神鋼鋼線工業

５ 【従業員の状況】

(1)  連結会社の状況

2025年３月31日現在

(注) １.  従業員数は就業人員(当社グループからグループ外への出向者を除き、グループ外から当社グループへの出

向者を含む。)であり、臨時従業員数は〔　〕内に年間の平均人員を外数で記載しております。

２.  全社共通は、特定のセグメントに区分できない管理部門に所属している従業員であります。

(2)  提出会社の状況

2025年３月31日現在

(注) １.  平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

２.  従業員数は就業人員(当社から社外への出向者を除き、社外から当社への出向者を含む。)であり、臨時従業員数は〔　〕内に年間の平均人員を外数で記載しております。

３.  全社共通は、特定のセグメントに区分できない管理部門に所属している従業員であります。

(3)  労働組合の状況

当社グループには、神鋼鋼線工業労働組合があり、全神戸製鋼労働組合連合会に加盟し、日本基幹産業労働組合連合会に一括で加盟しております。2025年３月31日現在の組合員数は669名であります。

なお、労使関係は極めて安定しており、特記すべき事項はありません。

(4)  管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

①提出会社

(注) １.  「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

２.  「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第２号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

３.  連結子会社は、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）及び「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定による公表義務の対象ではないため、記載を省略しております。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取組は、次のとおりであります。

なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

(1) 戦略

 ＜サステナビリティ全般について＞

当社グループの理念体系は、社会の一員として果たすべき役割を示した「神鋼鋼線ミッション」と、すべての従業員・役員で共有する価値観と行動指針を示した「神鋼鋼線クレド」によって構成されております。『社会が前に進むために、「なくてはならない価値」を提供し続ける』という旗印の下で、一人ひとりが強い「意志」を持ち、ステークホルダーの皆様とともに「団結」して、高い目標に果敢に「挑戦」し続けることで、持続可能な社会を次の世代へつないでまいります。

当社の理念体系の詳細については以下をご参照ください。

https://www.shinko-wire.co.jp/company/philosophy.html

私たちにとってサステナビリティ経営を推進することは、「神鋼鋼線ミッション」を達成する上で必要不可欠な経営戦略の遂行に他なりません。新たな中期経営計画「Next Innovation 2026」においても、「環境変化に適応し、持続的に成長できる企業基盤の構築」を目指し、サステナビリティ経営の実践による社会貢献及び事業成長の両立と、ROIC５％以上、経常利益21億円以上を継続できる安定収益基盤の確立に向けた各種施策に取り組んでいくことを計画の中心に据えております。

ステークホルダーの皆様とともに、社会課題を解決する当社ならではの取組を進め、以下の価値創造モデルに基づき企業価値向上を実現してまいります。

当社の中期経営計画「Next Innovation 2026」の詳細については以下をご参照ください。

https://www.shinko-wire.co.jp/pdf/20240509midtermplan.pdf

サステナビリティ推進と神鋼鋼線ミッション・神鋼鋼線クレド、中期経営計画との関係性は次のとおりです。

以上より、サステナビリティ推進を当社のグループ経営における重要業務と位置付け、サステナビリティ推進の活動指針となる「サステナビリティ推進規程」を策定するとともに、当社として重点的に取り組むべき重要テーマ（マテリアリティ）を特定し、取組を推進してまいります。

・マテリアリティ特定のプロセス

マテリアリティの特定に際しては、以下のステップで当社が取り組むべき課題を広範囲にわたって抽出し、有識者のアドバイスもいただきながらマテリアリティ分析を行いました。社会において解決が求められている多くの課題の中から、当社のリソースを活用することで解決に貢献することができ、かつ当社の企業価値向上にもつながる「今、取り組むべき重要テーマ」を明確にするため、当社の事業推進における重要度、ステークホルダーの皆様にとっての重要度を評価軸として優先順位付けを行い、５つのマテリアリティを取締役会にて承認しました。それぞれのアクションプラン・KPIを踏まえ、推進体制の整備を進めてまいりました。

　マテリアリティ特定のプロセスの詳細は以下をご参照ください。
　https://www.shinko-wire.co.jp/sdgs/process.html

・特定した５つのマテリアリティ

当社が「今、取り組むべき重要テーマ」として、事業の目的である「神鋼鋼線ミッションの達成」に関する３テーマ、事業を継続するための手段である「価値創造の源泉・資本の強化」に関する２テーマ、合わせて５つのテーマを当社のサステナビリティ経営におけるマテリアリティとすることを取締役会にて承認しました。なお、サステナビリティ経営の基盤となる「ガバナンスの強化」については、かねてより経営の重要課題として注力しており、今後も引き続き改善・進化に取り組んでまいります。

