豊田合成

人材戦略に関する基本方針等

（１）【人材戦略に関する基本方針等】

①人材戦略

第2 事業の内容 2 サステナビリティに関する考え方及び取組 (3)主な取り組み ②社会の分野（S）
ア）人材戦略に記載をしています。

②従業員給与等の決定方針

　中長期的な企業成長には人材の確保・育成・活躍が不可欠であるとの認識のもと、職能資格制度に基づき、能力・役割・スキルを公正に反映した処遇体系を整備しています。これにより、高い貢献を果たした従業員が適正に報われる仕組みを構築しています。
　賃金水準の決定に際しては、雇用の安定と持続的成長を前提とし、外部労働市場の動向や物価上昇が生活に与える影響を総合的に勘案しています。特に賃金交渉に向けた春の労使協議においては、グローバルでの市場変化などの外部環境や中長期の経営課題などの当社を取り巻く環境について労使で認識を深め、相互信頼の
もとで真摯な議論を尽くすことを基本としています。賞与については、業績連動を軸としつつ、将来への投資や内部留保とのバランスを考慮した適切な利益配分を行います。生産性向上の成果を属性問わず能力や貢献度に応じて適切に反映させることで、従業員が最大限に付加価値創造へ注力できる環境を維持します。

　あわせて、多様な人材のウェルビーイング実現に向け、「安心できる居場所」と「活躍できる舞台」の構築を軸とした健康経営やDE＆Iの推進、福利厚生の充実に注力しています。こうした「人への投資（ウェルビーイング施策）」については、年間を通じて労使委員会を通じて議論を重ね、実効性の高い施策の実行に繋げています。

（２）【従業員の状況】

　　①連結会社の状況

　　（注) 従業員数は就業人員数です。なお、臨時従業員数（派遣社員およびパートタイマー）は年間の

　平均人員を（　）外数で記載しています。

　　②提出会社の状況

　　（注)１．従業員数は就業人員数（当社から社外への出向者を除き、社外から当社への出向者を含む）です。

なお、臨時従業員数（派遣社員およびパートタイマー）は年間の平均人員を（　）外数で記載しています。

　　２．平均年間給与は、賞与および基準外賃金を含んでいます。

　　３．当社は、「日本」の単一セグメントであるため、セグメント別の従業員の状況の記載を省略していま

　　　　す。

　　③労働組合の状況

　　当社の労働組合は、全日本自動車産業労働組合総連合会に所属しており、2026年３月末現在における組合員数は
　　　5,808人です。現在まで労使間に特別な紛争などはなく正常かつ円満に推移しています。

