新日本製薬

５ 【従業員の状況】

(1) 連結会社の状況

2025年９月30日現在

(注) １．従業員数は、当社グループ外から当社グループへの出向者を含む就業人員数であります。

２．従業員数欄の(外書)は、臨時従業員の年間平均雇用人員(１日８時間換算)であります。

３．臨時従業員には、無期雇用転換制度に基づく無期雇用転換者、嘱託社員、契約社員、パートタイマー社員及び派遣社員を含んでおります。

４．その他は、主に管理部門の従業員であります。

(2) 提出会社の状況

(注) １．従業員数は、当社から他社への出向者を除き、他社から当社への受入出向者を含む就業人員数であります。

２．従業員数欄の(外書)は、臨時従業員の年間平均雇用人員(１日８時間換算)であります。

３．臨時従業員には、無期雇用転換制度に基づく無期雇用転換者、嘱託社員、契約社員、パートタイマー社員及び派遣社員を含んでおります。

４．平均年齢、平均勤続年数、平均年間給与には、受入出向者を含んでおりません。

５．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

６．その他は、主に管理部門の従業員であります。

(3) 労働組合の状況

労働組合は結成されておりませんが、労使関係は円満に推移しております。

(4) 管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

①　提出会社

(注) １．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」(平成27年法律第64号)の規定に基づき算出したものであります。

２．課長級以上(役員を除く)の役職者を管理職としております。

３．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」(平成３年法律第76号)の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」(平成３年労働省令第25号)第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

４．正規雇用労働者は、当社から他社への出向者を除いております。

５．パート・有期労働者は、無期雇用転換制度に基づく無期雇用転換者、嘱託社員、契約社員及びパートタイマー社員を含んでおります。

６．当社の人事制度においては役割又は能力に基づく等級制度と賃金制度を導入しており、同一労働における男女差は設けておりません。また採用、昇給、昇格、教育の機会においても男女差は設けておりません。

全労働者における男女の賃金の差異は、男性労働者における正規雇用労働者の割合が高い一方、女性労働者における正規雇用労働者の割合が低いことによるものであります。

正規雇用労働者においては、各等級における男女の人数分布に差があるため、賃金差が生じております。

今後は当社策定の一般事業主行動計画に基づき、女性のキャリア支援を推進し、賃金差異の解消及び女性管理職比率向上に取り組んでまいります。

②　連結子会社

連結子会社は、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」(平成27年法律第64号)及び「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」(平成３年法律第76号)の規定による公表義務の対象ではないため、記載を省略しております。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取組は、次のとおりであります。

なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

サステナビリティに関する基本方針

当社グループは、『美と健康の「新しい」で、笑顔あふれる毎日をつくる。』というパーパスのもと、持続可能な社会の実現に向け、地球環境や社会を取り巻く課題の解決をめざしています。

(1) ガバナンス

当社グループは、代表取締役社長CEOを委員長として、常勤取締役、執行役員及び部長によって構成されるサステナビリティ委員会を設置しており、サステナビリティに関する重要事項の協議・決議を行っております。サステナビリティ委員会は原則として四半期に１回開催し、協議・決議された事項は年に２回、取締役会へ報告されております。また、マテリアリティの解決に向けた取り組みは目標を設定し、関連する部署や全体を横断する会議体がイニシアチブをとり、取り組みを進めております。

(2) 戦略　重要課題(マテリアリティ)

当社グループの経営方針・経営戦略に影響を与える可能性がある社会課題を抽出し、特に対処すべき課題として「重要課題(マテリアリティ)」を特定しております。特定したマテリアリティに対し目標を設定し達成をめざした取り組みを推進しています。

(3) リスク管理

当社グループでは、サステナビリティ委員会にてサステナビリティ関連のリスクと機会を識別、評価を行った上で、サステナビリティ委員会での協議・承認、取締役会への報告により、各重要課題(マテリアリティ)及び目標に対する進捗管理を行っております。

(4) 指標及び目標

サステナビリティ上の重要課題(マテリアリティ)及び目標

(注) １．実績は、サステナビリティレポート2024で公表している内容を記載しております。詳細な情報については、当社ウェブサイト(URL　https://corporate.shinnihonseiyaku.co.jp/company/sustainability/)のサステナビリティレポートをご参照ください。

