丸紅

人材戦略に関する基本方針等

（1）【人材戦略に関する基本方針等】

①　グループ人財戦略

当社は、これまでの中期経営戦略「GC2021」・「GC2024」期間を通じて、「多彩な人財が集い、活き、繋がる場」という人財戦略を遂行する上での強固な基盤を築き上げてきました。中期経営戦略「GC2027」では、この基盤の根幹を成す「ミッションを核とする人事制度」を活かして、これまでも追求してきた「ミッション本位・実力本位」の更なる徹底を図っています。社員一人ひとりがより大きなミッションに心を込めて挑戦し成長を続ける仕組みを講じるとともに、丸紅グループ全体で実力本位の適材適所を追求することで、人財の持てる力を最大限に引き出すと同時に、組織の戦略実行力を一層強化していきます。

「GC2027」では、「既存事業の磨き込み・拡張」、「成長への資本配分・投資戦略」、「Global crossvalue platformの追求」の3つを成長ドライバーに掲げ、「戦略プラットフォーム型事業群」という当社の「勝ち筋」へ経営資源を集中させることを追求していきます。この仕掛けの一つである「グループ人財戦略の強化」とは、事業経営人財による「勝ち筋の実践」及び事業投資人財による「勝ち筋の伝搬」、並びにそれらを担う人財の育成・強化・処遇を通じ、丸紅グループ全体の価値創出力の強化に繋げていくことを目指すものです。

また、「GC2027」で計画する利益成長の多くは事業会社での利益成長計画であり、丸紅グループの成長の根源は事業会社の成長にあります。加えて、丸紅グループの根源的な強みの一つは、ポテンシャルに溢れた人財の成長力にありますが、その飛躍的な成長をもたらしているのは現場・事業会社の経験と考えています。したがって、今後の丸紅グループの在り姿に照らし、当社は、顧客・パートナーに向き合う事業現場を重視したうえでグループとしての価値創造機能を高めることを基本姿勢として、グループ会社の人財とともに、事業を成長させることができる資質と機能を持った人財の集団となることを追求していきます。

なお、「5 従業員の状況等」において、「当社グループ/丸紅グループ」と記載していない箇所は、全て提出会社における記載です。

（a）成長領域への人財シフト

戦略プラットフォーム型事業をはじめ、今後の成長が見込める領域や資本効率が高い領域に丸紅グループの人財をシフトさせていき、稼ぐ力を高めていきます。

2025年4月にそれまで16あった営業本部を10の営業部門に再編する機構改革を実施しました。大きな事業領域の中で各営業組織が成長領域に対する人財のシフトを機動的に行えるようにすることが狙いの一つです。

また、今後の丸紅グループの在り姿、当社が目指す方向性を踏まえると、事業現場・事業会社の経験は、当社人財がポテンシャルを伸ばし成長するための場であるとともに、勝ち筋の実践・伝搬における重要な場です。若手のうちから、事業の現場に入り込み、結果にこだわりながら、多くを学び、将来の事業の磨き込み、成長投資、マネジメント・経営を担う礎を築けるよう、若手世代を中心に当社人財の事業現場・事業会社への配置を推進しています（2026年4月時点で事業会社等へ出向している入社10年以内の当社人財の数は前年比＋24%）。

（b）事業投資・経営人財の強化

「GC2027」で掲げる利益成長計画・投資戦略を推進していくため、事業投資・経営ができる人財を質的・量的に強化していきます。

2025年4月から各営業部門に「成長投資マネジメント室」を設置し、投資経験が豊富な人財を配置しています。同室では、事業投資や成長戦略実行等に関する知見の集約・共有を図るとともに、営業担当者の伴走役として投資契約の交渉や事業の計画的な運営を支援し、投資の質向上を促進しています。

また、2026年4月からは、勝ち筋を形成する施策を、事業ポートフォリオを俯瞰しながら型化・体系化し、丸紅グループ全体での展開・実践を支援する部隊として、「バリュークリエーションオフィス」を社長直下に新たに設立しました。これまでは、営業部門やコーポレートスタッフグループに点在していたグループ会社支援の機能を集約し、全社で共通化することで、丸紅グループ全体での勝ち筋の伝搬と事業価値向上を継続的に実現するための知見・人財の蓄積・活用を推進していきます。

あわせて、現場での施策の実行力を引き出すべく、事業会社経営人財の育成とインセンティブの整備、当社人財の事業現場への計画的な配置等を進めます。事業現場・事業会社の経験と俯瞰・バリューアップの経験のキャリアサイクルを通じて、勝ち筋を自律的に実践し得る卓越した事業経営人財と、そこで得られた知見を事業投資の視点からグループ全体に展開する事業投資人財の双方を継続的に育成・強化していきます。現場での実践経験を豊富に有する人財を評価し、俯瞰した高い視座を持つ人財を経営人財プールとして拡充していくとともに、丸紅グループの事業価値向上に資する経営人財を社内外から登用することを推進していきます。

