ハリマ化成グループ

人材戦略に関する基本方針等

(1) 【人材戦略に関する基本方針等】

①　連結ベースの経営方針・経営戦略等と関連付けた人材戦略

当社グループは、「パインケミカル（松脂化学）」を基盤事業にしたグローバルカンパニーとして、「人と技術を大切にする」という理念を戦略の核に据えています。

■戦略との連動

・世界に拠点を展開する「グローバル経営」を支えるため、全社員が共有すべき価値観(バリュー)と行動特性(コンピテンシー)を定義しています。

・当社グループとしての連動性を重視し、単なるスキルの習得だけでなく、感謝・素直・謙虚といった「人づくり」を企業価値向上の必須要素としています。

■具体的方針

・グローバル人材の育成：海外拠点との人材交流や、異文化理解を含むコミュニケーション能力の強化を推進。

・ダイバーシティ：性別や国籍を問わず、知的で感性豊かな「チャレンジャー」を求める人材像として掲げています。

②　人材戦略を踏まえた従業員給与等の決定方針

当社および主要な事業子会社において、以下の方針をとっています。

■能力と役割の重視

・上述の「価値観（バリュー）」、「行動特性（コンピテンシー）」の体現度合いや、役割の大きさを評価に反映させる体系をとっています。

■市場競争力の維持

・有価証券報告書内でも、「他社の状況と比較し、相応の報酬となっていること」を考慮する旨が記されており、業界標準や世間相場を意識した給与設定を行っています。

■業績との連動

・賞与等において連結および部門の業績を反映させ、経営目標達成への意識を高める仕組みを導入しています。

(2) 【従業員の状況】

①　連結会社の状況

2026年3月31日現在

(注) 1. 従業員数は就業人員数です。

 2. 従業員数欄の(外書)は、臨時従業員数の年間平均雇用者数です。

3. 共通部門として記載されている従業員数は、特定のセグメントに区分できない管理部門に所属しているものです。

②　提出会社の状況

2026年3月31日現在

(注) 1. 平均年間給与は、賞与および基準外賃金を含んでいます。また、臨時従業員、休職者・休業者は含みません。

2. 従業員数は、当社から他社への出向者、臨時従業員を除き、他社から当社への出向者を含む就業人員数です。

(注) 1. 従業員数は、当社から他社への出向者、臨時従業員を除き、他社から当社への出向者を含む就業人員数です。

2. 共通部門として記載されている従業員数は、特定のセグメントに区分できない管理部門に所属しているもので

　 す。

③　最大人員会社の状況

ア　当事業年度における従業員数が最も多い会社

ハリマ化成株式会社

2026年3月31日現在

(注) 1. 平均年間給与は、賞与および基準外賃金を含んでいます。また、臨時従業員、休職者・休業者は含みません。

2. 従業員数は、当社から他社への出向者、臨時従業員を除き、他社から当社への出向者を含む就業人員数です。

イ　上記アの会社の次に従業員が多い会社

ハリマ食品株式会社

2026年3月31日現在

(注) 1. 平均年間給与は、賞与および基準外賃金を含んでいます。また、臨時従業員、休職者・休業者は含みません。

2. 従業員数は、当社から他社への出向者、臨時従業員を除き、他社から当社への出向者を含む就業人員数です。

④　労働組合の状況

当社グループの労働組合は、1961年4月23日に播磨化成労働組合(現ハリマ化成労働組合)として結成され、

2026年3月31日現在の組合員数は362名であり、労使関係は組合結成以来安定しています。

上部団体はありません。

⑤　管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率および労働者の男女の賃金の差異

提出会社および主要（全労働者101名以上）な連結子会社

（注）1. 「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成23年法律第64号）の規定に基づき算出したものです。

2. 「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成3年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成3年労働省令第25号）第71条の6第1号における育児休業等の取得割合を算出したものです。

3. 管理職に占める女性労働者の割合 ％ ＝ 女性の管理職数 ÷ 管理職数 × 100（％）※「管理職」とは、「課長級」と「課長級より上位の役職（役員を除く）」にある労働者の合計。