２．2025年度の実績は、2026年発行予定のサステナビリティレポートをご参照ください。

３．当社グループにおいては、関連する指標のデータ管理とともに、具体的な取り組みが行われているものの、連結グループに属する全ての会社では行われていないため、連結グループにおける記載が困難であります。
このため、上記指標に関する目標及び実績は、提出会社のものを記載しております。

重点課題(マテリアリティ)、目標の設定プロセス

様々な社会課題のうち、当社グループの事業活動と関連性が高いと思われる社会課題を全社で議論の上抽出し、重点課題、目標を設定いたしました。

STEP１　社会課題の抽出

当社グループの方針や国際的な枠組み・原則(※)、社会情勢等を参考とし、検討すべき39項目の社会課題を抽出いたしました。

STEP２　社会課題の優先順位付け

抽出された社会課題について、ステークホルダーにとっての重要性と当社グループ事業にとっての重要性の２つの視点で評価を行い、社内の各部署を交え優先順位付けを実施いたしました。

STEP３　マテリアリティ案の策定

選定された社会課題を、その内容や特性から６つに整理し、マテリアリティ案を策定いたしました。

STEP４　妥当性の検証

マテリアリティ案及び策定までのプロセスについて、経営層との意見交換を行い、妥当性を検証いたしました。

STEP５　マテリアリティの特定

経営の承認を受け、マテリアリティを特定いたしました。

※ GRI、SASB、ISO26000、SDGs等

(5) 気候変動への取り組み

持続可能な社会の実現に、気候変動の問題解決は重要と考え、当社グループは中長期的視点で予測されるリスクと機会を踏まえ、緩和と適応の両方から気候変動に取り組んでまいります。

①　ガバナンス

気候変動に起因するリスク・機会は、サステナビリティ委員会で審議されます。サステナビリティ委員会では、委員長である代表取締役社長CEOをはじめ常勤取締役、執行役員及び部長が参加し、気候変動に起因したリスク・機会の特定及び顕在化した際の影響分析、その対応策の検討を実施します。その結果は取締役会に報告されます。気候変動を含む事業等に重要な影響を与える可能性のあるリスクについては、サステナビリティ委員会及びリスクマネジメント・コンプライアンス委員会において検討・審議が行われ、取締役会へ報告されます。

②　戦略(シナリオ分析)

当社グループでは、将来における気温上昇のシナリオとして、２℃以下・４℃の２種類の温度帯を想定し、2030年及び2050年におけるシナリオ分析を実施しています。国際エネルギー機関(IEA)や気候変動に関する政府間パネル(IPCC)のシナリオなどを参照し、重要度の評価及び財務影響の分析を実施しています。

③　気候変動におけるリスクと機会

リスク

機会

(6) 人財資本に関する取り組み

当社では、企業の社会における存在意義であるパーパスを策定し、「常識にとらわれない発想」で『美と健康の「新しい」』をお客さまに届け続けることを掲げております。また、「理想の人財像」では、社員に「様々な課題に対し挑戦・変化・成長の志向で向き合い」、「成果を生み出す力」を求めております。

当社の中期経営計画「Growth Next 2027」の実現のために、人財資本戦略として「基本戦略Ⅰ 人事制度」、「基本戦略Ⅱ 人財創出」及び「基本戦略Ⅲ Well-being経営」の３つの側面から、社員の挑戦・変化・成長を後押しするとともに、中長期的な組織戦略を視野に入れた人財配置(登用)を実行するため、「基本戦略Ⅳ 経営戦略を見据えた組織構築」を進めております。

これらの施策により、社員個々人の能力やスキルを最大限に引き出し、組織力として結実させることで「経営戦略と人財戦略の連動」を図ってまいります。

基本戦略Ⅰ 人事制度

社員の努力や成果に報い、チャレンジと成長意欲を促進させることを目的とし、等級、評価、賃金制度の３つの要素を人事制度として構成しております。

①　等級制度

等級制度については、課長級以上の社員には役割等級制度、一般社員には能力等級制度をそれぞれ採用し、運用を行っております。課長級以上の等級として、管理職であるマネジメント等級と、専門職であるスペシャリスト等級をそれぞれ設け、各役割に応じて適用しております。他方で、一般社員の等級として、ステップアップの機会を多く設けるために等級の数を増やし、能力に応じた等級を適用しております。