（c）株主目線の報奨拡充

社員が株主や投資家の皆様と同じ目線に立ち、一丸となって企業価値向上や定量目標達成に邁進するため、株主目線の報奨拡充を推進しています。

従業員持株会を通じた社員の当社株式保有を進めており、業績に連動して特別奨励金を支給する仕組みを2022年度より継続しています。2025年度は、奨励金率（持株会への社員拠出額に対する奨励金の支給割合）の引上げ、拠出口数制限の緩和を実施したほか、社内イントラネットで個人残高の時価評価額を確認できる仕組みを導入しました。これらの取組みの結果、持株会加入率は2021年度の50.1%から2026年3月現在で97.0%に上昇し、社員一人当たりの平均自己拠出額も2021年度比で約2倍となりました。

また、国内の当社グループ事業会社向けに、丸紅関係会社従業員持株会への加入の推奨、導入支援等を進めており、グループ全体で社員の当社株式保有を促進する仕組みの整備・拡充を通じて、企業価値向上に向けた一体感の醸成を図っていきます。

（d）経営戦略との連動強化

当社の人財戦略において重要度が高いアジェンダについては、人財戦略会議「タレントマネジメントコミッティ」（2025年度までは社長・CHRO・CAO・CSOを主要メンバーとして構成。2026年4月以降は、社長・CHRO・CAO・CSO・CDIOを主要メンバーとし、テーマに応じて関連する海外現地法人HR統括者が参画予定）又は経営会議において、経営戦略に即した人財戦略を実行する観点から必要な議論・報告・承認を行っています。タレントマネジメントを多面的に議論する「タレントマネジメントコミッティ」の取組み強化を通じ、よりグローバルに、グループとしての人財戦略を実践していきます。

当社グループでは、経営層と社員が直接繋がる機会を通じて経営理念や在り姿、戦略を議論・共有することを重視しています。定期的に社長等と社員との意見交換会を実施しているほか、社員から社長へ直接意見を届けられるフォーム「Opinion Box」を用意しています。

2025年度は、経営と社員の相互理解・アラインメント向上のため、社長・経営会議メンバーと社員とが直接対話する機会として、「Marubeni Townhall Meeting」を計11回実施し、約1,900名の社員が参加しました。参加した社員の多くから、丸紅グループが目指す姿に対する解像度の向上や、現場経験の重要性への理解の深まりに繋がったとの意見が寄せられるとともに、意欲面で前向きな変化が見られました。

なお、当社では、2023年度から経営戦略に資する人財戦略を策定・推進することを役割としてCHROを新設し、2024年度からは、経営戦略と連動したグループ人財戦略の推進をより一層強化することを目的に、CHROは、社長を補佐し、人財戦略に関する経営全般に参画しています。

（e）グループ人財戦略推進のための事業会社支援の強化

当社は、グループ人財戦略の推進に向け、各営業部門に部門人事担当者（HRBP）を配置し、各部門における管下の事業会社を含む人財マネジメントの支援体制を強化しています。また、国内の主要事業会社への訪問・ヒアリングを実施し、採用、人財育成及び人事制度設計を中心とする支援ニーズを把握のうえ、各種支援を行っています。

②　提出会社における給与等の決定に関する方針

当社では、各組織が個人の実力や特性に応じてミッション（期待役割及び定量・定性目標）を付与し、この付与されたミッションの大きさに応じて社員一人ひとりの処遇上の資格（Zone・Band）が決まる制度（ミッションレーティング）を導入しています。この制度では、毎年、本人の実力や特性、意欲に応じて、次の1年で担うミッションを見直し、必要に応じて変更することができます。1年間のミッションの大きさに連動して処遇上の資格（Zone・Band）が変化することで、その年の報酬水準も変化する仕組みです。

当社社員の報酬は、基本報酬及び変動報酬で構成されています。基本報酬は、Zone・Band別に年額を設定しています。各社員のZone・Band及び基本報酬（年額）は毎年7月～翌6月を1年とするサイクルで決定され、その年額を12等分した金額が毎月支給されます（対象者にはこれに加えて時間外勤務手当その他各種手当が支給されます）。変動報酬（年額）は、基本報酬（年額）に全社業績に連動した比率及び各社員の前年度の評価に応じた比率を乗じて決定され、その年額を2等分した金額に支給対象期間における出勤率を乗じた金額が7月と12月に支給されます。

以上の報酬に加え、当社社員には従業員持株会に拠出した金額の15%が奨励金として支給されるほか、「GC2027」期間中は前年度業績指標に応じて特別奨励金が支給されます。

（2）【従業員の状況】

①　連結会社の状況

（注）1. 出向者については、出向先の属するセグメントの従業員数に含めております。

2. 臨時従業員数は、［　］内に年間の平均人員を外数で記載しております。

②　提出会社の状況

（注）1. 従業員数に海外事業所の現地社員306人及び他社からの出向者97人を含め、他社への出向者1,349人を除いた人員数は3,279人であります。

2. 平均年間給与は賞与及び基準外賃金を含んでおります。

③　労働組合の状況

　当社及び連結子会社において、労働組合との間に特記すべき事項はありません。

④　使用人等のみに付与するストックオプション制度

　当社における使用人等のみに付与するストックオプション制度については、「1 株式等の状況 （2）新株予約権等の状況 ① ストックオプション制度の内容」に記載のとおりであります。

⑤　多様性に関する指標

提出会社

（注）1.「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律に基づく一般事業主行動計画等に関する省令」（平成27年厚生労働省令第162号）第19条第1項第2号に定める事項を算出したものです。

