神鋼鋼線工業

人材戦略に関する基本方針等

(1) 【人材戦略に関する基本方針等】

①　当社グループの人材戦略

第２［事業の状況］２［サステナビリティに関する考え方及び取組］(3)人的資本経営についてをご参照ください。

②　当社の従業員の給与等の決定に関する方針等

１．基本方針

当社は、人的資本を企業価値向上の源泉と位置付け、サステナビリティ経営および中期経営計画と一体となった人材戦略を推進しております。

当社の人材戦略は、事業戦略の実現に必要な人材の確保・育成・活躍を通じて、持続的な成長と競争力の強化を図ることを基本的な考え方としております。そのため、従業員一人ひとりの能力発揮と成長を促進し、多様な人材が活躍できる環境の整備を進めるとともに、組織全体のエンゲージメント向上および生産性向上を目指しております。

また、評価・処遇制度については、各人の役割・職責および成果に基づき公平・公正に実施し、事業戦略の実行力を高めるとともに、挑戦と成長を後押しする制度としています。これらの取組みを通じて、人的資本の価値最大化と企業価値向上の好循環の実現を図っております。

２．給与体系の概要

当社の給与体系は、従業員の役割・職責および成果に応じた処遇を基本とし、「月例給与」および「一時金」により構成しております。月例給与は、職務遂行能力、担う役割・職責および評価結果等を踏まえて決定しております。一時金については、個人の業績・成果に加え、会社業績との連動性を確保し、成果に応じた適切な還元を行う仕組みとしております。また、多様な働き方や職務特性に対応するため、交替勤務を含む勤務形態や職場環境等に応じた各種手当を整備しております。これにより、事業運営に必要な人材の確保・定着を図るとともに、従業員が安心して能力を発揮できる環境の維持・向上に努めております。

３．給与水準の決定プロセス

当社の給与水準は、外部環境および内部状況を総合的に勘案のうえ決定しております。

具体的には、社会情勢、物価動向、賃金水準、労働市場環境、他社の賃上げ動向等を踏まえ、必要な人材の確保および定着に資する競争力ある水準の維持に努めております。給与水準の見直しに当たっては、春季労使交渉等を通じた労使間の協議に基づき、定期的に実施しております。一時金の水準については、会社業績との連動を基本としております。さらに、働き方の多様化や人材獲得競争の進展等の環境変化に対応するため、諸手当や就労条件についても適宜見直しを行い、人的資本への投資の観点から、持続的な成長を支える処遇水準の確保に努めております。

(2) 【従業員の状況】

(1)  連結会社の状況

2026年３月31日現在

(注) １.  従業員数は就業人員(当社グループからグループ外への出向者を除き、グループ外から当社グループへの出

向者を含む。)であり、臨時従業員数は〔　〕内に年間の平均人員を外数で記載しております。

２.  全社共通は、特定のセグメントに区分できない管理部門に所属している従業員であります。

(2)  提出会社の状況

2026年３月31日現在

(注) １.  平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

２.  従業員数は就業人員(当社から社外への出向者を除き、社外から当社への出向者を含む。)であり、臨時従業員数は〔　〕内に年間の平均人員を外数で記載しております。

３.  全社共通は、特定のセグメントに区分できない管理部門に所属している従業員であります。

(3)  労働組合の状況

当社グループには、神鋼鋼線工業労働組合があり、全神戸製鋼労働組合連合会に加盟し、日本基幹産業労働組合連合会に一括で加盟しております。2026年３月31日現在の組合員数は685名であります。

なお、労使関係は極めて安定しており、特記すべき事項はありません。

(4)  管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

①提出会社

(注) １.  「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

２.  「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第２号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

３.  連結子会社は、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）及び「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定による公表義務の対象ではないため、記載を省略しております。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取組は、次のとおりです。

なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものです。

(1) サステナビリティ全般

① 戦略

当社グループの理念体系は、社会の一員として果たすべき役割を示した「神鋼鋼線ミッション」と、すべての従業員・役員で共有する価値観と行動指針を示した「神鋼鋼線クレド」によって構成されております。『社会が前に進むために、「なくてはならない価値」を提供し続ける』という旗印の下で、一人ひとりが強い「意志」を持ち、ステークホルダーの皆様とともに「団結」して、高い目標に果敢に「挑戦」し続けることで、持続可能な社会を次の世代へつないでまいります。

当社グループの理念体系の詳細については以下をご参照ください。

https://www.shinko-wire.co.jp/company/philosophy.html

私たちにとってサステナビリティ経営を推進することは、「神鋼鋼線ミッション」を達成する上で必要不可欠な経営戦略の遂行に他なりません。2024年５月に策定した中期経営計画「Next Innovation 2026」においても、「環境変化に適応し、持続的に成長できる企業基盤の構築」を目指し、サステナビリティ経営の実践による社会貢献及び事業成長の両立と、ROIC５％以上、経常利益21億円以上を継続できる安定収益基盤の確立に向けた各種施策に取り組んでいくことを計画の中心に据えております。

ステークホルダーの皆様とともに、社会課題を解決する当社グループならではの取組を進め、以下の価値創造モデルに基づき企業価値向上を実現してまいります。

当社グループの中期経営計画「Next Innovation 2026」の詳細については以下をご参照ください。

https://www.shinko-wire.co.jp/pdf/20240509midtermplan.pdf

以上より、サステナビリティ推進を当社グループのグループ経営における重要業務と位置付け、サステナビリティ推進の活動指針となる「サステナビリティ推進規程」を策定するとともに、当社グループとして重点的に取り組むべき重要テーマ（マテリアリティ）を特定し、取組を推進してまいります。

■　マテリアリティ特定のプロセス

マテリアリティの特定に際しては、以下のステップで当社が取り組むべき課題を広範囲にわたって抽出し、有識者のアドバイスもいただきながらマテリアリティ分析を行いました。社会において解決が求められている多くの課題の中から、当社グループのリソースを活用することで解決に貢献することができ、かつ当社グループの企業価値向上にもつながる「今、取り組むべき重要テーマ」を明確にするため、当社グループの事業推進における重要度、ステークホルダーの皆様にとっての重要度を評価軸として優先順位付けを行い、５つのマテリアリティを取締役会にて承認しました。それぞれのアクションプラン・KPIを踏まえ、推進体制の整備を進めてまいりました。

　マテリアリティ特定のプロセスの詳細は以下をご参照ください。
　https://www.shinko-wire.co.jp/sdgs/process.html

■　特定した５つのマテリアリティ

当社グループが「今、取り組むべき重要テーマ」として、事業の目的である「神鋼鋼線ミッションの達成」に関する３テーマ、事業を継続するための手段である「価値創造の源泉・資本の強化」に関する２テーマ、合わせて５つのテーマを当社グループのサステナビリティ経営におけるマテリアリティとすることを取締役会にて承認しました。なお、サステナビリティ経営の基盤となる「ガバナンスの強化」については、かねてより経営の重要課題として注力しており、今後も引き続き改善・進化に取り組んでまいります。

② ガバナンス

当社グループでは、取締役社長以下、社外取締役２名を含む取締役会がサステナビリティ経営の方針策定ならびに活動評価・見直しなど推進における権限を有し、その有効性について責任を担っております。当社グループとしてのマテリアリティを特定し、中期経営計画に取り入れた上で、主要KPIを設定し、開示しました。取締役会において定期的にサステナビリティに関する議題を議論し、ステークホルダーの皆様との対話を重ね、必要に応じて計画の見直しも行いながらサステナビリティ経営を推進してまいります。なお、当社グループの取締役会の構成及び専門性・経験は「第４提出会社の状況 ４［コーポレート・ガバナンスの状況等］」をご参照ください。

