方針を掲げて実行しています。

また、個人の能力向上につなげるために、等級毎の期待能力を明示し、年１回実施する人事考課時に行うキャリア開発シートの作成と上司との面談を通じ、将来のキャリアや能力開発を考える機会を設けています。そのうえで、職務上の期待や自身のキャリアに基づいて、自身が必要な知識・スキルを学ぶことができるよう、公募型の研修や自己啓発e-learning等のメニューを整え、自律的な学び・能力開発を支援しています。

■従業員エンゲージメント

上記各種戦略・施策への取組みの結果が、最終的に従業員エンゲージメントの向上につながるものと考え、全役員・全従業員を対象とする「エンゲージメントサーベイ」（2024年度までは「組織風土・働きがい調査」として実施）を実施しています。同調査によって定期的に従業員エンゲージメントの状況を把握し、従業員が誇りとやりがいを持って主体的に業務に取り組める環境を整えていきます。

〇指標：従業員エンゲージメントスコア肯定的回答率

※本稿において「当社グループ」と記載していない箇所は、特段の注記がない箇所を除き、東洋紡㈱、および主要な子会社である東洋紡エムシー㈱、東洋紡ＳＴＣ㈱における記載です。各国の法規制・慣習を含む地域の特性および事業形態・事業規模、それらを背景とした人事制度も異なることから連結会社ベースでの記載が困難であり、東洋紡㈱と同一の人事制度を適用している主要な子会社を対象に施策を展開しています。

④　指標と目標

上記方針に関する指標の内容、および当該指標による目標と当期の実績は以下のとおりです。

（注）１．「海外基幹人材の日本での研修受講者数」は全連結会社における目標と実績です。その他の指標については、東洋紡㈱、および主要な子会社である東洋紡エムシー㈱、東洋紡ＳＴＣ㈱における目標と実績です。各国の法規制・慣習を含む地域の特性および事業形態・事業規模、それらを背景とした人事制度も異なることから連結会社ベースでの記載が困難であり、東洋紡㈱と同一の人事制度を適用している主要な子会社を対象として各種指標と目標を設定し、施策を展開しています。

２．2025年度目標です。2026年度以降は、新たな指標と目標を設定する予定です。