メディカル･データ･ビジョン

５【従業員の状況】

(1）連結会社の状況

　（注）１．従業員数は就業人員であります。また、臨時従業員は従業員数の100分の10未満であるため、記載を省略しております。

　　　　２．当社グループは、医療データネットワーク事業の単一セグメントであるため、セグメント別の記載を省略しております。

　　　　３．使用人数が前連結会計年度末と比べて53名増加しましたのは、事業拡大のため人員採用を積極的に行ったためであります。

(2）提出会社の状況

　（注）１．従業員数は就業人員であります。また、臨時従業員は従業員数の100分の10未満であるため、記載を省略しております。

　　　　２．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

　　　　３．当社は、医療データネットワーク事業の単一セグメントであるため、セグメント別の記載を省略しております。

　　　　４．使用人数が前事業年度末と比べて67名増加しましたのは、主に事業拡大のため人員採用を積極的に行ったためであります。

(3）労働組合の状況

　　　　労働組合は結成されておりませんが、労使関係は良好であり、特記すべき事項はありません。

(4）管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

①提出会社

（注）１．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

　　　２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の４第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

②連結子会社

「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）及び「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定による公表義務の対象ではないため、記載を省略しております。

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

　文中の将来に関する事項は、別段の記載がない限り、本書提出日現在において、当社及び当社グループが判断したものであり、その達成を保証するものではありません。

(1) サステナビリティ共通

＜MDVグループサステナビリティ基本方針＞

　私たちMDVグループは、「医療や健康分野の ICT 化を推進し、情報の高度活用を図ります」という使命のもと、医療や健康分野における社会課題の解決を経営の最重要事項の一つと捉え、持続的な企業価値向上を目指します。

＜サステナビリティの考え方＞

　医療を取り巻く社会課題の一つに、データ活用の遅れが挙げられます。

技術の進歩に伴い、さまざまなデータの活用が私たちの生活の質向上につながっています。しかしながら、我が国における医療データの活用は、他産業や他国と比較して遅れていると言えます。高齢化が進む中、医療データの活用促進は急務であり、私たちはこのような課題に対し、事業活動を通して解決に挑むことが使命であると捉えています。

当社グループが注力すべき重要課題を特定したうえで、具体的な取り組みと目標を設定し、その実行を通じて持続的な発展を目指していきます。

＜MDVグループのマテリアリティ＞

　当社は、医療を選択できる社会を実現するために優先的に対応すべき重要な事項をマテリアリティ（重要課題）として特定しました。各マテリアリティの取り組みを推進し、企業価値向上と持続的成長の実現を目指していきます。

＜マテリアリティ一覧＞

＜ガバナンス＞

当社グループは、取締役会の下部組織として、「サステナビリティ推進委員会」を設置しています。当委員会は代表取締役社長を委員長とし、取締役、執行役員、リスク・コンプライアンスを統括する部門責任者、常勤監査役等で構成されています。

当委員会は、サステナビリティ推進の専任部署として設置したCSR室を運営事務局として、当社グループのサステナビリティ推進活動（人的資本活用、環境保護、人権、知的財産保護など）に関する全体計画や戦略・施策などの企画・立案、その進捗状況のモニタリング、達成状況の評価を行い、四半期ごとにその内容を取締役会に報告・提言を行っています。

　　＜サステナビリティ推進体制＞

(2) 気候変動への対応

　当社グループは、TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）の提言に沿って、気候変動に関する重要情報を以下のとおり開示します。

① ガバナンス

　当社グループは、「環境」、「社会」、「経済」に配慮した企業活動の実践を通じ、持続可能な社会の実現と企業価値向上の両立を図るため、2022年7月より取締役会の直下にサステナビリティ推進委員会を設置しております。当委員会は四半期に一回開催され、ESG関連の最高責任者である代表取締役社長を委員長とし、常勤監査役や各事業本部長や室長から構成されており、当社グループのサステナビリティ推進活動に関する全体計画や戦略・施策等の企画・立案、その進捗状況のモニタリング、達成状況の評価を行っています。特に気候変動事項については、経営企画本部長を分科会長とした「環境への配慮と持続可能な社会の達成に向けた分科会」を委員会の下部組織として設置し、全社横断的な重要テーマとして活動方針の策定やモニタリングを実施しております。その内容を四半期に一回の頻度で取締役会に報告しており、取締役会では報告内容について諮問、監督を行う仕組みとしています。

