タムラ製作所

人材戦略に関する基本方針等

(1) 【人材戦略に関する基本方針等】

タムラグループは、長期ビジョン「2050ありたい姿」において、「世界のエレクトロニクス市場において高い評価を獲得し、脱炭素社会の実現に貢献するリーディングカンパニーとなる」ことを掲げています。当該ビジョンの実現に向けて、第14次中期経営計画「One TAMURA for Next 100」のもと、事業ポートフォリオの変革およびグローバル市場における持続的な事業成長を推進しています。

これらの経営戦略を実効的に遂行するためには、多様で高度な専門性を有する人材の確保・育成および組織力の強化が不可欠であると認識し、人的資本を中長期的な企業価値向上を支える競争優位の源泉として位置付けています。また、タムラグループは、事業の持続的成長を支える優秀な人材の確保および定着を重要な経営課題の一つと位置付け、外部労働市場等を踏まえた競争力ある報酬体系・水準の確保に努めています。

このうち、従業員の給与（賞与を含む）その他の給付の額および内容および処遇水準については、各社・各地域において、それぞれの法令、労働市場、事業特性等を踏まえて決定・運用しています。

当社においては、役割に応じたグレード制に基づき基本給を決定しており、複線型人事制度のもと、管理職層にはマネジメント力の発揮を、高度専門職層には市場競争力のある専門性の発揮を求め、それぞれの役割に応じた処遇を実現しています。賞与は業績連動型とし、連結業績および各事業部門の業績に応じて決定しています。

なお、中長期的には、グローバルでの人材活用の推進およびグループ全体での一体的な人材戦略の実現に向け、グループ横断での処遇に関する方針の明確化と運用の高度化を進めていきます。

① 人材戦略

こうした人材戦略に関する基本方針に基づき、タムラグループは、長期ビジョン「2050ありたい姿」において、「世界のエレクトロニクス市場に高く評価される脱炭素社会実現のリーディングカンパニーとなる」ことを掲げています。この実現に向けて、第14次中期経営計画「One TAMURA for Next 100」のもと、事業ポートフォリオの変革およびグローバル市場における事業成長を推進し、これらを支える人的資本を競争優位の源泉と位置付けています。

このような認識のもと、タムラグループでは「人が憧れる会社」「人が集まる会社」を人材戦略の目指す姿とし、魅力ある職場環境と挑戦機会の提供を通じて、人材の獲得・育成・定着を一体的に推進しており、第14次中期経営計画においては、人的資本戦略の根幹として、次の３つを掲げています。

1) インサイドアウト型リーダーシップを備えた人材の育成

2) 心理的安全性が担保された組織の構築

3) 企業パーパスが浸透した組織文化の形成

タムラグループでは、従業員一人ひとりの内発的な意欲に基づき、企業のビジョンや自身の役割を自らの言葉で「語り」、主体的に行動できる組織の実現を目指しています。このような状態に至ることで、行動変容・関係性の深化・組織への主体的関与が促進され、エンゲージメントが高まると考えており、人的資本戦略はその実行基盤として位置付けられます。

そこで、「語る」ことを軸とした施策を設計・運用し、従業員エンゲージメントをその進捗を測る主要指標として活用しています。従業員エンゲージメント調査の結果は、職場・地域ごとに課題を可視化し、施策の優先順位付けや資源配分、フォローアップに活用することで、継続的な組織改善につなげています。

2022年度より導入した従業員エンゲージメント調査は、国内外の連結会社26社（約2,700名）を対象にグローバルで実施し、スコアを毎年3ポイント改善し、2030年までに70％に到達することを目標としています。2025年度のグローバルスコアは56％（前年度比±0ポイント）、日本国内スコアは42％（前年度比＋2ポイント）でした。日本国内においては、海外と比較してエンゲージメントスコアが低い水準にあることから、グループ全体の中でも喫緊の課題として位置付け、前記の人的資本施策を通じて優先的に改善に取り組んでいます。一方、海外においては一部地域で低下が見られたことから、当該地域の状況把握および支援を進めることで、グループ全体としての改善につなげてまいります。

なお、当該エンゲージメントスコアは、役員および上級管理職を対象とする株式報酬制度の業績連動KPIとしても活用し、人的資本施策と経営行動の連動を図っています。

加えて、タムラグループでは持続的な経営基盤の強化に向け、経営人材の計画的な育成および承継を重要な課題と認識しています。2025年度には、前中期経営計画期間に実施した役員制度見直しを踏まえて整理した役員に求められる人材像を踏まえ、人財開発委員会および指名・報酬諮問委員会において、次期経営層のサクセッションプランの策定に着手しました。