　　④管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

　ア）提出会社

    「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき、次のとおり

　　算出しています。

（注)１．管理職に占める女性労働者の割合については、出向者を出向元の従業員として集計しています。

２．労働者の男女の賃金の差異については、男性の賃金に対する女性の賃金の割合を示しています。

なお、同一労働の賃金に差はなく、差異の主な要因は、①職能資格別の人員構成比差（上位の職能資格に

女性の割合が少ないこと）、②勤務時間・勤務形態の違い（短時間勤務、深夜勤務等）やそれに付随する

手当の支給有無によるものです。

特に、①については、2010年から女性活躍促進の取り組みを開始し、「女性リーダー養成研修」による本人

の意識向上や、産休・育休によるブランクを挽回する施策などを実施しています。その結果、女性管理職

比率は、0.4％(2011年3月)から4.0％(2026年3月)へ増加し、賃金差は縮小傾向にあります。また、新卒採用

においても女性比率を高めており、次の世代の管理職候補として、計画的な育成を進めています。当面は

男女の職能資格別の人員構成比を同等とすることを目標とし、取り組みを継続していきます。

イ）連結子会社（国内）

    「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき、次のとおり

　　算出しています。

　a.労働者数301人以上

（注)１．管理職に占める女性労働者の割合については、出向者を出向元の従業員として集計しています。

２．労働者の男女の賃金の差異については、男性の賃金に対する女性の賃金の割合を示しています。

なお、同一労働の賃金に差はなく、差異の主な要因は、職能資格別の人員構成比差（上位の職能資格の

人員数差）、および管理職比率の差によるものです。

３．「-」は男性の育児休業取得の対象となる従業員がいないことを示しています。

　b.労働者数101人以上300人以下

（注) 管理職に占める女性労働者の割合については、出向者を出向元の従業員として集計しています。

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

　 当社グループは、サステナビリティ活動をより一層推進していくために、環境（E）・社会（S）・ガバナンス

（G）への取り組みを基盤とした、基本的な考え方とサステナビリティマネジメント体系図を策定しています。

(1) サステナビリティに関する基本的な考え方

　 当社の社是「限りない創造 社会への奉仕」は豊田綱領に基づき策定され、経営の根幹として脈々と受け継がれ

  てきました。

　  その考え方は「事業活動を通じて環境・社会課題解決に貢献する」サステナビリティの概念と共通しています。

　  私たちは、これからもステークホルダーや社会から信頼され、必要とされる企業であり続けるために、

  サステナビリティ重要課題と中長期事業計画との統合を図った経営に取り組み、時代の変化に即した、社会の

　　　持続的な発展と当社の持続的な成長を目指していきます。

　マテリアリティ（サステナビリティ重要課題）

        私たちは「限りない創造 社会への奉仕」を社是とし、当社の成長を通じて持続可能な社会の実現に貢献し、

　　　「社会的価値」と「経済的価値」の両立を目指しています。

　2030事業計画で掲げている「目指す姿」と「提供価値」の実現に向けて、変化する事業環境を考慮し、

社会予測やSDGsなどの様々な社会課題の中から、当社として特に貢献できる重要な分野を「マテリアリティ」と

して選定し、取り組んでおり、マテリアリティごとのKPI、目標や活動計画等を策定しております。

＜　マテリアリティ特定のプロセス　＞

＜　マテリアリティ（サステナビリティ重要課題）　＞

（注）GRIスタンダード: Global Reporting Initiative スタンダードの略
　　　経済、環境、社会に与えるインパクトを報告し、持続可能な発展への貢献を説明するためのフレームワーク

