タカラトミー

人材戦略に関する基本方針等

（１）【人材戦略に関する基本方針等】

人的資本に関する考え方と取組み

「中長期経営戦略 2030」において、人財戦略は、企業価値向上に向けた経営戦略と連動し、当社グループの持続的成長を支える重要なコーポレート戦略の一つです。

当社グループは、アソビづくりに夢中になれる組織・環境・人財への変革を人財戦略の基本方針とし、事業戦略の遂行に必要な人財の確保・育成・活躍を通じて、競争力の強化を図っていきます。

①ガバナンス

当社グループでは、パーパス・ビジョン・バリューズ・プロミスに基づき、「アソビの創造に関わる国内外グループの人財」を重要な人的資本として特定するとともに、サステナビリティの主題のひとつに「世界中で注目され愛されるアソビを作り出す仕事に夢中になれる職場」を掲げ、マテリアリティに「従業員のウェルビーイングの向上」「従業員の成長」を特定し、人的資本経営を進めています。

＜人的資本に関わるガバナンス＞

　当社グループにおける人的資本に関わるガバナンスは、取締役会による監督のもと、代表取締役社長が議長を務める常務会を中心とした業務執行体制により推進しています。

　取締役会は、人財戦略を含む重要な経営課題について決議または報告を受け、業務執行の監督を行っています。
　業務執行においては、代表取締役社長が議長を務める常務会において、人財戦略、組織改編、人財配置、職場環境整備等、人的資本に関わる重要事項の審議及び意思決定を行っており、その結果は必要に応じて取締役会へ付議または報告されます。

　また、人的資本に関する具体的施策の企画・推進は、人財戦略部及びDEI推進部を中心に行い、国内外のグループ会社と連携しながらグループ横断的に展開しています。

　さらに、中長期経営戦略の進捗管理、執行役員の評価・選任、組織戦略の検討、サステナビリティ及びESG課題への対応等については、中期経営計画会議、執行役員評価委員会、組織決定会議、サステナビリティコミッティといった重要会議体において報告・審議がなされ、人的資本に関する取組みの実効性向上と適切なガバナンスの確保を図っています。

＜業務の執行体制＞

　当社グループの人的資本に関する業務の執行は、当社の人財戦略部及びDEI推進部が担っております。両部門は、「中長期経営戦略 2030」及び人財戦略に基づき、当社グループ会社の管理部門と定期的に意見交換や情報共有する場を設け、グループ一体で人財戦略を推進・実行する体制を整えています。

　人財戦略部及びDEI推進部は、「中長期経営戦略 2030」で掲げるBusiness Vision、Sustainability Visionの実現に向け、各種施策を立案・推進しています。

　従業員のウェルビーイングの向上に関する取組みについては、DEI推進部が担い、多様な人財が活躍できる働き方の推進や、働きがいのある職場環境の整備に向けた制度設計・運用を行っています。これらの施策について説明会や社内掲示板等を通じて周知、社内への浸透を図るとともに利用状況や従業員の意見等を踏まえたモニタリングを実施し、必要に応じて改善を行っています。

　従業員の成長及び能力開発については、人財戦略部が担い、従業員一人一人の能力の最大化と持続的な成長を支援するため、教育体系の整備・拡充に取り組んでいます。多様な研修コンテンツの提供に加え、従業員が自身のキャリアに応じて主体的にスキルや能力向上を目指し、学びを選択できる仕組みを整えています。

　多様性の推進については、サステナビリティコミッティの統括のもと、部門横断型の「DEIタスクフォース」を設置し、多様な人財が、それぞれの強みを活かしながら価値創造に参画できる環境整備を進めています。

②経営戦略にもとづく人財戦略

当社グループにとって、アソビの創造に関わる国内外グループの人財は重要な人的資本であり、当社グループの事業戦略の推進・実現はこれらの人財の確保・育成・活躍に依存しています。また、当社グループで働くことは人財のスキルやキャリアのみならず人生そのものにも大きな影響を及ぼすものと考えております。

　当社グループではこうした考え方のもと、パーパス・ビジョン・バリューズ・プロミスに基づき、下記の人財戦略とマテリアリティを掲げ、リスクと機会を踏まえながら人的資本の強化に取り組んでいます。