＜気候変動関連について＞

当社は、カーボンニュートラルの実現に向けた省エネルギーおよび脱炭素活動の取り組みを、より効率的かつ戦略的に推進するため、2022年度より「カーボンニュートラルプロジェクト」を展開しています。本プロジェクトを進めるにあたり、全社横断的な体制を構築し、カーボンニュートラルを企業戦略の中核に位置づけています。

本プロジェクトでは、代表取締役専務執行役員をプロジェクトオーナーとし、その下にプロジェクトマネージャーを設置。更に、プロジェクトマネージャーのもとに各拠点単位で構成された４つの分科会を設置し、それぞれの現場に即した省エネルギー活動を推進しています。加えて、サプライチェーン全体の温室効果ガス排出量を中心に据えた分科会も設置し、環境イニシアティブへの対応など、全社的な脱炭素戦略の深化に貢献しています。

また、本プロジェクトにおける検討事項は、定期的に執行役員会サステナビリティ推進の部へ報告されており、特に重要な事項については同部にて付議のうえ、取締役会へ報告される体制を整えております。これにより、現場レベルの取り組みと経営層の意思決定が実効性を伴って連携される仕組みとなっております。

これらの取り組みを通じて、当社は、単なる排出量の把握にとどまらず、製品設計・開発段階からの脱炭素化、サプライチェーン全体との連携強化、環境価値の創出といった観点から、カーボンニュートラルを企業価値向上の原動力と位置づけています。今後も、社会的要請の高まりや制度動向を的確に捉えながら、生産プロセスにおけるCO2削減戦略を深化させ、持続可能な社会の実現と企業価値の向上の両立を目指してまいります。

＜人的資本経営について＞

当社は、「社会が前に進むために、『なくてはならない価値』を提供し続ける」をミッションとしております。人的資本経営を推進し、持続的な成長を実現するためには、①人材を確保し、②世間の変化に対応しながら継続的に企業価値向上をリードできる人材の育成が必要と考えます。その土台として、一人ひとりの個性を活かした、多様な人材に選ばれ、働き続けられる会社となるべく、③人事の仕組みや就労環境を整えてまいります。 

 ・人材の確保 

当社の人員構成は40代が最も多くなっており、2030年頃から急速に若返りが必要となる想定です。人材の確保は事業の継続・持続的成長の必要条件ですが、当社の事業分野と必要な技術領域はニッチなため、新卒・中途を含めて即戦力の確保は困難です。そこで当社では、在籍する従業員の離職を抑制するとともに現時点から若年層の人材を積極的に採用し、育成することで当社固有の技術を維持・発展させてまいります。

定年退職者と同数の新卒採用で従業員数を維持した場合の人員構成シミュレーション（従業員数830名/定年以外の退職者なしを想定）

（注）１．従業員数830名：2024年４月現在の従業員数（再雇用者を省いて試算）

①  新卒採用の強化（採用手法の見直し）

OB、リクルーターによる大学訪問の強化、インターンシップの積極的な実施、採用広報ツールの強化を図るとともに、第二新卒者の採用も強化することで毎年10名以上の継続的な採用を目指します。

②  中途採用の強化（採用活動の効率化）

人材エージェントとの協働を深めながら、求人票の作成から書類選考、面接、採用決定までのプロセスを高速化し、求人公開から採用までに要する日数を現状の平均４か月から３か月に短縮します。マッチングの精度を高め、充足率100％と定着率の向上を図ります。

③　離職の抑制（従業員エンゲージメントの向上）

当社では2021年より従業員エンゲージメントの向上を中期経営計画の柱の一つとし、働きがいのある職場づくりに取り組んでいます。経営層と従業員のコミュニケーションを活性化し、さらなる労働条件の改善、働き方変革の推進に取り組み、離職率を低減します。

定着率ならびに従業員エンゲージメント総合スコアの推移・目標

（注）１．1-離職率で算定しています。離職率：月間退職率（月間退職者数÷月間平均従業員数）の年間（12か月分）の総和です。

２．従業員満足度調査における「会社の総合的魅力」の全社スコアです。

・人材の育成

当社では従来よりOJTを中心とした専門的知識・スキルの早期習得に主眼を置き、階層別研修でその補完を図る仕組みの育成体系を運用してきましたが、今後は「マネジメント力」と「価値創造人材」の育成・強化に力を入れるべく人材育成投資を行い、多様な人材を活用して企業価値の継続的な向上につなげてまいります。