具体的な活動の推進にあたっては、取締役会に紐づく執行役員会に「サステナビリティ推進の部」を設置し、取締役社長・担当取締役を含む執行役員を中心に、社内においてサステナビリティ課題に関する議論が積極的に行われる環境づくりを行っております。また、取締役社長を全社総括責任者、担当役員をマテリアリティオーナーに任命し、各カテゴリーにおけるアクションプランとKPIを設定。四半期ごとに進捗状況のモニタリングを行い、外部有識者の知見も取り入れながら改善を重ねることで、活動をより力強く推進してまいります。

サステナビリティ推進体制　※サステナビリティ推進規程より抜粋

また、当社グループでは、サステナビリティ経営推進の基盤としてコーポレート・ガバナンスの強化においても、今後も引き続き改善・進化に取り組む決意を全社で共有しております。詳細は「第４提出会社の状況 ４コーポレート・ガバナンスの状況等」及び以下リンク先をご参照ください。

人権基本方針　　 https://www.shinko-wire.co.jp/pdf/human-rights-policy.pdf　

CSR調達基本方針　https://www.shinko-wire.co.jp/pdf/procurement-basic-policy.pdf

■　サステナビリティ推進体制強化のための取り組み

当社グループではサステナビリティ推進規程を整備するとともに、現場でのマネジメントを通じて一人ひとりとコミュニケーションを積み重ねることで、活動の実効性を高めています。たとえば、期初のジョブアサイン時には本人と上司の間で「挑戦目標」を設定し、各期末に達成度を評価します。短期的な業績や目標の管理にとどまらず、中長期的な課題や社会的価値を意識した取り組みやキャリア形成につながる積極的なチャレンジを奨励しています。

さらに、神鋼鋼線ミッションの実現を目的とした表彰制度として、「神鋼鋼線ミッションAWARD」および「神鋼鋼線クレドWAVE」を運用しています。「神鋼鋼線ミッションAWARD」は、個人・組織・プロジェクトによる1年間の業務成果を対象に、ミッション達成への貢献度に加え、その背景にある課題設定や工夫、行動プロセスも含めて評価し、全社で共有・称えています。また、本制度は「サステナの部～次の世代へつなぐ価値創造～」および「QCサークルの部」の2部門で構成されており、当社が目指す価値創出に資する多様な取組を広く顕彰しています。一方、「神鋼鋼線クレドWAVE」は、当社グループの価値観と行動指針を示した神鋼鋼線クレドの実践を称える制度であり、従業員の日常業務における行動の浸透を促進しています。これらの取り組みを通じて、一人ひとりの主体的な行動を後押しするとともに、サステナビリティ課題の解決および企業価値の向上につなげてまいります。

また、サステナビリティに関する外部評価の取得にも積極的に取り組んでいます。2024年10月の執行役員会サステナビリティ推進の部において、6件のイニシアティブ・社会評価の取得を目指す方針を決定し、取り組みを進めています。その成果として、2025年2月に「兵庫県健康づくりチャレンジ企業」の認定を取得、同年5月には「輝く女性の活躍を加速する男性リーダーの会」への賛同を表明しました。さらに、2025年6月には経済産業省より「DX認定事業者」として認定されました。加えて、仕事と生活の調和に向けた取り組みが評価され、2024年度「ひょうご仕事と生活のバランス表彰」を受賞しております。今後もサステナビリティ推進に関する取り組みを通じて、当社グループの社会的責任の遂行と持続可能な成長の実現を図ってまいります。

③ リスクマネジメント

当社グループでは、2024年度よりリスクオーナー制を導入し、執行役員会内に「リスクマネジメントの部」を新設することで、レポーティングラインの強化を含むリスク管理推進体制の再構築を図りました。これにより、サステナビリティの観点を含む事業全般のリスクに対して、全社的に取り組むべき重要リスクを抽出し、リスク管理計画を策定しています。リスク管理計画の策定プロセスは以下の通りです。