＜人財戦略＞

「企業価値向上に向けた経営戦略と連動し、アソビづくりに夢中になれる組織・環境・人財への変革を図る」

当社グループが目指すのは、国内外の多様な人財が自走的かつ継続的に価値創造に取り組み、グローバルでより大きな成果を生み出す組織です。

-目指す組織の姿-

（多様性受容と共創）

多様な人財が自走的かつ継続的にグローバルでより大きな価値を創造する組織

（ONE TAKARATOMY）

サイロ化を打破し、会社、部署の壁をこえたグループの総力をあげて協働する組織

（新しい挑戦への応援）

世界でのアソビづくりというグローバルな挑戦を歓迎・支援する風土をもつ組織

＜マテリアリティ＞

サステナビリティ主題Ⅱ：世界中で注目され愛されるアソビを作り出す仕事に夢中になれる職場

マテリアリティ：　従業員の成長／従業員のウェルビーイングの向上

＜人的資本における価値創造ストーリー＞

　当社グループでは、人財戦略で示す目指す組織の姿を実現するために、５つの変革の柱を掲げています。各柱に紐づく具体的な施策に取り組むことで、継続的に人財ポートフォリオを充足させるだけではなく、生産性の向上やアソビイノベーション(*1)の創出を促進し、従業員のアソビウェルビーイング(*2)向上を実現するとともに、企業としての持続的な成長を実現する組織風土を一層強固なものにしていきます。

　当社グループでは、こうした人的資本の強化を通じて、地域軸・年齢軸の拡大を図り、多様な人々にアプローチする事業戦略を推進しています。これらの取組みにより、Business Vision 2030（経済価値の向上）及びSustainability Vision 2030（社会価値の向上）を実現し、持続的な企業価値の向上を目指します。

（注）本戦略は、当社グループ全体の戦略と位置付けておりますが、（株）キデイランドについては、従業員に占めるパート・有期労働者比率が高いため、本戦略に加えて個別の戦略を別途検討しております。

　*1 アソビイノベーション：多様な人財の共創を通じて、新たなアソビの価値を生み出す技術・アイデア・デザインや

　　事業機会を創出する一連の取組み。（特許・意匠・商標の創出や、新規事業への展開を含む）

　*2 アソビウェルビーイング：多様な人財が協働しながら自律的に挑戦し、アソビづくりに夢中になる（没頭する）

　　フロー状態を通じて、最大限のパフォーマンスを発揮している状態。

＜従業員の成長に向けた方針＞

　当社グループでは、従業員一人一人が自らキャリアを考え、スキルや能力向上を目指し、さらなる可能性を拓くことができるよう従業員の能力開発を支援しています。また、多様な人財がやりがいをもって働き、自己の成長を最大限に発揮でき、パーパス・ビジョン・バリューズ・プロミスを実現するために、キャリアプランや評価・報酬体系の制度改革に取り組んでいます。

＊関連性の高い「５つの変革の柱」

①経営戦略に連動した、動的な人財採用・配置・アロケーション、サクセッション推進

　経営戦略、事業戦略及び環境変化に応じて、適切な人財を適切なタイミング・場所に配置・再配置し、必要に応じた

　ジョブチェンジを行う変革を推進することで、人財の価値とパフォーマンス発揮を最大化し、経営戦略の実現と持続的

　な企業価値向上を支えます。

②グローバル人財の開発と拠点を越えた人財交流

　人財育成は、次世代のグローバル人財を計画的に育成する方向へと変革するとともに、拠点を越えた人財交流を促進

　することで、多様な価値観と専門性を掛け合わせたイノベーション創出につなげます。

⑤ONE TAKARATOMYに向けた人財共通基盤づくり

　グローバルで共通の人事基盤（グレード、MBOなど）へ変革・整備することにより、人財マネジメントの透明性・

　公平性を高め、国や拠点を越えた円滑な共創と人財活用の実現を目指します。

パーパス・ビジョン・バリューズ・プロミスの詳細は、下記の関連リンクをご参照ください。

・タカラトミーグループ理念

　https://www.takaratomy.co.jp/company/philosophy/

＜従業員のウェルビーイング向上方針＞

当社グループは、人財戦略のもと、様々なバックグラウンドやライフステージ、多様な価値観を持つ従業員がそれぞれ働きがいを感じ、最大限のパフォーマンスを発揮しながら「アソビを作り出す仕事に夢中になれる職場環境」を目指しています。また、従業員の人権や労働安全衛生に配慮し、一人一人が自分らしさを大切にしながら自ら成長し続けられるよう、働き方や制度の改革に取り組み、従業員のより一層のウェルビーイング向上につなげてまいります。エンゲージメントスコアは、「自発的な行動」「ポジティブな感情」の項目が含まれています。

＊関連性の高い「５つの変革の柱」

③国境、年齢、ジェンダーを超えたDEI促進

　ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョンの推進においては、従来の「女性活躍」「両立支援」「障害者雇用」

　というテーマに加えて、国籍・言語の異なる人財や、年齢の異なる人財間の異文化理解・受容に関する啓発及びトレ

　ーニングを強化し、協働・共創を促進します。

タカラトミーグループダイバーシティ方針、具体的な施策については下記の関連リンクをご参照ください。

・ダイバーシティ方針

　https://www.takaratomy.co.jp/company/csr/work_style_reform/

・ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョンの推進、女性の活躍推進、定年再雇用者の活躍推進ほか

　https://www.takaratomy.co.jp/company/csr/work_style_reform/human_resources_development.html