　当社では、2022年8月より「女性活躍推進2.0」という方針を掲げ、採用・成長機会・配置の観点から、女性のタレントパイプライン拡張に注力して取組みを進めています。その結果として、正社員に占める女性比率は年々増加（2022年度28.9%→2025年度31.0%）しており、管理職に占める女性比率も着実に増加（2022年度8.2%→2025年度10.4%）しています。取組みの概要は、「第2 事業の状況」における「2 サステナビリティに関する考え方及び取組 （6）人財の育成に関する方針及び社内環境整備に関する方針 ② 戦略 （d）ダイバーシティ・マネジメント ＜女性活躍推進＞」に記載のとおりであります。

（注）2.「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成3年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成3年労働省令第25号）第71条の6第2号における育児休業等及び育児目的休暇の取得割合を算出したものです。

　性別役割分担意識を解消し、男性も積極的に育児参画できる職場風土づくりを目指して、子が生まれた男性社員及びその上長への制度周知、事前の取得意向確認及び事後の取得状況確認等の取組みにより、制度への認知向上及び理解醸成を図り、2024年度以降、男性の育児休業等取得率は90%を超えています。また、育児休業以外にも、コアタイムを柔軟に設定できるフレックスタイム勤務や報酬減額のない時短勤務の整備等を進めることで、個々の事情に合わせた柔軟な働き方を可能としており、男女ともに仕事と育児を両立できる環境を実現しています。制度の概要は、「第2 事業の状況」における「2 サステナビリティに関する考え方及び取組 （6）人財の育成に関する方針及び社内環境整備に関する方針 ③ リスク管理 （b）ワークライフマネジメント施策」に記載のとおりであります。

（注）3.「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」の規定に基づき、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律に基づく一般事業主行動計画等に関する省令」第19条第1項第1号に定める事項として、男性労働者の年間平均賃金に対する女性労働者の年間平均賃金の割合を算出したものです。

　当社の人事制度では、性別による処遇の差は一切設けておりませんが、男女の賃金の差異が発生する要因の一つに、管理職に占める女性比率が少ないことが挙げられます。当社では、今後の管理職・管理職候補を着実に増やす仕組みとして女性のタレントパイプラインの拡張に向けた取組み（詳細は、「第2 事業の状況」における「2 サステナビリティに関する考え方及び取組 （6）人財の育成に関する方針及び社内環境整備に関する方針 ② 戦略 （d）ダイバーシティ・マネジメント ＜女性活躍推進＞」に記載）を進めており、この要因による差異は縮小していくものと考えています。

　また、男女の賃金の差異が発生するもう一つの要因として、当社の人事制度では、従来、正規雇用労働者を総合職と一般職という2つの職掌に区分し、そのうち主として組織の事務・実務を担う、原則転居を伴う転勤のない一般職の女性比率が100%であったことが挙げられます。これに対しては、一般職のキャリアパスを更に拡大することを目的に、2021年度に、原則全世界転勤必須であった総合職の中に、原則転勤のないエリア限定コースを設けました。また、2024年度からは、職掌にとらわれない実力本位の適材適所を図るとともに、本人が担うミッションに応じた時価的な報酬制度を全社的に実現することを目指し、総合職と一般職の職掌区分を廃止するとともに、管理職以上には既に適用していた、ミッションをベースとした処遇決定の仕組みを非管理職にも導入しました。性別による差を設けないこれらの施策の実行・定着を図ることで、管理職に占める女性比率が高まり、女性のタレントパイプラインが強化されていくにつれて、数値の推移には各年度の個別の登用状況によるばらつきを伴いますが、男女の賃金の差異は縮まっていくものと考えています（処遇上の資格が同じ男女の賃金の差異はどの資格においても90%を超えています）。

連結子会社

（注）1. 当社グループ全体でのダイバーシティ推進の取組みの更なる強化に繋げることを目的として、以下の①から④のいずれかに該当する国内連結子会社については、「管理職に占める女性労働者の割合」、「男性労働者の育児休業等取得率」及び「労働者の男女の賃金の差異」を、各社にて公表のうえ、この有価証券報告書にて開示しています。

①年度末時点の常用労働者数（雇用期間を定めず雇用されている労働者をいう。以下同じ。）が301人以上である

②年度末時点の常用労働者数が101人以上300人以下であり、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」又は「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」等の関係法令を踏まえ、多様性に関する指標のいずれか1つ以上を公表している

③年度末時点の常用労働者数が101人以上300人以下であり、前年度の有価証券報告書にて多様性に関する指標のいずれか1つ以上を開示している

④年度末時点の常用労働者数が101人以上300人以下であり、当社事業報告において「重要な子会社及び関連会社の状況」に掲載されている

2.「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」の規定に基づき、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律に基づく一般事業主行動計画等に関する省令」第19条第1項第2号に定める事項を算出したものです。

3.「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」の規定に基づき、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律に基づく一般事業主行動計画等に関する省令」第19条第1項第1号に定める事項として、男性労働者の年間平均賃金に対する女性労働者の年間平均賃金の割合を算出したものです。

4.「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」第71条の6第2号における育児休業等及び育児目的休暇の取得割合を算出したものです。

5.「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」第71条の6第1号における育児休業等の取得割合を算出したものです。

6. 2026年3月期において対象となる男性労働者はいませんでした。

7. 管理職に占める女性比率が少ない又はいないことが主な要因です。

8. 管理職に占める女性比率が少ない又はいないこと、及びコース別人事制度を採用しており、主に事務・実務を担う、原則転居を伴う転勤のないコースの女性比率が高いことが主な要因です。