これらの体制のもと、リスク管理が形骸化することなく、実効性のある運用が進んでいると認識しております。今後も、評価方法や部門リスクマネジメント推進の部の運用改善に継続的に取り組んでまいります。

2026年度のリスク管理計画では、「人事」「調達」「コンプライアンス」「情報漏洩」「品質」「安全」「環境」「防災」「IT」「設備」「ビジネス」の11カテゴリーを重要リスクとして設定し、「人事」「調達」「コンプライアンス」「情報漏洩」「ビジネス」は総務本部管掌役員、「安全」「環境」「防災」は安全衛生・環境防災部管掌役員、「品質」「IT」「設備」は技術総括・DX推進部管掌役員をリスクオーナーに任命し、推進してまいります。

リスク管理推進体制　※リスク管理規程より抜粋

(2) 気候変動関連

当社グループは、気候変動をはじめとするサステナビリティ課題への対応を、経営の重要課題の一つと位置付けており、2030年に生産プロセスにおけるCO₂排出量を2013年度比で30～40％削減する目標の達成に向け、取り組みを推進しています。

また、当社グループは、「生産プロセスにおけるCO₂削減」に加え、「技術・製品・サービスによるCO₂排出削減」の二つの側面から、業界の先頭に立ってカーボンニュートラルの実現に挑戦します。

① ガバナンス

気候変動に関するガバナンスは、サステナビリティ全般のガバナンスに組み込まれております。詳細は「(1)サステナビリティ全般　②ガバナンス」をご参照ください。
 また、脱炭素活動をより戦略的かつ現場主導で加速させるため、代表取締役専務執行役員をプロジェクトオーナーとする「カーボンニュートラルプロジェクト」を展開しています。本プロジェクトは、その下に各拠点単位の４つの分科会およびScope3分科会を設置した全社横断的な実行体制です。各分科会での検討事項や活動進捗は、定期的に「執行役員会サステナビリティ推進の部」へ報告され、経営層の意思決定と現場の取り組みが実効性を伴って連携する仕組みとしています。​

② 戦略

■　分析のプロセス

TCFD提言で示された各リスク・機会の項目を参考に、気候変動問題が当社グループの事業に及ぼす影響について検討を行いました。1.5℃シナリオと４℃シナリオの二つを用い、政策や市場動向の変化（移行リスク・機会）および災害等による物理的変化（物理的リスク・機会）に関する分析を実施しています。これらの分析を通じて、リスク・機会の特定および定性的な評価を行い、それらに対応するための対応策の検討も進めています。

■　気候変動シナリオ

・1.5℃シナリオ（脱炭素移行）

気候変動の影響を抑制するため、カーボンニュートラル実現を目指した取り組みが世界的に活発化しており、これにより世界の平均気温を産業革命期以前と比較して1.5℃未満に抑えることを目標としたシナリオが「1.5℃シナリオ」です。このシナリオでは、温室効果ガスの排出削減を加速させるために、より厳格な規制や炭素税の導入、排出量取引制度の強化等が世界各国で求められることが想定されています。そのため、移行リスクの中でも特に政策・法規制リスクの影響が2℃シナリオと比較して大きくなる可能性があります。また、企業に対しては、脱炭素技術や再生可能エネルギーへの迅速な移行が強く求められると同時に、これらへの対応が企業競争力や市場評価に大きな影響を与えることが予測されています。

・４℃シナリオ（高排出シナリオ）

気候変動対策が現状から進展せず、世界の平均気温が産業革命期以前と比較して今世紀末頃に約4℃上昇するとされるシナリオです。このシナリオでは、物理的リスクとして異常気象の激甚化が顕著となり、台風や豪雨、猛暑の頻度や強度の増加が予想されます。また、海面上昇に伴い、沿岸部での浸水リスクが高まり、人々の生活基盤やインフラに甚大な影響を及ぼす可能性があります。このように、４℃シナリオは、社会・経済・自然環境にわたる広範かつ深刻な影響をもたらすと想定されています。​