　④アソビづくりに夢中になれるエンゲージメント促進

　グローバルの各拠点でエンゲージメント調査を実施する仕組みへと変革し、社員の意欲・状態を可視化するとともに、

　課題に対する継続的な改善を通じて、自走的に成長し続ける組織づくりを推進します。

＜従業員の給与・報酬の額や内容に関する決定の方針＞

当社グループでは、多様な人財がやりがいをもって働き、自己の成長によりパフォーマンスを最大限に発揮することで事業戦略を推進するとともに、パーパス・ビジョン・バリューズ・プロミスの実現に向け、キャリアプラン及び評価・報酬体系の制度改革に取り組み、「タカラトミー流 ジョブ型人事制度」を導入しています。

-「タカラトミー流 ジョブ型人事制度」の概要-

当社グループでは、人事評価や昇格要件のルールを開示し、公正・公平な人事評価を行っています。また、管理職に対しては評価者研修を実施し、従業員一人一人の成長や働きがいを促進するとともに、最大限にパフォーマンスを発揮できる人事制度（等級制度（ａ）、評価制度（ｂ）、報酬制度（ｃ））を導入しています。

（ａ）等級制度

　-管理職と専門職の複線型職群制度を導入し、多様な選択肢の中からキャリアを描く-

　これまで主流であった「管理職を目指す」というキャリアアップの考え方を刷新し、専門職の役割定義を見直し、高い専門性を発揮することによるキャリアアップを図っています。管理職と専門職の複線型職群制度を導入し、これまで総合職としていた職群は「基幹職」に変更しました。職群内では開発職・生産技術職・品質管理職・マーケティング職・営業職・ロジスティクス職・コーポレート職などの職種に分類しています。

　従業員は、それぞれの職種で専門性を磨き「専門職」へとキャリアアップする、様々な職種を経験して「管理職」を目指すなど、タカラトミー流のジョブ型等級制度のもとで、多様なキャリア形成が可能となっています。また、基幹職内の等級の役割定義を見直すとともに、等級数を1つ減らすなど、早期に専門職や管理職を目指せるようにしています。

（ｂ）評価制度

　-それぞれの職種に求められるスキルの違いや評価プロセスが明確な仕組み-

　すべての職種共通の基準で評価するのではなく、それぞれの職種で求められるスキルをいかに発揮したかで評価する仕組みを導入しています。また、より細かく自身の現状を把握し、上司との面談を通じて成長につなげられる環境を用意しています。さらに、従業員それぞれの各種スキルの発揮度を設定基準と照らす「絶対評価」を行っています。 業務の成果・業績は業績評価とし業績賞与の変動係数として反映しています。一方で、昇格には業績評価は使用せず、自身の行動・スキルが上位等級に資する発揮度であると評価されれば、適性検査等その他要件を満たすことで昇格が可能といった、評価と処遇反映先を明確にする仕組みとしています。

　評価面談とは別に、従業員の中期的なキャリアプランのヒアリングも実施しています。思い描くキャリアに向けての成長を促進するとともに、海外志向等を把握しグローバル人財育成につながる仕掛けづくりを行っています。

（ｃ）報酬制度

　-年功賃金要素を払拭、属人的な手当を廃止し等級ごとにメリハリのある報酬制度へ-

　外部サーベイによる報酬額をベンチマークとし、等級ごとに上限額・下限額のレンジを設定しています。昇格すると昇格後の等級に設定されたレンジ内に移行され、年齢、経験年数に関係なくレンジ内での評価に応じた昇降給を行います。世帯主であることや扶養する子どもがいる場合に支給していた世帯手当や子手当は、主に男性が対象となり支給されるものでしたが、それらの手当は廃止し、賃金は個人の家族構成、家庭環境に関係なく、等級と成果に応じた要素を高め、属人的な事由による賃金差や不公平感が生じない報酬制度としています。また、賞与については、固定部分は基本給に割戻しを行い業績賞与のみとし、成果連動要素を強くしています。

③リスク管理

当社グループでは、人的資本・人事課題に係るリスクについて、人事部門で検討を行い、戦略策定や業務執行部門・グループ会社と共有を図っています。必要に応じてリスク／コンプライアンス委員会と連携し、モニタリングの上、取締役会に報告しています。

④人財戦略と紐づいた指標と目標

当社グループでは、「中長期経営戦略 2030」における具体的な人財施策の実行に際して、各施策がBusiness Vision2030で掲げている経営目標や事業戦略にどのように結びついているか整理をした上で、それぞれの人財戦略や施策に対しての指標と目標を設定し、進捗をモニタリングしています。

また、指標の設定にあたっては、他社との比較可能な指標だけにとどまらず、人財戦略上重要と考えられる当社グループ独自の指標も組み込んで施策を推進していきます。

当社においては、これらの指標のデータ管理とともに、具体的な施策が行われているものの、連結グループ全ての会社では行われていないため、連結グループにおける記載が困難である場合は、提出会社単体の指標と目標を開示しております。