サクセッションプランの検討にあたっては、事業戦略の方向性および必要とされる経営人材像を起点として候補者の整理・可視化を進めています。一方で、候補者ごとに必要な経験や育成計画を体系的に整理し、これに基づき計画的な配置・育成（タフアサインメント等）を通じた能力開発を推進する体制については、現在構築途上にあり、今後の重要な課題と認識しています。

これらの取組みを段階的に高度化するとともに、経営戦略およびガバナンスと連動したサクセッションプランの運用を強化することで、持続的に企業価値を創出できる経営基盤の確立を目指してまいります。

さらに、事業ポートフォリオ変革の進展に伴い、人的資本の最適配置を重要な経営課題として認識しています。この一環として、2026年3月には転身支援制度特別措置として早期希望退職を実施し、従業員の自律的なキャリア形成を支援するとともに、成長領域への人的リソースの再配分を推進しました。これらの施策を単なる人員調整ではなく、人的資本の最適化とキャリア自律支援を両立する取組みとして位置付け、組織の戦略実行力の強化に資するものと考えています。

② 指標および目標

タムラグループは、人的資本戦略の進捗および企業価値への貢献を可視化するため、戦略の各要素に対応した指標を設定し、継続的にモニタリングを行っています。

1) 働きがいおよび組織活性度に関する指標（グローバル指標）

主要指標として、グローバル全体で統一的に測定する従業員エンゲージメントスコアを設定しています。

・第13次中期経営計画：年＋3ポイントの向上

・第14次中期経営計画：2027年度64％、将来的に70％以上

本指標は、当社グループにおける人的資本の状態を最も包括的に示すグローバル共通指標であり、企業価値への影響を評価する基軸として位置付けています。

2) 人材多様性に関する指標（地域別重点指標）

タムラグループは、多様な視点の取り込みによる意思決定の高度化および新たな価値創出の観点から、人材多様性の確保を重要な要素の一つとして認識しています。一方で、現中期経営計画においては、従業員エンゲージメントの向上を中心とした組織活性化施策を主軸として位置付け、多様性に関する取組みについては段階的に推進しており、今後、人的資本戦略全体の中で一層の充実を図っていきます。

その中で、日本国内における課題として女性活躍の推進に重点を置き、管理職に占める女性比率の向上に取り組んでいます。当該指標については、国内単体における重点指標として継続的に進捗を把握・管理しています。

3) 報酬および企業価値指標との連動

タムラグループは、人的資本に関する取組みを企業価値向上に結びつけるため、経営指標および報酬制度と連動した評価体系を構築すべく、2025年度には、役員および上級管理職を対象とした株式報酬制度において、収益性および資本効率を示す財務指標に加え、株主価値および人的資本の状態を示す指標を組み合わせたKPIを設定しています。主な指標は以下のとおりです。

・営業利益率

・ROE

・TSR（対TOPIX）

・従業員エンゲージメントスコア

これにより、短期的な業績向上のみならず、中長期的な企業価値の向上および組織能力の強化につながる経営行動を、役員および上級管理職に対して促す仕組みとしています。特に、従業員エンゲージメントスコアをKPIに組み込むことで、人的資本施策と経営判断を一体的に推進し、持続的な成長を支える組織基盤の強化を図っています。

(2) 【従業員の状況】

① 連結会社の状況

（注）1．従業員数は就業人員です。

2．全社（共通）として記載されている従業員数は、本社部門及び未来開発研究部門に所属しているものです。

② 提出会社の状況

（注）1．従業員数は就業人員であり、臨時雇用者数（定年後再雇用、契約社員、パートタイマーを含む。）は、年間の平均人員数を(　)外数で記載しています。

2．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでいます。

3．全社（共通）として記載されている従業員数は、本社部門及び未来開発研究部門に所属しているものです。

③ 労働組合の状況

当社の労働組合はタムラ製作所労働組合と称し、全日本電機・電子・情報関連産業労働組合連合会に属し、単組として現在労使相互信頼の理念をもって、生産性向上の推進に一丸努力している民主的かつ近代的組合です。