 詳細は当社ウェブサイトをご参照ください。

https://www.toyoda-gosei.co.jp/csr/think/materiality/

 (2)サステナビリティへの取り組み

　①推進体制

 社是・経営理念のもと、事業活動を通じて、社会の持続的な発展と当社の持続的な成長に向けた取り組みを

 推進するためのマネジメント体制を構築しています。全てのステークホルダーの皆様との対話を重ね、中期経営

 計画の達成に向けたKPI・目標を設定し、PDCAサイクルを回していくことが重要と考えています。

＜　サステナビリティマネジメント体制　＞

　②サステナビリティ会議（ガバナンス・リスク管理）

　　取締役社長を議長とし、社外を含む全取締役、全監査役および海外地域を含めた本部長をメンバーとして構成し

　ており、客観性と透明性の高いバランスの取れたサステナビリティの施策を実行しています。（原則年２回開催）

　　＜　サステナビリティ会議の概要　＞

　③サステナビリティKPI・目標

　　　マテリアリティ（サステナビリティ重要課題）をベースとした、環境・社会課題解決と当社の持続的成長に

　つながる中長期KPI・目標値を設定し、それらの達成に向けて単年度のPDCAサイクルを回しています。

　環境、人的資本に関する中長期KPI・目標値については、表「マテリアリティ(サステナビリティ重要課題)」を

　ご参照ください。

 (3)主な取り組み

　①環境の分野（E）

    　当社は、1993年に第1次環境取組みプランを策定し、環境課題の解決に向け取り組んできました。

    2016年2月には、長期目標「TG2050環境チャレンジ（※）」を発表し、その実現に向けて５年毎に取組みプランを策

　　定し、環境保全活動を推進しています。

    　2025年４月には、世の中の環境動向を鑑み、環境基本方針の内容を改訂し「豊田合成グループ環境行動憲章」とし

　　て、国内外関係会社及び行政・顧客・サプライヤーとも連携して取組みを推進しています。

　　　2026年４月からは新たな５ヶ年目標となる第８次環境取組みプランをスタートさせ、カーボンニュートラル・サー

　　キュラーエコノミー・ネイチャーポジティブの実現のために、材料調達から廃棄までのライフサイクル全体での環境

　　に配慮・貢献した事業活動に努めます。

　　　また、地域社会の一員としての環境マインドを持ち、ステークホルダーとの連携による保全活動に努めます。

　　　＜豊田合成グループ環境行動憲章で定める環境行動指針＞

　　　（※）TG2050環境チャレンジ

　　　　　ゴム・樹脂の高分子分野の専門メーカーである当社が象徴としている六角形の「ベンゼン環」（高分子の原

　　　　点となる構造体）にちなんだ「6つのチャレンジ」を掲げ、2050年を見据えた長期的視点で環境保全活動を推

　　　　進しています。

TG2050環境チャレンジ　　　　　　　　　　　　　　　TG2050環境チャレンジ達成に向けた中長期シナリオ

（６つのチャレンジ）

過去の実績値については当社ウェブサイトをご参照ください。

https://www.toyoda-gosei.co.jp/csr/environmental/report8/

※2025年11月6日付の芦森工業㈱の連結子会社化に伴い、同社の2025年11月から2026年3月末の概算値が含まれています。

    （注１）Scope１： 企業自身が直接排出したCO2排出量（化石燃料・天然ガス等）

            Scope２： 企業が間接的に排出したCO2排出量（購入電力等）

            Scope３： 企業が間接的に排出するサプライチェーンでの温室効果ガス排出量

                    （原材料製造、輸送、出張、通勤など）

    （注２）Scope３の2025年度実績データは算定中につき、「豊田合成レポート2026」で開示予定

　　　これらの取り組みは、2025年 日本経済新聞社「SDGs経営度調査」の環境評価価値でS+評価を得ています。引き続

　　き顧客・サプライヤーと連携し、各Scopeの排出量低減と情報開示などを進め、環境保全活動の充実を図っていきま

    す。

　ア）気候変動への取り組みとTCFDへの対応

      当社は、気候変動への対策として、CO2排出量削減による脱炭素社会の構築をマテリアリティ（重要課題）の1つ

    として掲げ、2019年５月にTCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）への賛同を表明しました。

      TCFDの考え方に基づき、シナリオ分析を行い事業活動に与えるリスクと機会を抽出し、経営戦略へ盛り込む活動

    を実施しています。なお、今後も財務への影響を検証するなど充実していきます。

a.ガバナンス

2016年2月に長期の環境活動計画となる「TG2050環境チャレンジ」をカーボンニュートラル・環境委員会

 で策定し、公表を行い、当社グループで持続可能な社会の実現に向けて活動を強化しました。

 　カーボンニュートラル・環境委員会は取締役社長が委員長を務め、年2回開催し、サプライヤーへの影響

 も含めて気候変動によるリスクと機会について審議し、中長期目標の認定、実現に向けたシナリオの策定を

 行い、経営戦略へ反映しています。その結果を取締役会、経営会議等へ定期的に報告しています。

b.戦略

　　当社は、カーボンニュートラルを宣言した「TG2050環境チャレンジ」に基づき、これまでもCO2削減に取り

　組んできました。

　　その実現のため、国連気候変動に関する政府間パネル（IPCC）が公表した「4℃シナリオ(注３)」、

　「1.5℃/2.0℃シナリオ（注４）」などを考慮し、下記のとおり事業活動に与える気候関連のリスク
　（物理リスクおよび移行リスク）と機会を抽出し、対応しています。

（注３）４℃シナリオ：産業革命前と比べ４℃前後上昇するシナリオ

（注４）1.5/2.0℃シナリオ：産業革命前に比べ21世紀末に世界平均気温の上昇幅が1.5/2.0℃に抑えられる

　　　　シナリオ

＜　物理リスク　＞　気候変動による災害など物理的影響に関連するリスク

＜　移行リスク　＞　脱炭素社会への移行に伴い発生するリスク

（注５）影響：発生の頻度・規模による事業への影響度。

（注６）ZEV: Zero Emission Vehicleの略。走行時にCO2等の排出ガスを出さないEV/FCEV等。

（注７）CP: Carbon Pricingの略。炭素税や排出量取引により炭素に価格付けを行うこと。

（注８）ICP: Internal Carbon Pricingの略。企業内部で見積もる炭素の価格であり、企業の低炭素投資・対策を推進する仕組み

（注９）ZEB: Net Zero Energy Buildingの略。高効率設備や再生可能エネルギー導入により、年間1次エネルギー収支ゼロとする

             建築物。

（注10）グリーンテクノロジー：環境問題を解決、あるいは緩和するための技術・製品（例：軽量化や脱炭素に資する技術・製品など）

（注11）GaN: Gallium Nitride（窒化ガリウム）の略。電力変換用の半導体であるパワーデバイスの性能を高められる素材として
　　　　　　 GaNを用いたパワーデバイスの普及が期待されている。