4. 対象期間：2025年度（2025年4月1日から2026年3月31日まで）

賃金：基準給、超過労働に対する賃金、賞与等を含み、退職手当、通勤手当等を除く。また、休職者・休業者は含みません。

  正規雇用労働者：出向者については、当社から社外への出向者を除き、他社から当社への出向者を含む。

  パート・有期労働者：嘱託社員(定年後の再雇用者、契約社員)、パートタイマーを含み、派遣社員を除く。

5. 男性労働者の育児休業取得率について、当社の連結子会社のうち一部の国においては、育児休業制度が法的に存在しない、または制度があっても利用率が極めて低い状況にあることから、法規制や労働慣行の違いにより統一的なデータ収集が困難です。これらの事情を踏まえ、「-」と表記しています。

2 【サステナビリティに関する考え方および取組】

文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものです。

(1) サステナビリティに対する考え方

当社グループは「自然の恵みをくらしに活かす」基本理念の下、独自技術に磨きをかけ、天然素材の原料を有効活用して環境負荷の軽減に役立つ製品を供給することを通じて、サステナブルな社会の実現に貢献することを目指しています。

当社の中期経営計画「NEW HARIMA 2026」では、長期ビジョンHarima Vision 2030「自然の恵みをくらしに活かす 心と技術でサステナブルな未来を世界に届けます～Pine Chemicals & Beyond ハリマ化成グループ」を標榜し、当社の成長を目指した企業活動が、同時にサステナブルな社会の建設にも役立つことを理想とした施策に取り組んでいます。具体的には、①加古川製造所等でのバイオマス発電や太陽光発電の推進と生産現場でのエネルギー効率改善努力を通じた温室効果ガスの削減目標の追求、②環境負荷の軽減に役立つ「サステナブル製品」群の生産・販売拡大と技術開発による新たなサステナブル製品の上市、③様々な背景を持つ従業員がサステナブルな社会建設に向けた企業活動で能力を十全に発揮できることを目的にした、人材育成・人事制度の運用見直しなど人的資本環境の整備、などを進めています。

当社グループは2021年12月に「TCFD (Task Force on Climate-related Financial Disclosures:気候関連財務情報開示タスクフォース)」提言への賛同を表明しました。またカーボンニュートラル実現を成長の機会として捉え、自ら以外のステークホルダーも含めた経済社会システム全体の変革を行うための議論と新たな市場の創造のための実践を行う場として2022年3月に設立された「GXリーグ」にも賛同を表明しています。

TCFD提言に基づき、「ガバナンス」、「戦略」、「リスク管理」、「指標と目標」の4項目について、情報開示を推進します。 

(2)  ガバナンス

当社のサステナビリティ推進に関連する重要な経営課題は、サステナビリティ委員会より取締役会に付議・報告されます。取締役会は、当社の事業全般にわたるリスクと機会の評価に基づき、当社の持続的成長と社会課題の解決につながる具体的施策とその実行計画につき審議・決定し、監督します。サステナビリティ委員会は、委員長を経営企画グループ担当役員とし、気候変動をはじめとする環境経営については安全・環境・品質グループ長が、人的資本経営については人事・総務グループ長が、それぞれ取りまとめを担当しています。同委員会では、委員である関係部門の責任者から、各部門が所管するサステナビリティ施策の取り組み状況および課題について定期的に報告を受けています。

サステナビリティ委員会は、これらの報告内容をもとに、施策の進捗状況の確認およびモニタリングを行い、取締役会に報告しています。取締役会は、委員会からの報告を踏まえ、サステナビリティに関する施策の実行状況を監督し、必要に応じて対応方針の見直しや是正ができる体制をとっています。

2025年度はサステナビリティ委員会を2回開催し、サステナビリティ方針、マテリアリティ見直しを取締役会で承認を受けた他、温室効果ガス排出量削減、人的資本への取り組みについて取締役会に報告しました。