最近1年間における特記事項はありません。また、子会社には労働組合はありません。

④ 管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の額の差異

（注）1．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものです。

2.「管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合」は2026年5月1日時点、「男性の育児休業取得率」及び「労働者の男女の賃金の額の差異」は2026年3月31日時点の実績です。

3．連結子会社は、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）及び「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成3年法律第76号）の規定による公表義務の対象ではないため、記載を省略しています。

⑤ 使用人その他の従業員のみを対象とした役員・従業員株式所有制度の状況

当社は、使用人その他の従業員のみを対象とした役員・従業員株式所有制度を導入しています。当該株式所有制度の内容については、「第５　経理の状況　１　連結財務諸表等　(1) 連結財務諸表　注記事項（追加情報）」に記載しています。

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

タムラグループでは、企業理念や創業の精神に基づき、長期ビジョン「2050ありたい姿」を定め、「世界のエレクトロニクス市場に高く評価される脱炭素社会実現のリーディングカンパニー」となることを目指しています。

2025年4月から2028年3月までの3カ年を対象とする第14次中期経営計画では、事業戦略・サステナビリティ戦略とそれを支える財務戦略の一体で、長期ビジョンの実現に向けた取り組みを推進します。

また、2025年4月にサステナビリティ方針を制定しました。本方針ではタムラグループの企業理念に基づき、すべての企業活動を通じて持続的な社会への実現への貢献と企業価値の向上に取り組むことを宣言しています。さらに社会の課題やニーズに応える製品・サービスの提供や、高い倫理観に基づく誠実な事業活動、そして、ステークホルダーとの建設的な対話を通じた透明性のある経営に取り組んでまいります。

(1) ガバナンス

タムラグループでは、取締役会が、サステナビリティに関する基本方針・戦略の決定とその執行の監督を行い、社長を議長とする執行役員会以下の執行部門で具体的施策を推進しています。

気候変動や人的資本をはじめとするサステナビリティ課題については、マテリアリティを軸にサステナビリティ戦略を定め、事業戦略と統合し、一体となった施策を展開しています。また、サステナビリティ課題に取り組むことによる機会と取り組まないことによるリスクを特定し、ステークホルダーにとっての重要性とタムラグループにとっての重要性という二つの基準を軸に、マテリアリティを設定しています。

2024年4月に、執行役員会は、効率的・効果的な施策推進のため、その下部機関としてサステナビリティ委員会を設置しました。サステナビリティ委員会は、執行役員会メンバーで構成されています。委員会を年に2回開催し、サステナビリティ戦略の進捗を管理するとともに関連議題を審議の上、執行役員会に報告します。

また、リスク管理委員会を執行役員会の下部機関として設置し、グループリスクマネジメント（ERM）体制を構築しています。リスクマネジメントの体制については、「第２ 事業の状況　３ 事業等のリスク」をご参照ください。

（ガバナンス体制図）

(2）リスク管理

タムラグループは、直接または間接的に経営または事業運営に影響を及ぼす可能性のあるリスクに対して迅速かつ的確に対処するため、リスク管理・危機管理規程、グローバル通報規程、情報セキュリティ管理規程などの社内規程を整備し、それに基づいたグループリスクマネジメント（ERM）を行っています。リスクマネジメント活動は、上記のガバナンス体制において、取締役会の監督のもとに執行役員会を中心にリスクへの対応方針を決定しており、その推進のために、リスク管理委員会を設置しています。リスク管理委員会では、タムラグループを取り巻く潜在リスクを抽出し、発生可能性と影響度、現状対応度の観点で評価するリスクアセスメントを年1回実施しています。その結果から、優先して取り組むリスクや部門横断的に取り組むリスクを特定しており、気候変動や人的資本に関するリスクについても、注意すべきリスクとして、半期に1回、リスク管理委員会が進捗を管理し、執行役員会や取締役会に報告しています。

特に気候変動については、外的要因が大きく、広範囲で中長期的な視点でのリスクや機会を考慮した戦略が必要となります。そこで、タムラグループでは気候変動に対応する戦略の策定の前提となるリスクと機会の分析をするために、分析指標を以下のとおり定めました。