② 戦略

＜分析プロセス＞

　TCFD提言で示された各リスク・機会の項目を参考に、気候変動問題が当社グループの事業に及ぼすリスク・機会に関して、以下のステップで検討いたしました。

　また、1.5℃シナリオと、4℃シナリオの二つのシナリオを用いて、政策や市場動向の移行（移行リスク・機会）に関する分析と、災害などによる物理的変化（物理リスク・機会）に関する分析を実施しました。

＜気候変動シナリオについて＞

・1.5℃シナリオ（脱炭素シナリオ）

　気候変動の影響を抑制するためにカーボンニュートラル実現を目指した取り組みが活発化し、世界の平均気温を産業革命期以前と比較して1.5℃に抑えることを目指したシナリオ。1.5℃シナリオでは、移行リスクの中でも政策・法規制リスクの影響が2℃シナリオに比べて大きくなると想定されている。

・4℃シナリオ（高排出シナリオ）

　気候変動対策が現状から進展せず、世界の平均気温が産業革命期以前と比較して今世紀末頃に約4℃上昇するとされるシナリオ。物理リスクにおける異常気象の激甚化や海面上昇リスクによる影響が大きくなると想定されている。

　　　・1850～1900年を基準とした世界の平均気温の変化

出典：IPCC第6次評価報告書第1作業部会報告書 政策決定者向け要約 暫定訳（文部科学省及び気象庁）より、図SPM.8を転載

＜リスク・機会のインパクト評価と対応策の選定＞

　気候変動シナリオをもとに当社グループの事業に与えるリスク・機会に関して、重要リスク・機会として以下の項目を抽出しました。抽出したリスク・機会の項目が事業に与える影響を、シナリオ分析を通して定性・定量評価を行い、対応策を立案しております。評価に用いたシナリオは主に、1.5℃シナリオとしてIEA Net Zero Emission、4℃シナリオとしてIPCC SSP5-8.5を用いました。

・時間軸 短期:3年以内、中期:3～10年、長期:10～30年

・影響度 重大:巨大な損失、大:甚大な損失、中:大きな損失、小:中程度の損失、極小:わずかな損失

③ リスク管理

＜気候関連リスクを識別・評価するプロセス＞
　当社では、「統制委員会規程」を制定し、事業運営上において発生しうるあらゆるリスクの予防、発見、是正、及び再発防止に係る管理体制の整備と発生したリスクへ対応するために、代表取締役を委員長とした「統制委員会」を設置しております。気候変動に伴うリスクについては、短期的なリスクのみならず中・長期的なリスクに関してもサステナビリティ推進委員会にて特定、評価をしており、特に重要であるリスクについては必要に応じて取締役会に報告される体制となっております。

＜気候関連リスクを管理するプロセス＞
　識別・評価された気候関連リスクに関しては、リスク軽減のためにサステナビリティ推進委員会にて予防策、対応方針を決定します。なお、その他全社のリスクについては統制委員会にて管理しており、リスク対応策に関しては取締役会に報告された後、取締役会から統制委員会を経て、関連する対応組織にて実行されます。また、図のとおり「リスク影響度」と「発生頻度」を軸にそれぞれ5段階で評価し、総合評価としてリスクの重要性を4段階にて分類することで対処すべきリスクの重要性を決定しております。

＜全社のリスク管理への統合プロセス＞
　「統制委員会」は原則として四半期に一度開催され、当社のリスクマネジメント取組において対象とするリスク項目への対応状況を評価しております。気候変動に係るリスクに関してもサステナビリティ推進委員会とリスク・コンプライアンス委員会が連携することにより全社的なリスクと同様のプロセスで管理され、統合的なリスク管理体制を構築しております。

④ 指標と目標

　当社グループは、気候関連問題が経営に及ぼす影響を評価・管理するため、2022年度よりGHGプロトコルの基準に基づき温室効果ガス排出量（Scope1-3）の算定を実施しております。温室効果ガス排出量の削減目標については、当社グループを対象に2030年度に2023年度の基準排出量からScope1,2は42%以上、Scope3は25%以上の削減水準を設定しております。本目標は、2025年3月に、国際的イニシアチブである Science Based Targets initiative(SBTi)から「1.5℃水準」のSBTの認定を取得しました。認証を受けた目標は、短期目標（Near-Term）です。目標の達成に向けて、再生可能エネルギーの導入や、省エネルギーの徹底など各種削減活動を推進いたします。

　　＜当社グループにおける温室効果ガス排出量＞

・算定対象としては以下のとおりとなります。

Scope1,2,3：メディカル・データ・ビジョン株式会社,CADA株式会社,MDVニューコネクト株式会社,株式会社Doctorbook,メディカルドメイン株式会社,株式会社AIRBIOS,株式会社システムビィー・アルファ（2024年7月1日付で当社に吸収合併）