また、取締役、執行役員ほかの幹部社員をメンバーとするグループ経営会議（月1回）では、経営目標の達成状況のみならず、当社を取り巻く経営環境に起因するリスク・課題の把握と評価、それに対する対応策が報告・討議されます。この場で、事業部門の現場が直面するサステナビリティ関連の課題も共有され、経営陣が必要な対策を指示します。（4「コーポレート・ガバナンスの状況等」(1) ② e 経営組織その他コーポレートガバナンス体制の概要　参照）

グループ全体のサステナビリティ関連の実務面の取り纏めには、本社部門の一部である安全・環境・品質グループ、人事・総務グループと経営企画グループ内のサステナビリティ推進課があたっています。安全・環境・品質グループは、主に生産現場における現状把握とデータ整備、運営指導等にあたり、人的資本経営は、人事・総務グループが経営層と連携し、人材戦略を策定し実行します。またサステナビリティ推進課が全社的な施策の企画と取り纏めを担当しています。

(3)  戦略

① 経営の重要課題（マテリアリティ）

私たちハリマ化成グループは、企業理念「自然の恵みをくらしに活かす」のもと、持続可能な社会の実現に向けて、社会課題解決と企業価値向上の両立を目指します。持続可能性の高い事業基盤を構築することを起点に、環境負荷低減、人材が安心して活躍できる職場づくり、ガバナンスと情報開示の充実、を通じてステークホルダーとの信頼関係を築いてきました。これらの取り組みに基づき、方針を明文化し、マテリアリティの再定義とKPI（重要業績評価指標）の設定を行いました。

※1:ハリマ化成、ハリマエムアイディ、セブンリバー、ハリマ化成商事（ゴルフ場およびホテル除く）、日本フィラーメタルズ

※2:ハリマ化成、ハリマエムアイディ、セブンリバー、ハリマ化成商事、日本フィラーメタルズ、ハリマ食品

※3:ハリマ化成と出向者

② 社会的課題解決に向けた「サステナブル製品」の拡販

当社は、粗トール油を蒸留してトールロジン、トール油脂肪酸を生産する国内唯一のメーカーです。当社は、さらにトールロジン、トール脂肪酸から生産するパインケミカル製品だけでなく、様々な環境配慮型製品を社会に供給しています。

中期経営計画「NEW HARIMA 2026」では、当社グループの強みを活かし、再生可能原料の使用、有害性物質・VOC低減、3R、脱プラといった環境負荷を低減する社会的課題の解決に役立つ製品として「サステナブル製品」を拡販する戦略を掲げています。

③ 脱炭素社会実現に向けた取り組み

当社の主業であるパインケミカル事業は、松材からパルプを製造する時に副生する粗トール油を原料として有効利用して様々な化学素材を生産する、循環型ビジネスモデルを特徴としています。

当社グループの循環型事業の成長と脱炭素社会実現に向けた取り組みには比較的長い歴史があります。1958年にトール油精留事業に参入、2005年には加古川製造所（兵庫県加古川市）にバイオマス発電設備、2014年には伊保基地（兵庫県高砂市）で太陽光発電システム（発電能力1,129kW）を稼働させるなど、脱炭素社会の実現に取り組んできました。2022年にはカーボンニュートラル都市ガスを導入し、2023年には地域行政・住民との価値共創・課題解決プロジェクトとして「ため池水上太陽光発電事業」を開始しました。2023年4月には加古川製造所に実質CO2フリーのプラント運営をめざすミルセン（香料原料）の製造設備を完工しました。また、再エネ指定の非化石証書を組み合わせることで加古川製造所の電力CO2排出量のゼロ化を実現し、その他の国内工場でも同様の取り組みを進めています。

2021年6月には、国内の温室効果ガス削減ロードマップを公表しました。2030年46%削減（2013年度比）という政府の温室効果ガス削減目標に対して3年前倒しし、2027年に46%削減、2030年には50%削減を目標にしています。その実現に向けて、再生可能エネルギーやバイオマスエネルギーの拡大、エネルギーの効率化に取り組みます。