※１　育児休業取得率は、「当該年度に育児休業を取得した人数 ÷ 当該年度の育児休業取得対象者数」により算出しています。

　　　なお、育児休業は出生年度と異なる年度に取得される場合があるため、取得率が100%を下回る、または100%を超える場合があります。

※２　障害者雇用率は、2026年３月31日時点では2.7％となります。継続的に多様な人財が活躍できる職場を目指していきます。

※３　第三者（クアルトリクスジャパン合同会社）によるエンゲージメントサーベイを実施しています。

　　エンゲージメントスコアは、「自発的な行動」「ポジティブな感情」の項目が含まれています。

　　2025年度より調査会社を変更しているため、中期サステナビリティ目標・KPIに設定している「ワークエンゲージメントの継続的上昇」の考

　え方は維持していますが、調査手法の違いにより過年度との直接的な比較には一定の制約があります。当年度の結果を起点として継続的な上昇

　を目指していきます。

　当社グループは、人的資本を重要な経営資源の一つと位置づけ、当社グループのパーパス・ビジョン・バリューズ・プロミスの実現と企業価値の持続的向上に向けて、人財戦略を着実に推進していきます。

（２）【従業員の状況】

① 連結会社の状況

　（注）１．従業員数は就業人員（当社グループからグループ外への出向者を除き、グループ外から当社グループへの出向者を含む。）であり、臨時雇用者数（嘱託契約の従業員及びパートタイマーを含み、派遣社員を除く。）は、年間の平均人員を[　]外数で記載しております。

２．全社（共通）として、記載されている従業員数は、管理部門に所属しているものであります。

② 提出会社の状況

　（注）当事業年度の平均年間給与の上昇は、主として2024年７月に導入した人事制度の改定により、役割・等級に応じた報酬水準が見直され給与が増加したことに加え、業績の伸長を反映し、業績連動賞与の支給額が前事業年度より増加したことによるものです。

　（注）１．従業員数は就業人員（当社から社外への出向者を除き、社外から当社への出向者を含む。）であり、臨時雇用者数（嘱託契約の従業員及びパートタイマーを含み、派遣社員を除く。）は、年間の平均人員を[　]外数で記載しております。

２．平均年間給与は、税込支払給与額であり、基準外賃金及び賞与を含んでおります。

３．全社（共通）として、記載されている従業員数は、管理部門に所属しているものであります。

③ 労働組合の状況

（ａ）当社では、UAゼンセンに加盟する労働組合が結成されております。（2026年３月31日現在420名）

（ｂ）その他の連結子会社については、労使関係は良好であります。

④ 管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の額の差異

（ａ）提出会社

　（注）１．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（2015年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。当社における賃金は、役割及び等級に基づいて決定しており、性別により賃金決定が異なることはありません。正規雇用労働者区分において男女間の差異が生じている要因は、上位等級における男性労働者の構成比が相対的に高いことによるものです。なお、同一等級内における賃金水準の男女差は限定的であり、人事制度上、性別を理由とした不利益な取扱いを行っておりません。当社は、2027年３月期までに「公平な人事評価制度によるグループ女性管理職比率30％」の達成を目標として掲げ、従業員がアソビづくりに夢中になれる職場環境の整備を推進してまいります。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（1991年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（1991年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。算出方法は「2026年３月期までに育児休業を取得した男性従業員数÷2026年３月期までに子が誕生した男性従業員数×100」としています。

３. パート・有期労働者は、再雇用嘱託社員、契約社員、パートタイマーを対象に算出しております。パートタイマーについてはフルタイム換算せず実際に支給した賃金に基づき算出しております。非正規雇用労働者において差異が大きくなっている理由は、男性有期労働者の多くが定年後の再雇用嘱託社員であるのに対し、女性有期労働者の多くはパートタイマー労働者であるためです。また人事制度の改定により再雇用嘱託社員の賃金が見直されたことも起因しています。

（ｂ）連結子会社

（注）１．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（2015年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。労働者の賃金は、性別に関係なく、同一の基準を適用しています。全労働者区分において発生している男女の賃金の額の差異は、男女間の管理職比率の差異やパート・有期労働者において女性労働者比率が高いことによるものであります。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（1991年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（1991年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。算出方法は「2026年３月期までに育児休業を取得した男性従業員数÷2026年３月期までに子が誕生した男性従業員数×100」としています。「－」は該当者がいないことを示しております。