9. 管理職に占める女性比率が少ないこと、及び担っている業務内容の性質（深夜勤務等）が賃金に反映されていることが主な要因です。

10.コース別人事制度を採用しており、主に事務・実務を担う、原則転居を伴う転勤のないコースの女性比率が高いことが主な要因です。

11.コース別人事制度を採用しており、女性労働者の大半が主に事務・実務を担うコースに属しており、担っている業務内容の性質（責任、難易度等）が賃金に反映されていることが主な要因です。

12.女性労働者の年齢構成及び担っている業務内容の性質が賃金に反映されていることが主な要因です。

13.パート・有期労働者では、元役職者の継続雇用嘱託社員の多くが男性であることが影響しています。

14.パート・有期労働者に該当する女性労働者がいない場合又はパート・有期労働者を雇用していない場合に、「-」と記載しています。

15.高い水準の賃金が支給される業務に従事する女性のパート・有期労働者が少ない又はいないことが影響しています。

16.女性の割合が高いパートタイム労働者の賃金を実額で計算していることが影響しています。

17.パート・有期労働者では、元役職者の継続雇用嘱託社員の多くが男性であること、及び女性の割合が高いパートタイム労働者の賃金を実額で計算していることが影響しています。

18.パート・有期労働者として雇用されている労働者の総数が少ないことが影響しています。

19.パート・有期労働者として雇用されている男性労働者に役職者が含まれていることが影響しています。

2【サステナビリティに関する考え方及び取組】

当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取組みは、以下のとおりであります。なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

（1）当社グループのサステナビリティ

当社グループは、社是「正・新・和」の精神に則り、公正明朗な企業活動を通じ、経済・社会の発展、地球環境の保全に貢献する、誇りある企業グループを目指すことを経営理念としています。当社グループの長期戦略は経営理念の実践であり、環境・社会の課題に対し、プロアクティブにソリューションを提供することで価値を創造し成長することです。

環境・社会の課題は多様で変化し続けます。変化を先取りするために、丸紅グループは、1. 人財、2. 地域、3. セクター、4. ビジネスモデルの4つの多様性を差別化要因の一つとし、自らも変化し続けています。これが丸紅グループの強みであり、価値創造の源泉です。強みを更に高めるため、「基盤マテリアリティ」として、人財、経営基盤、ガバナンスの3つを特定し、継続的に強化に努めています。

また、基盤マテリアリティを活用して取り組むべき課題「環境・社会マテリアリティ」として、気候変動対策、自然との共生、循環型経済への取組み、人権の尊重の4つを特定しています。更に、サプライチェーン全体で「環境・社会マテリアリティ」に取り組むことが、競争力・差別化に直結するものと認識しています。引き続き、取引先と協働し、持続可能で強靭なサプライチェーン構築に向けた取組みを強化していきます。

当社グループのサステナビリティに関する取組みについては、当社ウェブサイト内「サステナビリティサイト」をご参照ください。
　https://marubeni.disclosure.site/ja/

（2）ガバナンス

①　サステナビリティ共通

　当社グループはサステナビリティ関連の重要事項（対応方針、目標、アクションプラン等）について、経営会議及び取締役会にて審議・決定しており、取締役会の監督が十分に得られる体制を構築しています。取締役の報酬では、個人定性評価において、サステナビリティに関する取組み等、将来に向けた新たな価値創造の取組みへの貢献を考慮し、評価を行うこととしております。取締役の報酬体系については、「第4 提出会社の状況」における「4 コーポレート・ガバナンスの状況等」に記載のとおりであります。

　社長直轄の「サステナビリティ委員会（2026年4月1日付で名称をサステナビリティ推進委員会から変更）」においては、サステナビリティに関連する幅広い事項を議論の対象としており、定期的（年1回以上）に取締役会への報告を行っています。当事業年度においてはサステナビリティ委員会を3回開催し、サステナビリティ関連のリスク及び機会並びに気候関連を含むサステナビリティ情報の開示等について議論しました。取締役会はサステナビリティ委員会において検討された重要事項について定期的に報告を受領し、サステナビリティに関する方針、重要施策、並びにリスク及び機会について、監督及び意思決定を行っています。当事業年度の取締役会において、英国現代奴隷法に基づく声明文の承認等に関する議案や、「環境・社会マテリアリティ」の取組み報告に関する議案について審議を行いました。

　サステナビリティ推進体制については、以下のとおりであります。サステナビリティ委員会の委員長は執行役員が務め、関連するコーポレートスタッフグループから委員を任命しています。社外アドバイザーもメンバーに加わり、独立した外部の視点も踏まえながらサステナビリティに関する事項の管理・統括を行っています。

　図1：サステナビリティ推進体制（本報告書提出日現在）

なお、当社は取締役・監査役の専門性及び経験をスキルマトリックスとして公表しています。スキルマトリックスにつきましては、「統合報告書2025　コーポレート・ガバナンス　構成、専門性および経験」をご参照ください。また、営業部門、コーポレートスタッフグループの各部、支社・支店・現地法人ごとに、サステナビリティ推進の責任者としてサステナビリティ・リーダーを、営業部ごとの責任者としてサステナビリティ・マネジャーを任命し、充実した現場体制があるなかでサステナビリティに関する事項の討議・推進を行っています。