■　評価基準（時間軸と影響度）

当社は、気候関連リスク・機会が当社に与える影響を評価するため、時間軸を短期（～2026年）、中期（～2030年）、長期（～2050年）に設定し、以下の基準に基づき影響度を判断しています。

大： 事業の継続が困難となりうる事象

中： 事業運営に支障をきたす事象

小： 通常の事業管理内で対応可能な事象 

・気候変動リスク・機会の特定と評価

③ リスク管理

サステナビリティを含む事業全般のリスクについては、「(1)サステナビリティ全般　③リスクマネジメント」をご参照ください。

■　気候関連リスクを識別・評価・管理するプロセス

当社では、気候変動リスクを含むサステナビリティ関連リスクについて、「執行役員会サステナビリティ推進の部」が中心となり、リスクの特定・評価・管理を行っています。

各部門から収集されたリスクは、財務的な「影響度」と顕在化する「時間軸」を掛け合わせて重大性を評価し、さらに「対応の難易度」を加味することで、全社的な対応優先度を整理しています。評価結果は、執行役員会サステナビリティ推進の部に付議された後、取締役会に報告されます。また、対応状況は四半期ごとにモニタリングされ、必要に応じて是正措置が検討されます。

その後、全社統括責任者が活動状況を同部に報告し、マテリアリティオーナーに対して必要な指示・指導を行います。マテリアリティオーナーは、所管する部門に具体的な対応を指示し、リスク対応の実行を推進します。特に、省エネルギーおよび脱炭素活動については、全社横断組織である「カーボンニュートラルプロジェクト」が実行を担い、拠点単位の4つの分科会およびScope3分科会を通じて、現場に即した具体的な対策の深耕を図っています。

今後は、本プロセスによる評価結果を中期経営計画や各年度の投資計画へ適切に反映させ、気候変動に対するレジリエンス（適応力）の強化を図ってまいります。

■　全社のリスク管理への統合プロセス

気候関連リスクの管理は、全社的なリスクマネジメント体制に統合されており、経営レベルでの意思決定に活用されています。2023年度にはリスク管理規程を見直すとともに、「執行役員会リスクマネジメントの部」を設置し、体制の強化を図りました。

同部では、各部のリスク管理状況を事業計画の策定と連動させながら集約し、毎年度、全社的なリスク管理計画を策定しています。策定された計画は執行役員会に付議された後、取締役会に報告されます。また、各部のリスク対応状況についても、年2回の頻度でリスクマネジメントの部で審議が行われ、気候関連リスクを含む重要リスクに関して、取締役会への報告を通じて経営層との連携を強化しています。​

なお、現時点では気候関連リスクに関する一部の運用が全社リスク管理体制と並行して実施されており、今後の運用状況を踏まえて、さらなる統合のあり方について検討を進めていきます。

④ 指標と目標

当社グループでは、特定したマテリアリティに基づき、主要KPIを以下のとおり設定しております。​

■　既存事業運営でのCO2削減

削減目標の対象範囲は当社及び主要な子会社です。当社グループ全体のCO2排出量の95％をカバーしています（2024年度実績）。​

対象範囲のCO2排出量：2013年度　45,521 t-CO2​

                     2024年度　34,249 t-CO2​

■　カーボンニュートラル化に貢献する既存事業製品・サービスの販売拡大

(3)人的資本経営について

当社グループは、「社会が前に進むために、『なくてはならない価値』を提供し続ける」をミッションとしております。人的資本経営を推進し、持続的な成長を実現するためには、①人材を確保し、②世間の変化に対応しながら継続的に企業価値向上をリードできる人材の育成が必要と考えます。その土台として、一人ひとりの個性を活かした、多様な人材に選ばれ、働き続けられる会社となるべく、③人事の仕組みや就労環境を整えてまいります。