　　 ３．その他の連結子会社は、上記規定による公表義務の対象ではないため、記載を省略しております。

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

　当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取組の状況は、次のとおりです。

なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものです。

（１）サステナビリティの考え方

　当社グループは、2024年２月に創業100周年を迎えた節目に、社会における存在意義を改めて見つめ直し、パーパスを策定しました。

＜Purpose（存在意義）＞

「アソビへ懸ける品質は、世界を健やかに、賑やかにできる。」

　当社グループは、このパーパスのもと、「4.1億人の健幸価値をアソビによって創出する。」※という約束を定めております。グローバルで一人一人のウェルビーイングに寄与することを目指し、健やかさの先にある健幸価値こそが、アソビを通じて社会に提供すべき価値であると考えています。この健幸価値は、当社グループの事業活動全体に共通する基盤となる考え方です。

※「4.1億人」は、2030年までの各年度の延べユーザー数（推計）を示しています。また「健幸価値」は当社の造語であり、「けんこう」と読みます。

　当社グループは、パーパス及び健幸価値の考え方を基盤に、社会価値の向上を具体的に推進するための指針として、サステナビリティ・ビジョンを掲げています。

＜Sustainability Vision 2030（社会価値の向上）＞

「アソビへ懸ける品質は、持続可能なウェルビーイング向上にグローバルで貢献できる。」

　サステナビリティ・ビジョンの実現に向けて、当社グループは、従業員が惜しみなくアソビへ情熱を注ぐことのできる環境を整備し、高品質のアソビを提供してまいります。また、当社グループの責任は、お客様の安心・安全の確保にとどまらず、地球環境への影響や、人権の尊重にも配慮し、健全な経営体制のもと、持続可能な社会の実現と当社グループの成長の両立を目指し、世界に向けて価値を提供していくことにあります。

（２）サステナビリティの取組

①ガバナンス

　当社グループは、サステナビリティ経営をこれまで以上に積極的に推進するため、2024年７月から、代表取締役社長の諮問機関として「サステナビリティコミッティ」を設置し、サステナビリティ課題への取組みを実行しています。サステナビリティコミッティでは、当社グループのサステナビリティに関する取組みを総合的に把握し、広範かつ多様な観点から課題や取組みの方向性について審議を行っています。中期サステナビリティ目標・KPIのうち、特に横断的な取組みが必要なテーマについては、サステナビリティコミッティが統括するテーマ別タスクフォースを設置し、担当役員とグループ横断の多様なメンバーによって、取組みの実行・推進及び新たな提案をしています。テーマ別タスクフォースの進捗は、年に２回開催するサステナビリティコミッティにて報告され、モニタリングを通じて取組みの強化を図っています。

サステナビリティコミッティで議論された内容は、必要に応じて取締役会に付議・報告されます。

　＜サステナビリティ推進体制図＞

　　2025年度のサステナビリティコミッティにおける議題

②戦略

　当社グループは、創業100周年の節目に、新たにパーパスを策定し、このパーパスのもと、「4.1億人の健幸価値をアソビによって創出する。」という約束を定めております。グローバルで一人一人のウェルビーイングに寄与することを目指し、健やかさの先にある健幸価値こそが、アソビを通じて社会に提供すべき価値であると位置づけています。この健幸価値は、当社グループの事業活動全体に共通する基盤となる考え方です。

また、当社グループは、パーパスを基盤に、経済価値の向上を追求するビジネス・ビジョンと、社会価値の向上を追求するサステナビリティ・ビジョンを制定しております。これらのビジョンに基づき、当社が持つ多様なブランドパレットは、統一されたビジョンのもとで事業戦略が実行されています。また、事業戦略を支えるコーポレート戦略により、安全性と積極性を兼ね備えた事業運営を行っていきます。

　当社グループは、経済価値の向上はもとより、グローバル社会の一員として持続可能な社会の実現に向けた取組みを通じて社会価値の向上を追求することが、当社グループのビジネスの持続可能性を高め、持続的成長と中長期的な企業価値の向上につながるものと考えております。

＜当社グループのマテリアリティ特定プロセス＞

　マテリアリティの特定にあたっては、まず、当社グループが取り組むべき課題について、経営・事業面の重要課題、

SDGsやグローバルコンパクトなどの国際的規範（イニシアティブ）、従業員、投資家、子どもたちなどのステークホルダーから寄せられた期待・要請、調査機関などからのサステナビリティに関連する調査項目、その他当社グループや業界を取り巻く外部環境動向を踏まえ、「24の重要課題候補」として整理しました。次にこれらの重要課題候補について、「当社グループにおける重要度」「ステークホルダーにとっての重要度」の２軸による重要性評価を、当社役員とグループ会社役員が参加する役員勉強会で行いました。その結果、18の課題が重要であると評価されました。この結果を元に、社内で議論を重ね、外部有識者とのダイアログを踏まえ、当社グループのマネジメントや業務とのつながりを総合的に考慮し統合、11のマテリアリティを特定しました。

＜マテリアリティに対する主なアクション＞

　当社グループでは、我々の情熱と我々の責任からなる５つの主題（Ⅰ～Ⅴ）を新たに設定し、５つの主題における2030年に向けた約束と11のマテリアリティを特定し取組みを進めております。