②　気候変動対応

　社長直轄のサステナビリティ委員会における具体的な議論の事項としては、気候関連のリスク及び機会の識別、評価、戦略、リスク管理、指標及び目標の設定や見直し、モニタリングを、気候関連のイノベーションの進捗や外部環境の変化を踏まえて議論し、定期的（年1回以上）に取締役会への報告を行っています。

（3）リスク管理

①　サステナビリティ共通

　当社グループは、気候変動対策、自然との共生、循環型経済への取組み及び人権の尊重等の、サステナビリティの観点で重要度の高い分野におけるリスク及び機会について、サステナビリティ委員会で管理・モニタリングを行っています。気候関連のリスク及び機会の管理については、「（2）ガバナンス」に記載のとおりであります。

　ビジネスのサステナビリティ面における潜在的なリスク評価として、環境、安全衛生、社会の3カテゴリ、27項目の多角的観点から分析・検討を行う仕組みを構築し、それぞれの評価項目における潜在リスクの重要度と影響度を判断しています。

事業におけるサステナビリティに係るリスク評価項目（3カテゴリ27項目）

このリスク評価手法を用いて、グループ内やサプライヤーのサステナビリティ調査を実施しています。また、投融資決定プロセスにおいても、このリスク評価手法を用いて、既存事業のモニタリングを含め、グループの事業をサステナビリティの観点より継続的に評価する体制を構築しています。リスク評価手法については、国際機関、各国政府、各産業分野、産業団体、投資家、金融機関及びNGO等のステークホルダーに関連する情報も参考としながら、定期的に見直しを実施しています。

②　気候変動対応

とりわけ重要度の高い気候変動の影響に関しては、IEA（*）等の様々なシナリオ分析を参照してリスクが高いと判断される場合には、想定される温室効果ガス（GHG：Greenhouse Gas）排出量の削減計画、案件実施国における脱炭素計画、気候変動長期ビジョンとの整合性等を考慮し、気候関連のリスク及び機会、事業の優先度等を踏まえたうえで、投融資の意思決定に活かしています。シナリオ分析については「（4）戦略　②　気候変動対策への貢献 （b）シナリオ分析」に記載のとおりであります。また、気候変動の影響を含むリスクの高い事業領域については、必要に応じ、投融資委員会・経営会議・取締役会で審議しています。これらのリスク管理体制については、毎年実施している内部統制の基本方針の見直しのなかで、運用状況が取締役会に報告され、有効性を確認しています。

気候関連の「物理的リスク」については、当社グループでは、個々の対策が最適かを評価し、あらゆる危機に関して対応する体制の構築に継続して取り組んでいます。2022年4月、それまでの個別の危機事象をベースにしたBCP（Business Continuity Plan）を改定し、自然災害等を含む、オールハザード型の丸紅グループBCPを導入しています。BCPを有効に機能させ、BCM（Business Continuity Management）体制を構築・推進するため、本社人事総務部（2026年4月1日付で人事部と総務部を統合し名称を変更）内に専任組織を設け、人員・システム・オフィス（建物）・決済機能及びグループ会社経営に関わる重要リソースに対する罹災が生じた場合には人命の安全を最優先に速やかに対応できる体制を構築しています。

（*）国際エネルギー機関（IEA：International Energy Agency）

なお、営業活動その他に係る環境・社会リスクについては、「3 事業等のリスク」の「（2）個別のリスクについて ⑨ 環境・社会リスクについて」に記載のとおりであります。

（4）戦略

①　グリーンへの取組み

当社グループは、中期経営戦略「GC2027」においてグリーンへの取組みを推進し、企業価値向上を図っています。グリーンを事業価値の構成要素の一つとして捉え、収益力を強化するとともに、国際社会の目標（*1）「自然と共生する社会」に向け、脱炭素社会・循環経済への移行に貢献し、ネイチャーポジティブを実現します。

（*1） 国際社会の目標「昆明・モントリオール生物多様性枠組（GBF: Kunming-Montreal Global Biodiversity Framework）」

         2022年12月に生物多様性条約第15回締約国会議（COP15）で採択された2030年に向けたミッション「ネイチャーポジティブ」において、「自然を回復軌道に乗せるために生物多様性の損失を止め、反転させるための緊急の行動をとる」ものとされています。当社グループが目指す「グリーン」は、2030年に向けた国際目標「ネイチャーポジティブ」及び2050年ビジョン「自然と共生する社会」に合致しています。

②　気候変動対策への貢献

（a）気候変動長期ビジョン

自然との共生に向けた取組みの中でも、脱炭素化に向けた動きは国境を越えた喫緊の課題の一つです。当社グループは、2021年3月に「気候変動長期ビジョン」を公表しました。2050年までにグループのGHG排出ネットゼロを達成するとともに、事業を通じて社会の低炭素化・脱炭素化に貢献していきます。当社グループは、気候変動問題に対してポジティブインパクトを創出し、成長する企業グループを目指しています。

詳細は、当社ウェブサイト内「『気候変動長期ビジョン』～温室効果ガス排出のネットゼロに向けて～」をご参照ください。
　https://marubeni.disclosure.site/ja/sustainability/pdf/environment/approach/data1.pdf