＜温室効果ガス削減ロードマップ（CO2換算）＞

(4)  リスク管理

4「コーポレート・ガバナンスの状況等」に記載のとおり、当社グループの事業経営は、株主をはじめ、顧客、従業員、取引先、地域社会等のステークホルダーに対する企業価値を、持続的に高める事を基本方針としています。経営の透明性、合理性を向上させ、適時適切な意思決定を担保するために、取締役会、監査等委員会、監査グループの活動の充実、および内部統制システムの整備に努めながら、ディスクロージャー（情報開示）、コンプライアンスおよびリスクマネジメント体制の強化をはかっています。

(5)  指標および目標

持続可能社会の建設に向けた環境課題や社会課題の解決に当社が取り組む際に、サステナブル製品売上高と温室効果ガス（GHG）排出量を「指標と目標」として進捗管理しています。温室効果ガス排出量の管理は、Scope1、2に加え、2022年より部分的にScope3の集計を開始しており、各目標の達成に向けた取り組みを進めます。

単位：百万円、t-CO2

（参考）

※1 2023年度以降のGHG排出量は、温対法に基づく「温室効果ガス排出量算定・報告・公表制度」の改正後の係数を使用。

※2 ハリマ食品(株)、ハリマ化成商事(株)が所有しているゴルフ場およびホテルは集計から除外。

※3 ローターのGHG排出量は、算定方法を温対法からGHGプロトコルに変更したことにより、2019年度以降遡って修正しています。

※4 2021年度はハリマ化成(加古川)とハリマMID(加古川)、2022年度以降はハリマ化成グループ、ハリマ化成、ハリマMIDを対象に算定。

※5 2025年度実績については、現在、集計中です。

(6)  人的資本について

従業員は会社にとって最大の財産で、その成長が会社全体の発展に繋がるという意識のもとに、従業員一人ひとりが安心して仕事に全力投球でき、仕事を通して自己実現できる環境の整備に取り組んでいます。

特に2015年に導入した、統一された価値観“バリュー”を中心に据えた人材育成制度は、企業の経営戦略と人事戦略を連動させるための制度です。この制度では、“バリュー”を採用や教育、評価等に組み込み、多様化する価値観の中で従業員の方向性を統一します。この制度により、企業価値の創造や企業理念の実現に求められる人材ポートフォリオを実現できると考えています。

また、2022年度を初年度とする中期経営計画「NEW HARIMA 2026」では、基本方針3本柱の一つとしている「新規事業、成長分野に向けた研究開発」において、成長分野への資源配分と新製品開発による市場参入を目指しています。

今後も、企業理念の実現とその時代に求められる社会課題解決に柔軟に対応できる人材育成に努めていきます。

①　ガバナンス

2「サステナビリティに関する考え方および取組」(2)ガバナンス参照。

②　戦略

当社グループは、長期ビジョン「Harima Vision 2030」において、2030年度に売上高1,200億円以上、営業利益85億円以上、ROE10%以上、海外売上高比率65%以上、温室効果ガス排出量50%削減、という目標を設定しており、その達成に向け中期経営計画を策定しています。

この中期経営計画の達成に必要となる人材開発を、達成目標よりバックキャストし人材開発計画を策定しています。

＜as-is　to-be分析によるリスキル・リカレント能力開発領域＞

■事業基盤の強化と事業領域の拡充

当社の達成目標からのバックキャストで、次世代幹部候補生の育成、およびそれを補佐する人材の育成、ならびに、今までとは異なった事業領域での新規事業を創出できる人材の育成という課題を認識しています。人材ポートフォリオにおけるスキルセット拡充に向けて、リスキル・リカレントを推進します。

■新規事業、成長分野に向けた研究開発

研究開発投資の強化とM&Aを通じたサステナブルな新製品の開発と新規事業領域への参入にチャレンジし、そのための人材育成・採用を進めています。研究分野の採用では、化学はもとよりその製造プロセスや戦略事業分野ほか幅広い分野の人材を採用しています。