●我々の情熱

主題Ⅰ．アソビを通じて“健やか”で夢のある社会づくりへの貢献

（2030年に向けた約束）

私たちは、おもちゃやアソビを通じて、子どもから大人まで広範な世代の人々に「ワクワク・驚き・感動・笑顔」、そして「未来へのワクワク」を創出することを目指しています。地域社会との共存・共栄の理念に基づき、家族と地域コミュニティとの結びつきを促進し、社会の持続可能なウェルビーイングの向上に貢献します。

　１．アソビを通した豊かな社会への貢献

　　　　事業を通じて直接的に貢献できるSDGs

主題Ⅱ．世界中で注目され愛されるアソビを作り出す仕事に夢中になれる職場

（2030年に向けた約束）

世界中のお客様のウェルビーイングを向上させ、世界中で愛されるアソビのコンテンツを持続的に創出するために、私たちは従業員のウェルビーイングの向上を重要視しています。従業員一人一人が自走的に持続的な成長ができる組織を目指し、個々のパフォーマンスを最大限に引き出し、革新的なアイディアが生まれやすくなるよう、DEI（多様性、公平性、包摂性）と職場における人財開発の推進をしながら従業員のウェルビーイング向上に努めてまいります。

　２．従業員のウェルビーイングの向上

　３．従業員の成長

　　　　事業を通じて直接的に貢献できるSDGs

●我々の責任

主題Ⅲ．高い品質の確保

（2030年に向けた約束）

子どもたちをはじめとするお客様の笑顔のために、アソビの安心・安全・品質の確保を第一とします。特に健康や環境

への影響に十分に配慮する必要がある有害化学物質の管理に努めていきます。最高品質のアソビの創造と責任あるマーケティング・コミュニケーションを通して、お客様満足度の向上を目指します。

　４．安心・安全・高品質なアソビ

　５．お客様とのつながり

　　　　事業を通じて直接的に貢献できるSDGs

主題Ⅳ．地球環境との共存

（2030年に向けた約束）

100年先も子どもたちが“笑顔”で遊べる環境を守るため、グループのバリューチェーン全体で、気候変動への対応、商品・パッケージのエコデザインを推進し、おもちゃ・アソビのサーキュラーエコノミーの構築を目指します。

　６．気候変動への対応

　７．パッケージ・商品のエコデザインの推進

　　　　事業を通じて直接的に貢献できるSDGs

主題Ⅴ．健全な経営

（2030年に向けた約束）

子どもたちに対して、胸を張れる大人としてコンプライアンス意識を持って行動し、バリューチェーン全体で不正や環境破壊、人権侵害を起こさないよう、持続可能な調達マネジメントの推進を行います。企業価値の向上を図る上で知的財産（IP）の管理を図り、企業価値の毀損を避けるべくリスクマネジメントを推進します。サステナビリティを踏まえた経営をタカラトミーグループ全体で推進します。

　８．人権の尊重

　９．持続可能な調達

　10．アソビづくりを支えるガバナンス

　11．アソビづくりを支えるリスクマネジメント

　　　　事業を通じて直接的に貢献できるSDGs

③リスク管理

　当社グループは、コンプライアンス体制及びリスク管理体制の充実、徹底を図るため、リスク／コンプライアンス委員会を設置して、リスク／コンプライアンス上の重要な問題を審議し、その結果を取締役会に報告する体制を整えております。また、サステナビリティに関するリスクについては、サステナビリティ部門が中心となり、中期サステナビリティ目標・KPI達成に大きな影響を及ぼすリスクを特定・評価を行い、そのリスク低減をおこなうため、各サステナビリティタスクフォースや関連部門と連携しながらリスク管理を実施しております。サステナビリティに関するリスクについては、サステナビリティコミッティへ適時報告を行い、指示・モニタリングを通じて取組みの強化を図ってまいります。

④指標及び目標

　特定したマテリアリティに沿って、以下の中期サステナビリティ目標・KPI（FY2024-2026）を設定しております。

中期サステナビリティ目標・KPI（FY2024-2026）の進捗については、サステナビリティコミッティへ適時報告を行い、指示・モニタリングを通じて取組みの強化を図ってまいります。今後も、当社グループの事業そのものが今まで以上に社会に貢献できるよう努めてまいります。

中期サステナビリティ目標・KPIの2026年３月期の実績については「サステナビリティサイト」をご確認ください。

https://www.takaratomy.co.jp/company/csr/ourjourney/

（３）気候変動への対応

　当社グループは、マテリアリティの１つに「気候変動への対応」を特定し、事業活動における環境負荷の低減や、エコトイ等の環境に配慮した商品の企画・開発、さらにそれらを通じて子どもたちにグリーン購入を啓発する次世代教育支援など、気候変動への理解と対策へのアクションを推進しています。特に脱炭素社会に向けた社会の変革は、当社グループのビジネスに影響するとともに、サステナビリティ・ビジョン実現のために重要なテーマだと認識しています。