　・環境省、経産省「サプライチェーンを通じた組織の温室効果ガス排出量の算定に関するガイドライン」に基づき算出しております。

　　上記に記載のないカテゴリーは、排出源が存在しない、もしくはScope1,2に含めて算定しております。

　・Scope2排出量に関しては、マーケット基準にて算定しております。

　・環境省 算定・報告・公表制度、環境省 Ver.3.1、一部自社係数を用いて算定しております。

　・2024年度の排出量に関しては、2025年2月時点の排出係数を使用しております。

(3）人的資本

　①戦略

　当社グループのマテリアリティの一つは、「創造力・行動力・連携力のある人材によるイノベーション創出」です。

　当社グループにとって「人」こそが価値創造の源泉であり、多様なバックグラウンドを持つ人材による豊かな発想が必要です。すべての従業員と、これから仲間になるすべての人にとって主体的・意欲的に働ける環境を整備し、新たな価値創造に挑戦する文化を醸成するため、「人材育成方針」と「社内環境整備方針」を掲げました。

＜人材育成方針＞

　MDVの持続的な成長を達成し創業当初からの想いである経営理念を実現するためには社員一人ひとりが当社の文化を理解・実践し、挑戦し続けることが可能な組織・文化を形成することが必要です。そのような文化を形成する社員を輩出するために、MDVでは人材育成を最重要の経営施策の一つとして位置づけ、「① 理念の浸透 」「② 挑戦を促す環境の整備 」「③ 成長実感に結びつける 」という３つの柱となる考え方のもと、多様な人材が活躍できる組織づくりを目指します。

＜人材育成方針に基づく３つの柱＞

　１．当社の理念・経営方針の浸透による社員の意識変革（理念を浸透する）

　２．既存の事業だけに囚われず挑戦し続けられる環境の整備（挑戦を促す）

　３．成長を実感し、還元することが可能な制度の整備（成長実感に結びつける）

＜社内環境整備方針＞

　人材育成方針に基づき、社員それぞれが心身共に健康な状態を維持でき、最大限のパフォーマンスを発揮できる社内環境のもとで、公平性ある機会提供のもと、挑戦し、成長実感をもって活躍する事ができるよう、以下の3 点を整備します。

＜社内環境整備方針に基づく３つの柱＞

　１．多様な人材を登用・理解し、挑戦、活躍に繋げられる環境整備

　２．社員の健康と安全の確保

　３．連携・協力可能で良好な労使関係・職場環境の創出

＜求める人材像＞

　当社グループが目指す社会を実現するためには、既存事業の延長線上だけでなく、常に挑戦し、新しい価値を生み出し続ける必要があります。そのため、主体的、積極的に挑戦する人材が活躍できる組織を目指しています。しかし、一人でできることは限られます。他者・他社に協力を求め、お互いに補い合いながらチームで目的を達成できる力が同時に求められます。このような力を持った人材が高く評価され、また次の挑戦につなげることができるよう、組織の仕組みを整備していきます。

＜３つのC＞

　創造力　Creativity

　　自ら知識や情報を取りに行き、失敗を恐れずに新しい価値を生み出し続ける力

　行動力　Challenge

　　主体的かつ積極的にスピード感をもってチャレンジできる力

　連携力　Cooperation

　　社外も含め、チームで連携・協力できる力

② 指標と目標

＜DE＆Iの推進＞

　当社のさらなる発展のためには、多様なバックグラウンドを持つ人材による豊かな発想が必要です。多様な人材の活躍を後押しする取り組みの一つとして、ジェンダー・ギャップの縮小を目指し、女性管理職比率の向上と男性の育児休業取得率向上を目標に掲げました。

　当社の現状を見ると、育児休業から復帰する女性従業員は多いものの、管理職に就く者が少ないという課題があります。管理職としての仕事と、育児を含む本人の生活を両立させるため、働く環境や制度の整備と、本人の希望に合わせたキャリアアップ支援、男女公正な機会の提供、周囲の意識改革を行っていく方針です。