①　マネジメント力の育成・強化

従来の基礎的なマネジメント知識の装着にとどまらず、管理職が自ら行動を変えていくきっかけ作りに主眼を置き、次世代経営陣の育成に取り組みます。また、監督職に対してもコミュニケーション力を重視したマネジメント力向上のための新たな研修を開始。並行して管理スパンの適正化を図り、能力発揮の環境を整えます。

②　価値創造人材の育成

神鋼鋼線ミッションの達成に向けて、継続的に価値創造できる人材の育成に取り組みます。これまでの専門的知識・スキルの習得に加え、既存の枠組みを超えて発想し自発的に行動する意識を醸成するため、人事ローテーションや社内公募制度の活性化、評価制度・表彰制度の見直しと活用を進め、実践環境の拡充を図ります。

人材の育成方針

③　積極的な人材育成投資

中期経営計画では人材開発投資費用の大幅に積み増し、マネジメント力の育成・強化と価値創造人材の育成を着実に推進してまいります。

人材開発投資費用

・人事制度・就労環境の整備

当社ではこれまでも多様な働き方を可能にする制度の整備に取り組み、フレックス・在宅勤務制度、法令を上回る育児・介護休暇制度、時短勤務制度の導入などを行い、建物設備の改修や導入など就労環境の改善にも努めてきましたが、まだ十分とは言えません。これからも引き続き、全従業員が働きやすい環境づくりを着実に進めることで、「一人ひとりの個性を活かした、多様な人材に選ばれ、働き続けられる会社」を目指してまいります。

①　DE&I（ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン）の推進

ダイバーシティの推進は、イノベーションを生み出し企業価値の持続的な向上を実現するためには必要不可欠ですが、当社の多様性はまだまだ乏しいのが実情です。経営の最重要課題の一つとして経営トップから全従業員へメッセージを発信し、自ら旗を振って推進することで職場開発に取り組み、多様なロールモデルの創出と求職者に対する積極的なPRを通じて、様々な立場の多様な人材が互いを認めあい、誰もが働きやすい環境を実現していきます。

(2) 指標と目標

当社グループでは、特定したマテリアリティに基づき、主要KPI（指標と目標）を以下のとおり設定しております。

  （注）１．CO2削減実績は2023年度実績を記載しております。

　２．2023年度実績の削減率には生産量の増減影響が含まれております。

　関連するSDGs

　関連するSDGs

（注）１．顧客満足度調査の品質に関連する項目：顧客満足度調査項目のうち「品質」「納期」「サービス（営業対応）」の全社スコア（５段階評価の平均値）を指します。調査は年１回実施します。

  関連するSDGs

　（注）１．上司への信頼度スコア：従業員満足度調査における、上司に関する6項目（いずれも５段階評価）の平均スコアを指します。

２．eNPS（Employee Net Promoter Score）とは、従業員エンゲージメントを測定する代表的な指標であり、「あなたは、友人や知人に当社への入社を薦めますか」という質問に対し、0～10の推奨度で回答を得ます。9～10を選択した「推奨者」の割合から、0～6を選択した「批判者」の割合を差し引いて算出されます。

３．総合スコア：従業員満足度調査における「会社の総合的魅力」の全社スコア（５段階評価の平均値）を指します。

４．スタッフ職：当社社員制度における管理職・総合職・事技職を指します。

５．１歳未満の子に関する男性従業員の育児休業・育児休暇取得率：当該年度中に本人もしくは配偶者が出産した従業員のうち、育児休業等もしくは育児を目的とした特別休暇を取得した人の割合と定義しています。

６．有給取得 全従業員が年間８日以上取得：対象者は、18日以上有休が付与された従業員のうち、長期休職者等を除いた者です。

　関連するSDGs

（注）１．ITエバンジェリスト：ITを使って業務改革を推進できる人材と定義しています。

２．データサイエンティスト：データ分析を業務やビジネスの課題解決に適用できる人材と定義しています。

  関連するSDGs

(3) ガバナンス

当社では、取締役社長以下、社外取締役２名を含む取締役会がサステナビリティ経営の方針策定ならびに活動評価・見直しなど推進における権限を有し、その有効性について責任を担っております。当社としてのマテリアリティを特定し、中期経営計画に取り入れた上で、主要KPIを設定し、開示しました。取締役会において定期的にサステナビリティに関する議題を議論し、ステークホルダーの皆様との対話を重ね、必要に応じて計画の見直しも行いながらサステナビリティ経営を推進してまいります。なお、当社の取締役会の構成及び専門性・経験は「第４提出会社の状況 ４コーポレート・ガバナンスの状況等」をご参照ください。