c.リスク管理

  当社は、カーボンニュートラル・環境委員会、内部統制委員会やマネジメントシステム（ISO14001）

で、気候関連のリスク（物理リスクおよび移行リスク）を管理しています。リスク管理のプロセスは、リ

スクの識別・評価を行い、発生頻度やインパクトから優先順位付けした上で、委員会等で回避・軽減・移

転・保有などの対策を決定し、進捗管理をしています。

重要リスクについては定期的に取締役会に報告しています。

d.指標及び目標

  当社は、「TG2050環境チャレンジ」に基づき、これまでもCO2削減に取り組んできました。昨今の社会的

  要請等を踏まえて、2030年目標を第８次環境取組みプランとして、よりチャレンジングな目標に見直しま

  した。

  　また、環境に配慮した生産工程や設備の開発など、社内横断的にCO2低減活動を進めていきます。

　その実現に向けて、毎年の会社目標へ落とし込んで活動を推進しています。

＜　中長期目標　＞

　イ）循環型社会の構築への取り組み

      当社は、「TG2050環境チャレンジ」に基づき、循環型社会への対応として、廃棄物低減、水リスク低減に

    よる循環型社会の構築をマテリアリティ（重要課題）の１つとして掲げ、取り組みを推進しています。

a.ガバナンス

「ア）気候変動への取り組みとTCFDへの対応  a.ガバナンス」に記載しています。

b.戦略

　　当社は、廃棄物量・水リスクの極小化やリサイクルしやすい製品設計を通じて、循環型社会の実現に

　向け、取り組みを進めてきました。昨今の資源循環を取り巻く動向など事業活動に与えるリスクと機会を

　抽出し、活動へ反映させています。

　　廃棄物低減としては、製品設計段階では自動車のライフサイクル全体を考え、リサイクルしやすい製品

　や材料の開発・設計、廃材リサイクル技術の開発を推進しています。また、生産段階では、発生源対策と

　リサイクルを推進しています。

　　水リスク低減としては、国内外の拠点を水量・水質の両面でリスク評価し、それぞれリスクのレベルを

　付け、リスクレベルごとに対策を分けて活動をしています。

＜　リスクと機会　＞

c.リスク管理

　「ア）気候変動への取り組みとTCFDへの対応  c.リスク管理」に記載しています。

d.指標及び目標

　当社の環境活動は、長期計画である「TG2050環境チャレンジ」の中の項目として、廃棄物量・水リスク

の極小化を目指して、2030年目標となる第８次環境取組みプランを策定し、2026年４月から活動をスタートさせました。

    ＜　中長期目標　＞

廃棄物量の極小化に向けたシナリオ（削減イメージ図）[単体]

ウ）生物多様性の保全に向けた自然共生社会の構築への取り組み

 当社は、自然から原材料や水など多くの資源を受けている一方で、CO2排出や排水など、自然環境に影響を与えて

います。ネイチャーポジティブの実現に向け、生物多様性の保全活動を推進しています。

具体的な活動としては「TG2050環境チャレンジ」に基づき、これまでは自然との共生を目指したさまざまな取組みを推進してきました。現在は、TNFD（自然関連財務情報開示タスクフォース）の枠組みに則り、自然資本に関連する事業リスクおよび機会を特定し、それらを経営戦略に反映させる活動を進めています。