各等級における昇格基準を明確に示した上で、年に１回を原則として、昇格人事を検討しております。検討に際しては、所属長の推薦を踏まえ、昇格検討会議を行い決定しております。その結果、人事制度改定後(2025年度)の昇格率は、人事制度改定前(2024年度)の昇格率11.3％から18.0％へ伸長いたしました。

②　評価制度

評価制度については、業績評価に加えて、社員のスキルや知識、「成果を出すための行動特性」を評価する「スキルコンピテンシー評価」を行っております。従来の成果や能力のみの評価に加えて、仕事の成果につながる具体的な行動に焦点を当てることで、より公平で戦略的な人財育成を可能にいたしました。

③　賃金制度

賃金制度については、社員のチャレンジと成長意欲を促す目的のもと、成果に応じた処遇を行うことで、社員の納得度が高まる仕組みを導入しております。

上記に加え、昨今の物価高を踏まえた昇給率を前提にベースアップや利益貢献に対する報奨として決算賞与の支給を行っております。

基本戦略Ⅱ 人財創出

当社では、パーパスを基軸とした「理想の人財像」を策定し、当社の経営戦略を実現するための人財育成と採用を行っております。

①　理想の人財像

当社は、パーパスを実現するため、新日本製薬の社員として理念を体現し、行動指針を実践する力を備えた人物を理想とします。

・当社社員として、その立場に相応しい業務姿勢、倫理観、人間力を有する。

・当社を取り巻くすべての人々に愛情をもって接し、何事においても当たり前と思わず、社内外で常に感謝の心をもって行動する姿勢を有する。

・社会情勢や事業状態の変化を前向きに捉え、自らを成長させる機会とし、イノベーションの創出へ繋げる力を有する。

・様々な課題に対し挑戦・変化・成長の志向で向き合い、それまでの経験値を最大限に活用しながら高いパフォーマンスの中で成果を生み出す力を有する。

・当社の永続的な発展、また自身の成長のため、パーパスの実現を常に念頭におき、それを周囲にも波及することで、後進の育成にも寄与する力を有する。

②　人財育成

Ａ 人財育成方針

パーパスに掲げる『美と健康の「新しい」で、笑顔あふれる毎日をつくる。』の実現には、すべての社員が夢と志を持ち、日々の挑戦の中から生まれる成長が不可欠であると考えます。

・当社の経営理念や経営方針を実現するとともに、社会課題を解決する次世代のリーダーを育成します。

・複雑に変化し続ける環境の中でも、自身の価値を見失うことなく、挑戦し続ける人財を育成します。

・不確実性の高い時代において、新たな価値を生み出し続けるため、年齢・性別・国籍・専門性・経験等、個性を尊重し、多様な人財を育成します。

・すべての物事を当たり前と捉えず、感謝の気持ちで夢と志の実現に邁進する人財を育成します。

Ｂ 人財育成の取り組み

当社では、仕事を通じて実践的なスキルを向上させ、経験を通じて成長することを重視しております。具体的には、戦略的なジョブローテーションや部署横断プロジェクトへの積極的登用等のOJT(On-the-Job Training)を中心としながら、各階層に応じた当社独自の教育研修(OFF-JT)を行っております。教育研修では、パーパスをはじめとしたフィロソフィー、大切にすべき価値観、人間力や経営力などを学ぶことを目的とした新日本大学、仕事に必要なスキルや知識を習得させるためにカッツ理論を前提としたスキル開発を行っております。

(a) 戦略的ジョブローテーション

人財育成の一環として、戦略的ジョブローテーションを実施しております。バリューチェーンに基づく様々な業務を経験し、幅広い分野での知識や経験値を積むことで、広い視野で活躍できる人財を育成することを目的としております。

(b) 新日本大学(企業内大学)

企業内大学として「新日本大学」を実施しております。本年度は課長級以上を対象とした「Innovation Business Conference(IBC)」と20代から30代の社員を中心に選抜をした「Junior Board Conference」の２つのコースを設け、今後の経営戦略を実現するための中核となる人財を早期に育成してまいります。