具体的な活動の推進にあたっては、取締役会に紐づく執行役員会に「サステナビリティ推進の部」を設置し、取締役社長・担当取締役を含む執行役員を中心に、社内においてサステナビリティ課題に関する議論が積極的に行われる環境づくりを行っております。また、取締役社長を全社総括責任者、担当役員をマテリアリティオーナーに任命し、各カテゴリーにおけるアクションプランとKPIを設定。四半期ごとに進捗状況のモニタリングを行い、外部有識者の知見も取り入れながら改善を重ねることで、活動をより力強く推進してまいります。

サステナビリティ推進体制　※サステナビリティ推進規程より抜粋

また、当社グループでは、サステナビリティ経営推進の基盤としてコーポレート・ガバナンスの強化においても、今後も引き続き改善・進化に取り組む決意を全社で共有しております。詳細は「第４提出会社の状況 ４コーポレート・ガバナンスの状況等」及び以下リンク先をご参照ください。

人権基本方針　https://www.shinko-wire.co.jp/pdf/human-rights-policy.pdf

CSR調達基本方針　https://www.shinko-wire.co.jp/pdf/procurement-basic-policy.pdf

・サステナビリティ推進体制強化のための取組

当社ではサステナビリティ推進規程を整備するとともに、現場でのマネジメントを通じて一人ひとりとコミュニケーションを積み重ねることで、活動の実効性を高めています。たとえば、期初のジョブアサイン時には本人と上司の間で「挑戦目標」を設定し、各期末に達成度を評価します。短期的な業績や目標の管理にとどまらず、中長期的な課題や社会的価値を意識した取り組みやキャリア形成につながる積極的なチャレンジを奨励しています。

さらに、神鋼鋼線ミッションの実現ならびに中期経営計画達成を促進することを目的とした表彰制度を導入しています。個人や組織・チームで成し遂げた１年間の業績成果を対象に、中期経営計画に掲げる目指す姿をテーマとした複数の部門で構成される「神鋼鋼線ミッションAWARD」、全従業員・役員で共有する価値観と行動を示した神鋼鋼線クレドの実践を称える「神鋼鋼線クレドWAVE」などに今後はマテリアリティに特定したテーマに関する内容を盛り込み、一人ひとりのアクションを後押ししてまいります。

また、サステナビリティに関する外部評価の取得にも積極的に取り組んでいます。2024年10月の執行役員会サステナビリティ推進の部において、６件のイニシアティブ・社会評価の取得を目指す方針を決定し、取り組みを進めています。その成果として、2025年２月に「兵庫県健康づくりチャレンジ企業」の認定を取得、同年５月には「輝く女性の活躍を加速する男性リーダーの会」への賛同を表明しました。さらに、2025年６月には経済産業省より「DX認定事業者」として認定されました。加えて、仕事と生活の調和に向けた取り組みが評価され、2024年度「ひょうご仕事と生活のバランス表彰」を受賞しております。今後もサステナビリティ推進に関する取り組みを通じて、当社の社会的責任の遂行と持続可能な成長の実現を図ってまいります。

(4) リスクマネジメント

当社グループでは、2024年度よりリスクオーナー制を導入し、執行役員会内に「リスクマネジメントの部」を新設することで、レポーティングラインの強化を含むリスク管理推進体制の再構築を図りました。これにより、サステナビリティの観点を含む事業全般のリスクに対して、全社的に取り組むべき重要リスクを抽出し、リスク管理計画を策定しています。リスク管理計画の策定プロセスは以下の通りです。

新体制のもと、リスク管理が形骸化することなく、実効性のある運用が進んでいると認識しております。今後も、評価方法や部門リスクマネジメント推進の部の運用改善に継続的に取り組んでまいります。

2025年度のリスク管理計画では、「人事」「調達」「コンプライアンス」「情報漏洩」「品質」「安全」「環境」「防災」「IT」「設備」「ビジネス」の11カテゴリーを重要リスクとして設定し、「人事」「調達」「コンプライアンス」「情報漏洩」「ビジネス」は総務本部管掌役員、「安全」「環境」「防災」は安全衛生・環境防災部管掌役員、「品質」「IT」「設備」は技術総括・DX推進部管掌役員をリスクオーナーに任命し、推進してまいります。

リスク管理推進体制　※リスク管理規程より抜粋