　　詳細につきましては、当社ウェブサイト内の「TNFD」をご参照ください。
「TNFD」ページURL

https://www.toyoda-gosei.co.jp/csr/environmental/report12/

　②社会の分野（S）

　　ア）人材戦略

          2030事業計画の実現のため、事業構造の改革を進めるとともに、環境変化に柔軟に対応し、経済的/社会的

両面において新たな価値を持続的に創出できるウェルビーイングの高い意欲的な人材が集まる組織を目指し
　　　　て、人と組織の活性化に取り組んでいます。

          当社が社会に提供する価値の源泉は「人」にあります。これまで培ってきたゴムや樹脂といった高分子技術

の専門力と、それを製品として形にする組織力・チームワークを結集し、2030事業計画で掲げた事業成長と

        構造改革の推進に向け、私たちは次の２つのテーマに基づく人材戦略を進めています。

　　　　　＜2030事業計画と人材戦略＞

a.戦略

　　テーマ１：多様な人材のウェルビーイングの実現

　　　事業の持続的な成長のために「ウェルビーイングの実現」は不可欠であると考えています。その実現

　　に向け、従業員が入社後に体験するエクスペリエンスを通じて、心理的安全性の確保やエンゲージメン

　　トの向上に取り組んでいます。

　　　心理的安全性の確保という点では、双方向のコミュニケーションを軸に、労使間の対話を活性化し、

　　従業員が安心して本音を語れる風通しの良い職場づくりを推進してきました。特に職場での上司との関

　　係は、従業員一人ひとりが活力を感じるうえでも重要であり、マネジメント改革を通じて、思いやりと

　　信頼に基づく「安心できる居場所づくり」の整備に取り組んでいます。

　　　さらに、従業員が当社で働く意義を実感することが、仕事への目的意識やエンゲージメント向上

　　につながると考え、「ビジョンへの共感」を促進する施策を展開しています。従業員が自らキャリアを

　　築き、成長する機会を得られる環境づくりにも注力し、一人ひとりが「活躍できる舞台」で輝けるよう

支援しています。

　テーマ２：成長に向けたリソーセス確保

　　多様な人材のウェルビーイング実現を目指した取り組みを進めるとともに、2030事業計画の実現に

　向けて事業成長・事業基盤強化を支える人材の育成・配置にも力を入れています。

　　要員構造を変えていくというこれまでの方向性はふまえつつ、2030事業計画の実現に向けて全社的な重

　点強化分野と必要人材の要件をあらためて整理し、事業ポートフォリオに基づいた人材ポートフォリオと

　してまとめることで、量（人員数）の管理だけでなく質の管理を強化していきます。そのために人材ポー

　　トフォリオにおける「人材の３本柱」を定義しました。

   　　＜人材の３本柱＞

　　　これらをさらに「15の人材」タイプに層別、各々の専門性をあるべき人材ポートフォリオとして整理

　　して、現有人材と2030事業計画の実現に向けた必要人材とのギャップを洗い出し、計画的な人材の確

　　保・配置・育成計画の立案につなげていきます。

　　併せて、従業員個人のキャリア形成や成長を実現していくためにも、人材ポートフォリオを活用しなが

　　ら、目指したいキャリアイメージの具体化や必要な専門性の習得を促していきます。

b.ガバナンス および c.リスク管理

　人材戦略に基づく施策に関しては、「人事会議」（年２回開催）にて、また、部長職以上、関係会社役員

などの重要なポジションの任免や、将来の登用計画などについては「GSC：Global Succession Committee」

（年５回開催）にて審議しています。これにより、経営戦略の実現を念頭に置いた人材育成や配置などを

行っています。人事会議、GSCともに議長は総務・人事本部長が務め、人事会議は取締役社長以下、

取締役、監査役、執行役員、GSCは取締役と本部長以上が参加し、議論を行っています。

d.指標及び目標

＜　2025年度重点項目の実績と2026年度・2030年度目標値[単体]　＞

　　　　　（注）中途採用者の在籍比率と同等の管理職比率を使用しています。

　　　　　　　◇主な取り組み

　　　　　　　　・女性活躍推進

　　　　　　　　　製造業の傾向として、女性従業員比率が低く、男性従業員が標準となっている職場環境やロール

モデルの不足により、当社において女性管理職の登用・育成が遅れていたことに対して、当社では