・時間軸：短期（2030年・2035年）、中期（2040年）、長期（2050年）

・気温上昇シナリオ：1.5℃（ネットゼロ排出シナリオ）、4℃（既存政策シナリオ）

※IPCCやIEAなどの国際機関が公表しているシナリオを利用

・評価：リスク/機会の観点から、経営・事業にもたらす影響を「1～3」で定量評価

※営業利益への影響額を、1：1千万円以上、2：1億円以上、3：5億円以上と設定

この分析指標に基づき、気温上昇シナリオごとのタムラグループに関連する将来の社会・経済のあり方を世界全体像として描き、想定されるリスクと機会を抽出し、項目ごとに気候変動に伴う影響を本社部門と各事業部門で協議、評価することで、タムラグループにとって影響を与えるリスクと機会を特定しています。

(3）戦略

① 気候変動

タムラグループとして認識した気候変動に関する代表的なリスク（移行リスクおよび物理的リスク）と機会とそれに基づく戦略は以下のとおりです。

移行リスクとしては、炭素税や温室効果ガス排出規制強化への対応に伴うコストの増加、石油化学製品、金属鉱物資源などの原材料価格の上昇、低炭素原材料の調達や自社の製造プロセスの低炭素化に向けた設備投資によるコストの増加などが想定されます。物理的リスクとしては、気候変動に起因する自然災害激甚化や気候パターンの変化に伴う事業所の被災、サプライチェーンの寸断による営業機会損失などが想定されます。これらのリスクに対しては、まずは自社の排出する温室効果ガスの削減に取り組むとともに、グループリスクマネジメント（ERM）や事業継続マネジメント（BCM）の推進と、損失が発生またはその恐れがある場合に速やかに経営陣に対し情報を伝達するアラームエスカレーションWeb報告システムの運用により対応しています。

一方、機会としては、太陽光発電、風力発電などの再生可能エネルギー発電施設の増加、化石燃料使用から電力使用への切替え、IoT推進、AIの進化に伴うデータセンター建設などによる電力需要の増加、新興国の発展などにより、事業機会が増大すると認識しています。また、こうした大容量の電気エネルギーを効率的に利用するためにはパワー半導体の進化が不可欠であり、それに関わる周辺部品・材料についても技術革新が求められています。この機会を最大化するために、タムラグループでは、注力市場であるクリーンエネルギー関連市場に対して、注力製品である次世代パワーエレクトロニクス関連製品を、注力地域である欧米にタイムリーに投入して拡販を図ります。

タムラグループは、気候変動への対応を重要課題と捉え、2022年6月に「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」提言への賛同を表明しました。ステークホルダーとの建設的なコミュニケーションを推進するため、TCFDのフレームワークに基づき、情報開示に取り組んでいます。

TCFDに基づく情報開示の詳細は、当社ウェブサイトをご参照ください。

https://www.tamuracorp.com/sustainability/environment/tcfd.html

② 人的資本

人的資本の戦略については、「第４ 提出会社の状況　５ 従業員の状況等」をご参照ください。

(4）指標及び目標

サステナビリティ戦略については、マテリアリティを軸に、項目ごとに管理指標(KPI)および目標値を設定し施策を展開しています。マテリアリティ、KPI、目標、2025年度の実績については、「1　経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」をご参照ください。

① 気候変動

タムラグループは、温室効果ガス排出量削減目標は、地球温暖化の進展や社会的要請変化を鑑み、2025年4月から、SBT(*1)の1.5℃水準の目標に準拠するとともに、2050年までのカーボンニュートラルにコミットし、新たに設定しました。目標値は、スコープ1(*2)およびスコープ2(*3)の温室効果ガス排出量を、2021年度対比で年間4.2％以上削減するものです。

この目標に対し、2025年度は自社工程の省エネによる電気使用量削減に取り組むとともに、再生可能エネルギーの調達などを推進し、2021年度対比で35％削減と、大きく目標を上回ることができました。2026年以降も事業所への太陽光発電設備の設置や、省エネによる電気使用量の削減、再生可能エネルギーの調達などの施策をグローバルに展開し、進めてまいります。

温室効果ガス排出量削減目標（2021年度対比）と2025年度実績

*1：SBT（Science Based Targets）：企業が設定する科学的根拠に基づく温室効果ガス排出削減目標（1.5℃目標）。基準年度に対し、毎年4.2％以上の削減が必要となる

*2：スコープ1（直接排出量）：自社の工場や事務所、車両等から排出される温室効果ガス排出量

*3：スコープ2（間接排出量）：他社から供給された電気等を自社が使用したことによる温室効果ガス排出量

② 人的資本

人的資本の指標及び目標については、「第４ 提出会社の状況　５ 従業員の状況等」をご参照ください。