（b）シナリオ分析

当社グループでは、気候変動による事業への影響度及び当社グループへの影響度（資産規模、収益規模等）が相対的に高い事業を選定し、短期（～3年）、中期（3～10年）、長期（10～30年）の時間軸を定義したうえで、現行シナリオと移行シナリオにおける事業環境認識（移行リスク／機会、物理的リスク／機会、時間軸（短期・中期・長期））を踏まえた中期の財務的影響及び対応方針・取組みについて、TCFD（*2）提言に沿ってシナリオ分析を実施しました。

当社グループの事業ポートフォリオは多岐に分散されており、特定の産業やビジネスに固有のリスクがグループ全体の財務状況に与え得る影響は限定的ですが、適切なリスク管理を継続的に強化し、気候変動に対するレジリエンスを更に高めていきます。

（*2）気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD：Task Force on Climate-related Financial Disclosures）

シナリオ分析の詳細は、当社ウェブサイト内「気候変動対策への貢献（TCFD提言に基づく情報開示） 戦略 シナリオ分析」をご参照ください。
　https://marubeni.disclosure.site/ja/themes/15/?id=anc_07

③　自然との共生

（a）自然に関する長期戦略

ビジネスが自然資本・生物多様性に与える影響（インパクトマテリアリティ）への対応は顧客・社会の課題であり、そのソリューションの提供が当社グループに「成長」という財務インパクト（財務的マテリアリティ）をもたらすと考えています。したがって、ビジネスに付随する自然関連課題を把握することは、当社グループの成長機会を探求することにほかなりません。

当社グループは自然の劣化という環境・社会課題を先取りし、国際社会の目標である「昆明・モントリオール生物多様性枠組（GBF）」に則したネイチャーポジティブの実現を目指すとともに、グループ内外のネイチャーポジティブ経済への移行を推進することで、自らの成長にも繋げていきます。

また、自然関連財務情報開示の重要性についても認識しており、TNFD（*3）提言に基づく情報開示に取り組んでいます。

（*3）自然関連財務情報開示タスクフォース（TNFD：Taskforce on Nature-related Financial Disclosures）

（b）自然関連課題の特定と評価（LEAPアプローチ）

自然関連課題に対するソリューションの提供を通じた丸紅グループの成長を実現していくためには、ビジネスに関連する自然への依存・インパクト、そこから生じ得るリスクと機会を適正に分析、評価することが重要であると考え、2025年3月期よりTNFDが提示する「LEAPアプローチ」（*4）を適用し自然関連課題の特定と評価を実施してきました。

当社グループは、取り扱う多種多様な商材、バリューチェーン、地域を網羅的に整理し、ビジネスと自然の関係を把握・評価、優先課題の抽出、ソリューションの検討をグループ内外で行うことでネイチャーポジティブ経済への移行にも貢献することを目指しています。

（*4）Locate（発見）、Evaluate（診断）、Assess（評価）、Prepare（準備）の4つのステップからなる自然関連

　　　課題を把握するためのアプローチ

自然との共生の詳細は、当社ウェブサイト内「自然との共生（TNFD提言に基づく情報開示）」をご参照ください。
　https://marubeni.disclosure.site/ja/themes/17/

④　人権の尊重

（a）人権方針の策定

当社グループは、「丸紅グループ人権基本方針」「サプライチェーンにおけるサステナビリティ基本方針」及び「丸紅グループ労働安全衛生基本方針」に基づき、当社グループのみならず、コントラクターやビジネスパートナーを含む事業関係者やサプライチェーン全体において、人権尊重意識の向上と、人権問題の発見と是正に向けて取り組んでいます。各取組みの実施状況を踏まえ実効性を評価し、取締役会への報告とその監督の下、継続的な改善と強化を図っています。

（b）人権デューデリジェンス

国連「ビジネスと人権に関する指導原則」「労働における基本的原則及び権利に関するILO宣言」（5つの中核的労働基準）、OECD「多国籍企業行動指針」及び「責任ある企業行動のためのデューデリジェンスガイダンス」、ISO26000、SA8000等を基礎に、人権デューデリジェンスの仕組みを構築し、産業分野・製品・地域と、それらに関わる当社の固有の状況を照らし合わせて、想定される人権侵害（及びその深刻度（規模・範囲・是正不能性）・発生可能性）を考慮しつつリスクマッピングを行い、優先的に取り組むべき調査対象を決定しています。

また、人権デューデリジェンスの仕組みを構築する過程において、自社内の議論だけでなく、多様なステークホルダーや外部の有識者（例えば、人権尊重を目指すNGO、国際的な労働者の権利保護を推進する機関、人権専門家等）との対話（エンゲージメント）を通じて、重要度・優先度の高い取組みを特定し、当社の事業の投資・運営及びサプライチェーンにおける人権デューデリジェンスの実効性を高める努力を行っています。

（c） 救済メカニズム

2021年3月期に、「丸紅グループ人権基本方針」に則り、苦情処理（救済）を行う社内プロセスを構築しました。本プロセスは、機密性・匿名性が保証され、あらゆるステークホルダーが人権侵害に関する苦情を提起できる正式な仕組みです（人権侵害に関する苦情を提出するための専用窓口も当社ウェブサイト上に設置されています）。