① 人材の確保

当社グループの人員構成は40代が最も多くなっており、2030年頃から急速に若返りが必要となる想定です。人材の確保は事業の継続・持続的成長の必要条件ですが、当社グループの事業分野と必要な技術領域はニッチなため、新卒・中途を含めて即戦力の確保は困難です。そこで当社グループでは、在籍する従業員の離職を抑制するとともに現時点から若年層の人材を積極的に採用し、育成することで当社グループ固有の技術を維持・発展させてまいります。

定年退職者と同数の新卒採用で従業員数を維持した場合の人員構成シミュレーション

（従業員数853名/定年以外の退職者なしを想定）

                      （注）１．従業員数853名：2025年４月現在の従業員数（再雇用者を省いて試算）

■　新卒採用の強化（採用手法の見直し）

OB、リクルーターによる大学訪問の強化、インターンシップの積極的な実施、採用広報ツールの強化を図るとともに、第二新卒者の採用も強化することで毎年10名以上の継続的な採用を目指します。

■　中途採用の強化（採用活動の効率化）

人材エージェントとの協働を深めながら、求人票の作成から書類選考、面接、採用決定までのプロセスを高速化し、求人公開から採用までに要する日数を現状の平均４か月から３か月に短縮します。マッチングの精度を高め、充足率100％と定着率の向上を図ります。

■　離職の抑制（従業員エンゲージメントの向上）

当社グループでは2021年より従業員エンゲージメントの向上を中期経営計画の柱の一つとし、働きがいのある職場づくりに取り組んでいます。経営層と従業員のコミュニケーションを活性化し、さらなる労働条件の改善、働き方変革の推進に取り組み、離職率を低減します。

定着率ならびに従業員エンゲージメント総合スコアの推移・目標

（注）１．1-離職率で算定しています。離職率：月間退職率（月間退職者数÷月間平均従業員数）の年間（12か月分）の総和です。

２．従業員満足度調査における「会社の総合的魅力」の全社スコアです。

② 人材の育成

当社グループでは従来よりOJTを中心とした専門的知識・スキルの早期習得に主眼を置き、階層別研修でその補完を図る仕組みの育成体系を運用してきましたが、今後は「マネジメント力」と「価値創造人材」の育成・強化に力を入れるべく人材育成投資を行い、多様な人材を活用して企業価値の継続的な向上につなげてまいります。

■　マネジメント力の育成・強化

従来の基礎的なマネジメント知識の装着にとどまらず、管理職が自ら行動を変えていくきっかけ作りに主眼を置き、次世代経営陣の育成に取り組みます。また、監督職に対してもコミュニケーション力を重視したマネジメント力向上のための新たな研修を開始。並行して管理スパンの適正化を図り、能力発揮の環境を整えます。

■　価値創造人材の育成

不確実性の高い時代において、当社が「なくてはならない価値」を提供し続けるためには、全従業員が神鋼鋼線ミッションに共感し、その実現に向けて主体的に行動することが不可欠です。

当社ではこの考えのもと、「価値創造人材育成」と称し、目指す姿や具体施策について社内で丁寧な議論を重ねてまいりました。

その結果、本取り組みにおいて目指す姿を、従業員が①自部署にとどまらず組織横断で“改善”を実行できる状態、②さらにミッション達成に貢献する大きな“革進”を継続的に創出できる状態、と定義しました。これらの実現を通じて、ミッション達成の確度を高めていきます。

これらを実現するためには、職種・職掌を問わず、それぞれの役割に応じた組織的かつ全社的な推進が必要です。当社は、すべての従業員がミッションを自分事として捉え、主体的に価値創造に取り組むことを目指し、「価値創造人材育成」の取り組みを推進してまいります。