また、国際機関・産官学連携をはじめとする様々なパートナーシップを深化させ、社会インパクトとともに人材ポートフォリオの厚みを増していくために、機動的な人材派遣を行い、派遣先でもより活躍しやすい環境の構築に努めています。

■新時代に向けた経営の革新への対応

AI・IoT活用による製造現場での生産性・安全性向上、AI活用による研究開発のスピードアップ、ならびにDXの推進に必要な人材を育成していきます。

■人材育成方針

従業員一人ひとりの能力向上を支援する教育研修では、特にフォローアップに注力し、研修の内容を確実に習慣として身につけ「能力」とすることを研修の主眼としています。また、これらの教育研修と併せてキャリア面談を実施し、「自己の明確な目標に向かって、自己の成長を感じ、働きがいを持って仕事に取り組める」環境づくりを推進しています。

■Harima Growth Program System(H-GPS)

キャリア開発プログラム（CDP）は、統一された価値観“バリュー”を基軸とし、従業員の10年後のキャリアからバックキャストした計画を実践するという人材育成制度で、従業員の自己成長と上司による部下育成を同時実現する制度です。

人事評価制度（GPS）は、CDPを基に単年ごとの目標に落とし込み、「テーマ達成度（成果評価）」と「バリュー実践度（バリュー評価）」を評価軸とすることを特長としており、単年の積み上げがキャリア形成に繋がっていく仕組みとしています。

■社内環境整備方針

従業員が持てる能力を最大限発揮できる環境づくりとして、福利厚生の充実をはかっています。

人的資本に関する詳細な情報については、当社グループのホームページ「従業員とともに」をご参照ください。（https://www.harima.co.jp/environment/employee.html）

■女性活躍推進

①女性の活躍を推進するため、キャリアビジョン策定や管理職育成に向けた女性キャリア形成研修を実施しています。

②スタッフ職と総合職の双方向の転換制度、在宅勤務制度、時差勤務制度、育児・介護時短勤務制度を導入し、女性活躍の場の拡大とライフステージの変化に応じた柔軟な働き方ができる施策を推進しています。

■ワークライフ・バランスの実現

①育児や介護を行う従業員の状況に合わせた柔軟な勤務時間の選択ができる制度を導入し、職業生活と家庭生活の両立支援に向けた施策を実施しています。

※1992年に育児休業制度、1998年に介護休業制度を導入

②2019年に発生したコロナ禍で有効性が確認できた在宅勤務や時差勤務を拡充し、育児・介護以外にも柔軟な勤務時間の選択ができる制度としました。また、2007年から『ノー残業デー』を導入し、ワークライフ・バランスの実現を推奨しています。

③　リスク管理

取締役会や人事委員会などにおける議論の過程で特定される重要なリスクについて、そのレジリエンスも含めコントロールをしています。

④　指標と目標

従業員エンゲージメント向上に必要な施策を実施していきます。

(注）当社では人材の多様性をはかる取り組みとして女性管理職比率、男性育児休業取得率、男女間賃金割合等の指標は重要と捉え、引き続き今後も指標としてモニタリングしていきます。なお、男性育児休業取得率については、当社の連結子会社のうち一部の国においては、育児休業制度が法的に存在しない、または制度があっても利用率が極めて低い状況にあることから、法規制や労働慣行の違いにより統一的なデータ収集が困難です。これらの事情を踏まえ、当該指標および目標については、主要な事業運営を担うハリマ化成グループ㈱およびハリマ化成㈱を対象とした単体ベースで開示しています。この範囲を選定した理由は、当社グループ全体の人的資本戦略において最も重要な事業基盤を反映していることから、適切であると判断しています。

ストレスチェックの実績は、ハリマ化成㈱とその出向者の実績です。この範囲を選定した理由は、当社グループの主要な事業運営を担う従業員の健康状態を把握することが、人的資本戦略において最も重要であると判断したためです。