　当社グループではTCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース / Task Force on Climate-related Financial Disclosures）提言に基づいた「ガバナンス」「戦略（リスクと機会）」「リスク管理」「指標と目標」の開示を推進してまいります。

①ガバナンス

　当社グループの気候変動対応を含むサステナビリティ課題については、2024年７月より、代表取締役社長の諮問機関として「サステナビリティコミッティ」を設置し、課題への取組みを実行しております。サステナビリティコミッティではグループのサステナビリティに関する取組みを総合的に把握し、広範かつ多様な観点から課題や取組みの方向性について審議いたします。横断的な取組みが必要な気候変動関連の課題は「環境タスクフォース」で議論し、推進しております。

②戦略（リスクと機会）

　当社グループでは、気候変動及びそれに付随する様々な影響により生ずるリスクと機会を以下のように特定しました。今後、中長期的な視点で事業への影響と戦略立案を、サステナビリティコミッティが統括する部門横断の「環境タスクフォース」が中心となり議論してまいります。

・移行リスク

　お客様や流通、小売り、ライセンサーから環境負荷の低い製品の要請が高まることにより、原材料変更によるコスト増が考えられます。加えて、子どもたちの安全のために当社グループが定めた品質基準を代替素材が維持することができない場合の競争力の低下、プラスチックが主原料である玩具の評判の低下等のリスクが考えられます。また、法規制として、炭素税や排出権取引制度の導入によるエネルギー価格の上昇、プラスチックや資源循環に関する規制が強化されることによる商品設計、製造工程、サプライチェーンの見直しや廃棄に関するコストの増加が想定されます。

・物理的リスク

　自然災害がますます甚大化し、災害発生時の生産拠点やパートナー、販売店舗への損害や生産・事業活動の停止、物流網の寸断による販売機会の損失や物流の代替手段によるコストの増加が想定されます。気温上昇が続くと、玩具使用に適した原材料の変更、品質確保のために空調コストの増加、猛暑日（熱中症警戒アラート発表日）の増加による外出自粛の影響から、実店舗への来店やトミカ・プラレール博などのイベントに来場される子どもたち・お客様の数が減少する可能性も考えられます。また、海面上昇による自社拠点やサプライチェーンの見直しの必要性も想定されます。

・機会

　石油由来プラスチックから環境負荷の低い原材料への代替に成功した場合は、お客様や流通、小売り、ライセンサーからの期待に応えることができ、競争優位性につながると考えます。また、脱炭素社会に移行する中で、お客様のサステナビリティ意識の高まりにより、当社の環境配慮商品（エコトイ）や次世代教育支援活動（環境教育）への支持・共感をさらに獲得できることが期待されます。また、猛暑日（熱中症警戒アラート発表日）の増加による外出自粛の影響から、EC事業による売上の拡大やデジタルイベントの拡大による顧客層獲得機会の創出も考えられます。事業所や生産拠点、店舗において、災害時の事業継続マネジメントを向上させることにより、物理的リスクの回避、事業所への出社・在宅ワークなどの特性を活かした業務遂行、製品の安定供給ができると考えております。これらの環境負荷低減の取組みを進めることで、CO2などの温室効果ガスの削減につながると想定されます。

・シナリオ分析に基づく財務影響評価

　当社グループでは、重要度の高かったリスク・機会とその影響及び2030年時点の当社グループのビジネス・戦略のレジリエンスなどを検討するために、シナリオ分析を実施しています。

シナリオ分析では、IPCC（気候変動に関する政府間パネル / Intergovernmental Panel on Climate Change）やIEA（国際エネルギー機関 / International Energy Agency）などが公表する複数のシナリオを参照し、2100年までの平均気温の上昇が1.5℃未満の場合（1.5℃シナリオ）と、４℃（４℃シナリオ）の場合について、2030年における当社グループへの影響を検討しました。

（主に参照したシナリオ）

　　▼リスク・機会の財務影響度評価結果

＜影響度について＞

　小：当社グループの事業及び財務への影響が軽微であることが想定される

　中：当社グループの事業及び財務への影響がやや大きくなることが想定される

　大：当社グループの事業及び財務への影響が大きくなることが想定される

　※現在の見通し、目標、計画、戦略など将来に関する記述が含まれておりますが、分析時点の仮定によるものであり、各国の政策や国際情勢・社会的混乱など様々な要因により、見通しとは大きく異なることがございます。

将来における当社の実際の業績または事業展開を確約したり、保証するものではありません。

③気候変動関連のリスク管理

　当社グループでは、気候変動を含む環境課題に係るリスクについて、サステナビリティコミッティが統括する部門横断の「環境タスクフォース」で検討を行い、戦略策定や業務執行部門・グループ会社との共有を図っています。