価値創造人材のテーマとして次の3つを設定し、それぞれ打ち手を実行してまいります。「リーダーシップ・チャレンジ」については、2025年度より取り組みを開始し、部門横断での挑戦機会の設定を通じて、改善・革進を自ら牽引できる人材の育成を進めています。「スキル向上」については、表彰制度体系の見直しや評価制度との接続を通じて、全従業員がミッション実現を自分事として捉え、その実現に向けた行動を実践できる環境の整備を進めています。あわせて、好事例の発信・共有を促進する仕組みについても構築を進めています。マインド醸成については、部門を越えた挑戦への参加機会の提供や新規事業創出に向けた取り組みとの連動を図り、従業員が自発的に価値創造に挑戦できる風土の醸成を進めるための具体的施策の検討を2026年度より行ってまいります。

■　積極的な人材育成投資

中期経営計画では人材開発投資費用を大幅に積み増し、マネジメント力の育成・強化と価値創造人材の育成を着実に推進してまいります。

　　　　　　　　　　　　　人材開発投資費用

③ 人事制度・就労環境の整備

当社グループではこれまでも多様な働き方を可能にする制度の整備に取り組み、フレックス・在宅勤務制度、法令を上回る育児・介護休暇制度、時短勤務制度の導入などを行い、建物設備の改修や導入など就労環境の改善にも努めてきましたが、まだ十分とは言えません。これからも引き続き、全従業員が働きやすい環境づくりを着実に進めることで、「一人ひとりの個性を活かした、多様な人材に選ばれ、働き続けられる会社」を目指してまいります。

■　DE&I（ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン）の推進

ダイバーシティの推進は、イノベーションを生み出し企業価値の持続的な向上を実現するためには必要不可欠ですが、当社グループの多様性はまだまだ乏しいのが実情です。経営の最重要課題の一つとして経営トップから全従業員へメッセージを発信し、自ら旗を振って推進することで職場開発に取り組み、多様なロールモデルの創出と求職者に対する積極的なPRを通じて、様々な立場の多様な人材が互いを認めあい、誰もが働きやすい環境を実現していきます。

(4) 指標と目標

当社グループでは、特定したマテリアリティに基づき、主要KPI（指標と目標）を以下のとおり設定しております。

  （注）１．CO2削減実績は2024年度実績を記載しております。

　２．2024年度実績の削減率には生産量の増減影響が含まれております。

　関連するSDGs

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（注）１．顧客満足度調査の品質に関連する項目：顧客満足度調査項目のうち「品質」「納期」「サービス（営業対応）」の全社スコア（５段階評価の平均値）を指します。調査は年１回実施します。

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　（注）１．目標採用率（新卒）25年度実績110%：内訳は総合職100％、基幹職118％であり、基幹職については、中途採用での充足を想定していた人員の一部を、新卒採用により前倒しで確保したことから、計画を上回る結果となっています。

２．上司への信頼度スコア：従業員満足度調査における、上司に関する6項目（いずれも５段階評価）の平均スコアを指します。

３．eNPS（Employee Net Promoter Score）とは、従業員エンゲージメントを測定する代表的な指標であり、「あなたは、友人や知人に当社グループへの入社を薦めますか」という質問に対し、0～10の推奨度で回答を得ます。9～10を選択した「推奨者」の割合から、0～6を選択した「批判者」の割合を差し引いて算出されます。

４．総合スコア：従業員満足度調査における「会社の総合的魅力」の全社スコア（５段階評価の平均値）を指します。

５．スタッフ職：当社グループ社員制度における管理職・総合職・事技職を指します。

６．１歳未満の子に関する男性従業員の育児休業・育児休暇取得率：当該年度中に本人もしくは配偶者が出産した従業員のうち、育児休業等もしくは育児を目的とした特別休暇を取得した人の割合と定義しています。

７．有給取得 全従業員が年間８日以上取得：対象者は、18日以上有休が付与された従業員のうち、長期休職者等を除いた者です。

　関連するSDGs

（注）１．ITエバンジェリスト：ITを使って業務改革を推進できる人材と定義しています。

２．データサイエンティスト：データ分析を業務やビジネスの課題解決に適用できる人材と定義しています。

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