女性管理職登用の目標数を2030年度までに100名(2025年度実績：46名)として、管理職昇格に向けた個

別の育成課題の明確化や社内外の交流や研修を通じて意識改革を行っています。

　また取り組みとして、25年度より女性管理職によるメンター制度を導入し、昇格への不安解消や挑戦

を後押ししています。

　　　　　　　　・次世代経営人材の確保と育成

　　　　　　　　　将来の経営を担う人材の計画的育成のため、経営戦略上の重要ポストと職責遂行に資する幹部要件を

明確化し、サクセッションプランによる候補者の選定・計画的な育成・配置(タフアサインメント)の

仕組みを導入しています。海外拠点のナショナルスタッフ幹部人材登用および研修を通じた人材育成も

進めており、各地域において積極的な登用を加速するために、2021年度に、ナショナルスタッフ幹部

（副社長以上）登用の基本方針・登用目標を定め、実現に向けて「経営塾」、「経営スキル基礎研

修」、「課題設定型問題解決研修」の実施などによりナショナルスタッフの育成を進めているほか、地

域でのサクセッションコミッティを米州、東南アジア、中国で開催し、幹部後継者候補の育成・採用の

活動状況や課題を共有しています。

　　　　　　　　・障がい者雇用促進

　　　　　　　　　障がいを持つ方々に対しては、製造現場での就業において不安がないよう特別支援学校と連携しな

がら採用前のインターンシップを実施しています。また、当社で長く働いてもらえるよう各事業所に

生活ケア面談による困りごとの吸い上げなど、働きやすい職場環境づくりも進めています。加えて、

2024年度からは事務・技術向けの採用強化を図っています。受け入れ職場の拡大や、就職セミナーへの

積極的な参加など、選ばれる企業となるよう取り組みを進めています。

　　　　　　　　・活躍できる舞台（エンゲージメントを高める取り組み）

　　　　　　　　　活躍できる舞台とは、従業員が会社のビジョンに共感し、主体的に挑戦、そして自分も成長できる

エンゲージメントの高い職場を意味します。2021年より、国内外出向者も含めた全従業員を対象に

エンゲージメントサーベイを開始していますが、全職場でサーベイ結果を解析し、労使での課題の特定

対策立案、実行のサイクルをしっかりと回すことで、ここまでの着実なスコア向上につなげています。

　　イ）人権の取り組み

          豊田合成グループは、「世界人権宣言」や「ビジネスと人権に関する指導原則」をはじめとする国際規

        範を支持・尊重するとともに、「豊田合成グループ行動憲章」において、「人権や個人の多様性・人格・個性を

        尊重し、差別的行為やハラスメント行為等を行わず、労使協調のもとで常に健全で働きやすく安全な職場づくり

        を努めます」との基本方針を定め、人格・人権の尊重、公正な採用、強制労働や児童労働およびあらゆる形態の

        ハラスメントの禁止を明言しています。

　　　　　人権方針の策定については、2022年４月に「豊田合成グループ人権方針」を策定しております。本方針は、外

部有識者の助言をふまえて作成し、全役員と本部長が参加するサステナビリティ会議での審議を経て、取締役会

で承認されております。

　　　　　人権の取り組みを進める体制については、経営層のコミットメントを高めるため、サステナビリティ会

　　　　議で年２回進捗を報告しています。

　　　　　また「ビジネスと人権に関する指導原則」に則り、同原則で記されている人権デューデリジェンスを2022年に

開始しました。

　　　　　人権デューデリジェンスとは、企業の事業、サプライチェーン及びその他のビジネスの関係に関して、人権へ

　　　　の影響を特定し、その負の影響を防止・軽減し、実施状況及び結果について調査を行い、どのように負の影響に

　　　　対処したかを伝える一連のプロセスを指します。

＜人権に関する取り組みの全体像＞

＜顕著な人権課題（当社グループ内）＞

豊田合成グループ人権方針

　　　https://www.toyoda-gosei.co.jp/csr/social/report2/pdf/TG_human_rights.pdf

　　ウ）その他の取り組み

　　　　・品質保証

　　　　　TQM(総合的品質管理)の基本理念に基づき、「品質・仕事の質」および「人と組織の活力」を高め、柔軟かつ

強靭な企業体質をつくるための活動を全社を挙げて推進しています。「職場マネジメント改善活動」や「グロー