　当社グループでは、これまでも、事業を通じた環境への取組みや、事業継続計画（BCP）を策定し有事の際のリスクの防止や低減への対策を行っています。

詳細は、下記の関連リンクをご参照ください。

・事業継続計画（BCP）

https://www.takaratomy.co.jp/company/csr/organizational_governance/bcp.html

・事業活動を通じた環境への取組み

https://www.takaratomy.co.jp/company/csr/environment/business.html

・パッケージ・商品のエコデザインの推進

https://www.takaratomy.co.jp/company/csr/environment/toys.html

④指標と目標

　当社グループでは、スコープ１、スコープ２及びスコープ３を算定し、管理しております。脱炭素社会の実現に向け、当社グループは、2030年にCO2排出量（スコープ１＋２）を基準年である2022年度対比で50%削減すること、2050年にはCO2排出量実質ゼロを目指す長期目標を設定しました。また、2030年までに購入電力の40%を再生可能エネルギー由来の電力にすることを目標として掲げ、CO2排出量削減の取組みを推進しております。

なお、2024年度の実績は、基準年比で19.4％削減となりました。

　　　※2022年度及び23年度、24年度のCO2排出量データ（スコープ１＋２）は、第三者保証を受けております。

　　　第三者保証の詳細につきましては、下記の関連リンクをご参照ください。

　　　https://www.takaratomy.co.jp/company/csr/esgdata.html

（４）自然資本への対応

　当社グループは、サステナビリティ・ビジョン「アソビへ懸ける品質は、持続可能なウェルビーイング向上にグローバルで貢献できる。」の実現に向け、マテリアリティに「気候変動への対応」、「パッケージ・商品のエコデザインの推進」を特定し、バリューチェーン全体で「地球環境との共存」に向けた取組みを推進しています。

子どもたちが笑顔でおもちゃを楽しむことができる持続可能な地域社会と地球環境を次世代に残すことは、当社グループにとって重要な課題です。そのため、「ONE TOMY’s Promise」において「資源の有効活用と地球環境への配慮」を掲げ、「タカラトミーグループ環境方針」に基づき、事業活動に伴う環境負荷の低減、環境配慮型商品の企画・開発、並びに次世代教育支援に取り組んでいます。

　近年、特に関心が高まっている石油由来プラスチックへの対応については、当社グループにおいても重要な課題と認識しています。プラスチックは軽量で耐久性・安全性に優れ、「アソビ」の価値を支える不可欠な素材である一方で、過度な使用や不適切な廃棄が生態系に影響を及ぼすことが指摘されています。このため、包装材における使い捨てプラスチックの削減、製品における持続可能な素材の研究及び実証、廃棄物の再利用や適正処理を通じ、資源循環型社会の実現に向けた取組みを推進しています。また、当社グループの事業は、資源の利用や自然から得られる発想に基づいた商品企画などにより、自然資本に依存するとともに影響を与えながら成り立っています。このため、水資源、土壌、生態系といった自然資本との関わりを重要な課題と認識しています。これを踏まえ、TNFD（自然関連財務情報開示タスクフォース / Taskforce on Nature-related Financial Disclosures）が推奨するフレームワークに基づき、自然への依存・インパクトの把握及びリスクと機会の分析・評価を実施しました。今後も、資源循環型社会の実現に向けた取組みを推進するとともに、自然資本に関わるリスク・機会の把握を進め、TNFD提言に準拠した情報開示の充実に努めてまいります。

①ガバナンス

　当社グループの自然資本への対応を含むサステナビリティ課題については、2024年７月より、代表取締役社長の諮問機関として「サステナビリティコミッティ」を設置し、課題への取組みを実行しております。サステナビリティコミッティではグループのサステナビリティに関する取組みを総合的に把握し、広範かつ多様な観点から課題や取組みの方向性について審議いたします。自然資本の課題は「環境タスクフォース」、人権関連の課題は「人権デュー・ディリジェンスタスクフォース」で議論・推進しております。

②戦略（リスクと機会）

　当社グループでは、全事業・バリューチェーンにおける生物多様性を含む自然資本の依存・インパクトを調査し、把握いたしました。その上で、自然資本に付随する様々な影響により生ずるリスクと機会を以下のように特定しました。今後、中長期的な視点で事業への影響と戦略立案を、サステナビリティコミッティが統括する部門横断の「環境タスクフォース」が中心となり議論してまいります。

把握した依存・インパクト

https://www.takaratomy.co.jp/company/csr/environment/natural_capital/

　　　　　特定したリスクと機会

③自然資本関連のリスクとインパクトの管理

当社グループでは、自然資本のリスク・インパクトについて、サステナビリティコミッティが統括する部門横断の「環境タスクフォース」及び「人権デュー・ディリジェンスタスクフォース」で検討を行い、戦略策定や業務執行部門・グループ会社との共有を図ってまいります。

　④指標と目標

自然資本に関する指標及び目標