この窓口は対応する人権の種類に制限を設けておらず、「清潔で健康的かつ持続可能な環境への権利」（健全な環境に対する権利に関する国連総会決議76/300）や、当社の事業やサプライチェーンが自然に及ぼす影響により間接的に影響を受け得るあらゆるステークホルダーの方々（特に環境の悪化によって脆弱な立場に置かれやすい方々として、例えば、先住民族、地域コミュニティ、高齢者（及び地域によっては女性）、障がいのある方、若年者や子ども等を含みます）の人権を含め、あらゆる人権問題に関する通報を受け入れる仕組みとしています。

この救済メカニズムに関する手続は文書化された社内規程によって定められており、これに従い、通報を受けた案件を直ちに精査したうえで、通報者の保護に関する事項、エンゲージメント方針（対話の優先順位や内容を含む）、外部専門家とのコンサルテーションの要否、救済・是正のために当社が行うべき行動等について決定・実行するとともに、その実施状況について通報者又はライツホルダーの方々へ説明責任を果たすことにより、透明性の確保を図っています。通報者はこの手続の利用や通報したことを理由として報復措置を受けることはありません。

人権の尊重の詳細は、当社ウェブサイト内「人権の尊重」をご参照ください。
　https://marubeni.disclosure.site/ja/themes/21/

（5）指標及び目標（気候変動）

当社グループは、気候変動リスクの低減に努めており、2050年までに事業活動に伴うGHG排出ネットゼロ（*1）の達成を目指すことを気候変動長期ビジョンの基本方針としています。また、長期ビジョンの実効性を高めるため、2030年に向けたアクションプラン（行動計画）を策定しております。気候関連のリスク及び機会への対応の一環として、主に下記の指標及び目標を定めています。

＜気候変動長期ビジョン＞

①　2050年までにGHG排出ネットゼロ

②　事業を通じた低炭素・脱炭素化への貢献

＜2030年に向けたアクションプラン（行動計画）＞

①　Scope 1・Scope 2のCO₂排出量を2020年3月期（約1百万t-CO₂e）対比50%削減

②　Scope 3 カテゴリ15（投資）のCO₂排出量を2020年3月期（想定CO₂排出量約36百万t-CO₂e（*2））対比

　　20%削減

③　石炭火力発電事業によるネット発電容量を、2019年3月期末の約3GWから2025年までに半減、2030年までに

　　約1.3GW、2050年までにゼロにする

（*1）GHG排出削減を行ったうえで、削減できない残余排出を、自然を基盤とした手段や技術的手段により除去し、大気中への人為的なGHG排出をネットゼロとすること。なお、ネットゼロの対象範囲は当社及び連結子会社のScope 1（直接排出）及びScope 2（間接排出）に加え、Scope 3（Scope 1、Scope 2以外の間接排出・サプライチェーン排出）カテゴリ15（投資）に含まれる持分法適用関連投資先の排出としております。

（*2）既存投資先の2020年3月期実績に、2021年3月時点での約定済み案件（電力事業については売電契約締結済みで商業運転開始前の案件）からの想定排出量を加えた排出量

（*3）Scope 1排出量はエネルギー起源CO₂を対象にしています。

当社グループがGHGプロトコルを参照して算定したGHG排出量に関する数値は以下のとおりであります。

・丸紅単体及び連結子会社を対象にしています。

・2025年3月期までは、連結子会社には清算・売却方針決定済みの子会社は含みません。

・なお、Scope 1排出量及びScope 2排出量については、独立した第三者保証機関による限定的保証を取得しています。保証機関の名称や詳細につきましては、当社ウェブサイト内「環境データ　第三者保証」をご参照ください。
https://marubeni.disclosure.site/ja/themes/19/?id=anc_01
 

当社グループは、Scope 1及びScope 2のGHG排出削減目標の達成に向け、Scope 2については証書活用を進めるとともに、使用電力を再生可能エネルギー由来へ切り替える取組みを推進しています。

2026年3月期においては、上記取組みによるScope 2の削減に加え、事業ポートフォリオの見直しや一部事業における稼働状況の変化等により、当社グループのエネルギー使用量は減少しました。これに伴い、気候変動長期ビジョン2030年アクションプラン対象Scope 1・2排出量は2025年3月期比で83,272t-CO₂e（約8%）の削減となりました。

当社グループは、引き続き2030年までの削減目標（Scope 1・Scope 2のCO₂排出量を2020年3月期（約1百万t-CO₂e）対比50%削減）の達成を目指してまいります。

なお、事業を通じた低炭素化・脱炭素化への貢献を進めるため、バリューチェーン上のGHG排出を当社グループがその削減に貢献できる「機会」と捉え、関連する全てのScope 3のカテゴリを算定しています。更に当社グループが提供しているソリューションの効果を定量的に把握するため、削減貢献量・CO₂蓄積量を算定しています。　

気候変動のための指標及び目標の進捗状況は、当社ウェブサイト内「環境データ　気候変動対策への貢献」「気候変動対策への貢献（TCFD提言に基づく情報開示） 戦略　事業を通じた低炭素化・脱炭素化への貢献」をご参照ください。　　　　　　　　