計画期間

　2023年11月10日～2026年12月31日

数値目標

　目標１：管理職に占める女性割合を30％以上とする

　（取組内容）

　　2024年1月～　キャリア形成の方向性に関する面談機会を設定・実施する

　　2024年3月～　キャリア形成研修の内容を検討する

　　2024年6月～　候補者の選定とキャリア形成研修を実施する

　　2025年1月～　登用を行う

　目標２：男性の育休取得率を100％とする

　（取組内容）

　　2024年1月～　育児休業を促進するため、利用可能な両立支援制度に関する周知を行う

　　2024年3月～　両立支援制度について情報収集し、都度検討する

　　2024年6月～　管理職向けダイバーシティマネジメント研修を実施する

※本指標と目標については、主要な事業を営む会社においては、関連する指標のデータの管理とともに、具体的な取り組みが行われているものの、連結グループに属する全ての会社では行われていないため、連結グループにおける記載が困難であります。このため、指標に関する目標及び実績は、連結グループにおける主要な事業を営む、当社のものを記載しております。

③ 取り組み

＜新卒採用の強化と育成体系の構築＞

　当社はマテリアリティに基づき、人的資本投資に注力しています。

これまで長年、即戦力の中途採用を中心としておりましたが、2024年入社の代より、新卒中心の採用にシフトしました。当社の理念に共感した人材をキャリアの早い段階から育成し、当社の求める力「3つのC」を体現する人材を増やしていきます。そのような新卒入社者の割合を増やすことで、既存の従業員にも影響を与え、会社全体の共感を高めていきます。

・オンボーディング研修

　「3つのC」を体現している人材を「自らストーリーを描いて、形にできる人」と表現し、従業員の自発的な発想と行動を促すプログラムを構築しました。

広く、高く、深く考える習慣をつける施策から、一般的なビジネスマナー研修まで、幅広く実施しています。入社後１年間を通じ、教わったことをそのまま実行するのではなく、どうあるべきか、自分はどうしたいかを起点に行動する人材を育成します。

＜人事制度改定＞

　人員増強に伴い、従前の人事制度が実態と合わなくなっていたことや、新卒採用重視に舵を切ったことにより人事制度全体を見直し、2025年1月に施行いたしました。マテリアリティに基づき、当社で働くすべての従業員が主体的・意欲的に働ける環境を整備することを通じて、「3つのC」を強化していきます。

・テーマ

①評価と報酬の連動性を高める

②目標設定のルール明確化

従業員一人一人の出した成果に対して報いることができるように設計しました。

・等級制度

　飛び級ありの職能等級制度です。新卒入社者に、等級定義に合わせた能力を順々に獲得させるとともに、飛躍的な活躍をする人材は飛び級させる設計です。

・背景

　これまで、中途採用メインで各領域のスペシャリストが活躍する組織でした。新卒入社者にとっては、社内における人材の流動性が少ないことにより、成長機会の創出が難しいと同時に、企業経営全体を見る力を育成しにくいデメリットがありました。職能等級制度を導入することで、一定のスペシャリスト性を担保しながらも、ローテーションをしやすくし、次世代の経営者を育成できる環境を整備しました。

・評価制度

MBO(目標管理制度)を導入

　成果と能力に対してそれぞれ目標をたて、半期ごとに評価するサイクルです。成果目標は、全社目標からブレイクダウンされ、個人の等級に合わせて設計します。能力目標は、各等級に定義された要件を満たすように個人に合わせて設計します。それぞれの達成度を評価します。

・報酬制度

　月例給与と賞与から成り立ちます。賞与は、年に１回、会社業績と部門業績に加え、成果目標の達成度に応じた個人業績の係数をかけ、その年の成果に報いる形で支給する設計です。

　月例給与は、成果目標と能力目標の達成度に応じて昇給額が決定します。

＜社内環境整備実施事項＞

・フレックスタイム制の導入

　様々な事情を持つ方が働き続けられる環境を整備するとともに、各個人にとって効率のよい時間の使い方をすることで、1人あたりの生産性を高めるため、フレックスタイム制を導入しました。

・補助制度

　従業員の行動変容を促す補助制度を整備しました。

「3つのCを強化する施策」と「社会問題の解決に資する施策」の2軸で設計しています。

・従業員エンゲージメントサーベイの実施

　当社は、個々を活かし働きがいを生み出す組織を目指すには、従業員エンゲージメントが重要であると考えています。組織課題の認識と解決に向けて、 2023年度に従業員エンゲージメントサーベイを導入しました。2024年度の結果では、2023年度と同様、階層間の意思疎通の項目や戦略目標への納得感が課題として出ました。

　課題に対する取り組みとして、本部ごとに重点的に取り組む課題を抽出するため、本部長を集めた勉強会を行いました。各本部で課題を特定し、それに向けたアクションプランを作成して取り組んでいます。また、全社の取り組みとしては、重点事業において、全社員に向けに事業推進の背景説明と半年毎の進捗報告を行い、質疑応答を通じて納得感の醸成を図っています。