(c) 選抜型研修

課長級以上の役職者の中から育成対象者を選抜し、外部の教育機関へ派遣し、企業変革を導くための実践的なスキルを磨くための研修機会を設けております。

(d) 自律的キャリア形成の促進

社員の自律的なキャリア形成を促進するため、キャリアデザインシートによる社員のキャリア希望を確認する機会を設け、キャリア支援を実施しております。また、１on１ミーティングの仕組みを導入し上司とのコミュニケーションを通して、社員一人ひとりが自らの強み、価値観、やりがいなどの自己理解を深めるとともに、仕事を通じた成長を実感することで、自身のキャリアを描くことができる仕組みづくりを行っております。

基本戦略Ⅲ Well-being経営

当社では、パーパスを基軸として、社員一人ひとりの働きがいを創出し、エンゲージメントを向上することを目的とした「社内環境整備方針」を策定し、Well-being経営を推進しております。

①　社内環境整備方針

私たちは、社員の人格、個性、人権や多様性を尊重し、快適で働きやすく、やりがいのある職場環境を実現します。

・人権・多様性の尊重

国籍・人種・性別・年齢などの属性に加え、経験や感性、価値観、専門性等のあらゆる多様性を尊重し、社員一人ひとりがその個性や能力を発揮し、活躍できる環境を創出します。

・社員の安全・安心と心身の健康を推進

社員一人ひとりが安全かつ安心して業務を遂行できる環境を整備するとともに、活発なコミュニケーションにより組織力を高め、イノベーションを生み出す環境を創ります。また、世界中に美と健康の「新しい」を提供する企業として、社員の健康意識を高めるとともに、心身の健康の推進に取り組みます。

・柔軟な働き方の実現

社員の柔軟な働き方を支援し、生産性の向上及び社員一人ひとりのワークライフバランスの向上をめざします。

・やりがいを感じられる風土の実現

社員一人ひとりの自主性とチャレンジ精神を大切にし、やりがいをもってイキイキと働くことを通じて、自己成長できる風土をつくり、パフォーマンスの最大化を図ります。

②　well-being経営の取り組み

Ａ 多様な人財の活躍

当社は、国籍・人種・性別・年齢等に関わらず、多様な人財の獲得と活躍の実現をめざしております。その取り組みの一つとして、新卒採用だけでなく中途採用を積極的に行っており、多様な価値観で新たなイノベーションを生み出す環境づくりに取り組んでいます。また、当社は誰もが活躍できる風土をつくるために、女性管理職比率30％(課長級以上)を2030年度までの目標とし、目標達成に向けた取り組みを推進しています。

Ｂ 心身の健康促進

当社では、健康経営宣言を策定し、社員一人ひとりの心と身体の健康のための取り組みを行っております。

心の健康のための取り組みとしては、社員自身の悩みや不安の解消などのメンタルヘルスケアを目的とした社外相談窓口を設置し、専門カウンセラーによる相談を実施しております。休職後の復帰に際しては、「職場復帰プログラム」を産業医と相談の上で策定し、同プログラムに基づいた復帰を支援する取り組みを行っております。

身体の健康のための取り組みとしては、定期健康診断を実施するとともに、女性社員に対して、年齢を問わず、乳がん検診を受診できる環境を提供しております。これは、女性特有の病気のリスクを減らし、活躍してほしいとの願いから、導入したものとなります。

Ｃ 衛生委員会

毎月１回、産業医を交えて各職場から選出された社員と労働環境の改善に向けた意見交換を行っております。意見交換の中で出た議論については、社内のイントラネットを通じて公表し、全社で共通認識のもと、より活発な議論ができるよう取り組んでおります。

Ｄ カフェテリア(社員食堂)

当社は、美と健康の「新しい」を提供する企業として、まずは社員の健康に寄与するため、本社ビル最上階にカフェテリア(社員食堂)を設けております。カフェテリアでは、管理栄養士の監修のもと日替わりランチを「スマートランチ」として提供している他、数種類の日替りメニューをリーズナブルに提供しております。「スマートランチ」は成人女性の１日に必要なエネルギー摂取量の１/３で設計されております。また、本社以外の各事業所にも「出張カフェテリア」として「スマートランチ」を提供しております。

Ｅ 各種休暇制度

当社は、有給休暇制度以外に、誕生日休暇と社会貢献休暇という特別休暇を設けております。前者は「社員の誕生月にはより心身ともにリフレッシュする時間を過ごしてほしい」という目的で、後者は「利他の心を大切にする」という行動指針の実践を促進するという目的で、それぞれ制度化したものになります。社会貢献休暇は、ボランティア活動や地域貢献活動に参加する場合に付与されるものになります。