バルでの小集団活動」といった従来の取り組みに加え、“変化を先取りして仕事のやり方を変える”ことをコン

セプトとした「新TQMの理念」を構築・展開しています。これにより、ビジネス変化に対応し、改革・革新に挑

戦する人材育成と風土醸成にも取り組んでいます。

製品品質確保に向けては、世界のお客様に安心・安全な製品をお届けできるよう、クルマの基本性能(走る・

曲がる・止まる)や安全に直結する保安部品の生産工程を中心に自工程完結やグローバルでの設備仕様・管理

方法の統一化を推進しています。さらに、重要な品質不具合を未然に防ぐため、「人づくり」「工程づくり」

「再発防止」を柱とした全員参加の継続的な改善活動である「品質安心宣言活動」にも注力しています。

また、法規認証業務の独立性と監査機能を強化するため、2025年6月に当該業務を「開発本部」から「品質保

証本部」へと移管し、「法規認証部」を新設しました。グローバル全従業員に対して法規の重要性を周知すると

ともに、法規教育と法規順守の仕組みづくりを推進し、ガバナンス強化を図っています。あわせて、会社トップ

自ら現場へ赴き、業務の困り事などを直接聞き取り、改善につなげる活動も継続しています。

さらに、ISO9001/IATF16949の認証取得を通じて品質マネジメントシステムを確立し、CASE、CN/CEなどにより

様変わりする新規技術・新規開発品、ソフトウェアやコトビジネス等の新規事業分野や、新規の顧客・アライア

　　　　ンス先との連携や短期開発にも柔軟に対応できるよう継続的に初期管理システムの改善に取り組んでいます。

　　　　・DX

　　　エンジニアリングチェーン・サプライチェーンの基幹プロセス刷新に取り組んでおり、営業/設計/生産準備/

調達/製造/物流/品質管理などあらゆる情報のデジタル化とデータ利活用を進めています。

　　　　　またバックオフィス業務の分野では、老朽化したレガシーシステムの刷新を通じて、生産管理・会計・人事な

どのプロセス刷新に取り組んでいます。

　　　　　これらの多角的な活動により、基幹業務の全体スルーでの効率化と高度化を加速させ、データに基づく迅速な

意思決定と、より戦略的なリソーセス管理を実現します。

　　　　・サプライチェーンマネジメント

　　　　　当社はサプライヤーとの共存・共栄の考えのもと、調達基本方針を定め、国内約600社、グローバルで2,000社

　　　　以上のサプライヤーの皆様とパートナーシップを深めながら、持続的な成長を共に目指しています。

　　　　　2030事業計画実現のため、調達のグローバル連携強化を図っており、重点品目のグローバル戦略策定、

　　　　サステナビリティ活動の浸透、現地戦略実行のサポート、各種リスクの特定に重点を置いています。

　　　　　また、サプライチェーン全体でのサステナビリティ推進の一環として、サプライヤーのCO2排出低減目標に

　　　　向けたロードマップ策定伴走支援や、人権面では、リスク高と特定した国の現地サプライヤー計20社以上に

　　　　訪問、人権リスク調査を実施しています。

　　　　・安全健康

　　　　　当社では安全衛生・健康に関する基本理念に安全と心身の健康の確保を最も重要な経営課題のひとつと位置付

　　　　け、全ての事業活動において安心で働きやすい職場環境を確保します。

　　　　当社では上記基本理念に基づき、安全衛生宣言を定めて企業活動を展開しています。

また豊田合成グループで働くすべての人が心身ともに健康であり続けるために、健康経営活動を推進していま

す。「健康チャレンジ８」（体重・朝食・飲酒・間食・喫煙・運動・睡眠・ストレスの８項目）を健康KPIとして定め、一人ひとりが健康を”自分ごと”として捉えるための体験型イベントや、運動習慣の定着に向けた施策など様々な健康づくり活動を展開しています。

サステナビリティに関する詳細な取り組み内容は、統合報告書をご参照ください。

　　　　　https://www.toyoda-gosei.co.jp/csr/

　③ガバナンスの分野（G）

    　2023年６月にチーフオフィサー制度を導入し、社長の権限と責任の一部をチーフオフィサーに委譲すること

    により、重点機能について事業本部・地域本部の枠を超えてグローバル全体で管理し、戦略性の高い業務執行

    の実現と経営のスピードアップを図っています。

    　ガバナンスについては、「第４ 提出会社の状況　４ コーポレート・ガバナンスの状況等」に記載しています。