Ｆ 挑戦を後押しする褒賞制度

当社は、行動指針の１つに「挑戦・変化・成長の志向で行動します」との指針を掲げております。社員がより行動指針を実践するために、各種褒賞制度を通じて主体的且つ積極的に挑戦することを奨励しております。過去に前例のない高い成果を出したことに対する褒賞や、革新的な取り組みを実現したことに対する褒賞等、様々な視点から挑戦を奨励する風土づくりを行っております。

Ｇ エンゲージメント調査の実施

当社は、年１回の頻度で全社員を対象にエンゲージメント調査を実施しております。調査結果をもとに、自組織の強みや解決すべき課題について職場で議論し、部署横断でアイデアを出しながらパフォーマンスの最大化をめざすべく、改善に取り組んでおります。

2025年度の総合スコアは、2024年度と比較すると0.04点向上し、５点満点中3.36点となりました。特に、「チーム・同僚との関係性」では3.47点から3.57点、「新しい発想が生まれやすい風土」では3.06点から3.16点、「キャリアアップできる環境」では3.28点から3.32点へと向上しました。今後も社員の働きがいやエンゲージメントを高めることで、推進力を加速させてまいります。

Ｈ 職場代表委員会の積極的な活用

当社は、やりがいをもってイキイキと働くことができる環境をつくるため、職場代表委員会を創設しました。各拠点から選出された社員による、主体的な意見交換を実施し、人事施策として取り入れるなどの議論の場として活用しております。

Ｉ 永年勤続者への記念品贈呈

当社で永く働いている社員に対し、その貢献に報いるため、記念品の贈呈と特別休暇を付与しております。

Ｊ 育児・介護休業規程の改定

高齢化社会の進行、共働き世帯の増加など社会的な背景に基づき、休業期間、短時間勤務の適用範囲の拡大など、企業の持続的成長や従業員の働きやすさを確保することを目的として、制度改定を行いました。

基本戦略Ⅳ 経営戦略を見据えた組織構築

経営戦略を実現するためのあるべき組織について検討を行い、社員の持つスキル、経験値を可視化し、人財配置や育成などの人財戦略に活かすことで、組織や社員のパフォーマンスを最大化します。また、人事KPIを設定し、ギャップを埋めるための人事施策を積極的に行うことで、企業価値向上につなげてまいります。

①　組織戦略

中期経営計画「Growth Next 2027」を実現するためのあるべき組織戦略について、中期的スパンで組織デザインの検討を実行することで経営戦略と人財戦略の連携を強化いたします。

Ａ 組織デザインの策定

あるべき組織とそのミッションから、中期経営計画実現に重要な強化部門や整備すべき部門などを定め、組織のデザインを検討いたします。

Ｂ 要員計画(ワークフォースプランニング)

上記Ａで確定した組織案を実現するために要員計画を策定いたします。要員計画は、人数だけでなく、各階層に求められるスキル、経験等の人財の質も考慮した内容となっております。スキル等の人事情報を取得する基盤として、ジョブディスクリプション(職務記述書)を活用し、質的評価における客観性を担保いたします。同計画は、外部採用あるいは内部の積極的な登用によって実行いたします。

②　人事KPI

組織の人事戦略を具体的に数値や指標で可視化し、改善サイクルを回すことで、人財戦略の現在の遂行状況を明確にすることを目的とし、2025年５月に人事KPI(Key Performance Indicator)を策定いたしました。

Ａ 人事KPIの定期的なモニタリングと改善アクションの実行

人財戦略の遂行状況を可視化し、課題のあるポイントはアクションの修正を行うことで、人財戦略の実現をめざすとともに、ひいては経営戦略の実現に向けて活動してまいります。

Ｂ タレントマネジメントの促進

人事管理システムを活用したタレントマネジメントを展開し、社員のスキル、経験、キャリア志向等のデータを一元的に管理しております。これにより、育成計画にもとづいた戦略的ジョブローテーションや抜擢人事を実現することが可能となり、組織全体の生産性向上と、次世代経営人財の計画的な育成につなげております。今後もデータを活用した人財戦略を推進し、社員個々人の能力やスキルを最大限に引き出す取り組みを行ってまいります。