「環境データ　気候変動対策への貢献」

https://marubeni.disclosure.site/ja/themes/19/?id=anc_02

「気候変動対策への貢献（TCFD提言に基づく情報開示） 戦略　事業を通じた低炭素化・脱炭素化への貢献」

https://marubeni.disclosure.site/ja/themes/15/?id=anc_02_03_01

（6）人財の育成に関する方針及び社内環境整備に関する方針

当項目内において、「当社グループ/丸紅グループ」と記載していない箇所は、全て提出会社における記載です。

①　ガバナンス

当社の人財戦略において重要度が高いアジェンダについては、人財戦略会議「タレントマネジメントコミッティ」（2026年3月期までは社長・CHRO・CAO・CSOを主要メンバーとして構成。2026年4月以降は、社長・CHRO・CAO・CSO・CDIOを主要メンバーとし、テーマに応じて関連する海外現地法人HR統括者が参画予定）又は経営会議において、経営戦略に即した人財戦略を実行する観点から必要な議論・報告・承認を行っています。タレントマネジメントを多面的に議論する「タレントマネジメントコミッティ」の取組み強化を通じ、よりグローバルに、グループとしての人財戦略を実践していきます。

②　戦略

人財は当社グループの最大の資本であり、価値創造の原動力です。中期経営戦略「GC2027」では、「Global crossvalue platformの追求」を成長ドライバーの一つと位置付け、持続的な企業価値向上の仕掛けとして「グループ人財戦略の強化」に取り組んでいます（当社グループ人財戦略の詳細は、「第4 提出会社の状況」における「5 従業員の状況等（1）人材戦略に関する基本方針等 ① グループ人財戦略」に記載）。

これまでの中期経営戦略「GC2021」・「GC2024」で構築してきた仕組みである「多彩な人財が集い、活き、繋がる場」は、この人財戦略を遂行する上での重要な基盤です。また、丸紅グループが不確実な事業環境のなかで持続的な成長を遂げるためには、異なる視点や経験を持つ人財が、個々の「違い」を積極的に活かしながら切磋琢磨し、有機的につながり、一つ一つの判断の精度を高め合うことが不可欠です。

こうした観点から、引き続き、女性活躍推進をはじめとするダイバーシティ・マネジメント、健康経営、ワークライフマネジメント施策等、人財一人ひとりがエンゲージメントを高く保ち活躍し続けられる環境の更なる充実に取り組み、「多彩な人財が集い、活き、繋がる場」を強化していきます。

（a）多彩な人財が「集う」施策

多様化する社会課題・顧客ニーズに十分に対応するためには、多彩な知と経験を備えた人財が集い、連携することが必要不可欠です。丸紅グループがより強く進化していくために、様々な手法で魅力の発信や人財へのアプローチを強化しています。

＜採用競争力の強化＞

・新卒・キャリア採用共通オウンドメディアの構築、自社説明会やインターンシップ、社員訪問等の強化による社員と学生の接点最大化、AIを用いた学生のキャリア形成支援の実施等、対面とデジタルの掛け合わせによる魅力の発信を強化しています。こうした取組みの結果、（株）ダイヤモンド・ヒューマンリソースによる「2027卒大学生が選んだ就職人気企業ランキング（後半戦）」（*）にて女性ランキング1位（2年連続）、男性ランキング2位に選出されました。

・一般的な新卒採用やキャリア採用に加え、「Career Vision採用」やリファラル採用といった独自の採用手法を取り入れながら、専門性・能力・個性を活かし新たな価値創造のドライバーとなる多彩な人財へアプローチしています。

（*）2027年3月卒業（修了）予定の大学生・大学院生を対象に実施。文系男性、理系男性、文系女性、理系女性の4つのランキングで構成。

＜障がい者雇用の推進＞

・当社では、障がい者雇用の推進を目的に、2009年3月期に丸紅オフィスサポート（株）を設立し、特例子会社の認定を受けています。同社は2021年3月期には「障害者雇用に関わる優良事業主の認定（もにす認定）」を東京都の第1号として取得したほか、2022年3月期には東京都から「東京都『心のバリアフリー』好事例企業」として選定されました。2026年3月現在で、当社と合わせて108名の障がい者を雇用しており、雇用率は、法定を上回る3.07%となっています。

多彩な人財が「集う」施策の詳細は、当社ウェブサイト内「人財マネジメント」をご参照ください。
  https://marubeni.disclosure.site/ja/themes/26/?id=anc_02_01

（b）多彩な人財が「活きる」施策

当社グループ内外での様々な挑戦・成長の機会を活かして、多彩な知と経験を備えた人財の育成・活躍を強化しています。また、そうした人財がエンゲージメント高く、活き活きと長く活躍できるような組織開発に取り組んでいます。

＜人財開発方針＞

・「ミッションを核とする人事制度」の下、人財一人ひとりが自らのミッションに心を込め達成に向けて日々挑戦することを通じて成長することを人財開発の土台としつつ、そこに丸紅グループの強い経験・スキルを現場で伝承する「On the Job Training」と、新たな知・スキルを獲得するための「Off the Job Training」を掛け合わせることで人財の成長を加速させていきます。

＜ミッションを核とする人事制度＞

・当社では、人財一人ひとりが達成を目指すミッション（期待役割及び定量・定性目標）の大きさと報酬水準を一致させ、実力と成果に応じた時価的な処遇を実現する「ミッションレーティング」（制度の概要は、「第4 提出会社の状況」における「5 従業員の状況等（1）人材戦略に関する基本方針等 ② 提出会社における給与等の決定に関する方針」に記載）を導入しています。2024年7月から、従来の総合職と一般職という職掌区分を廃止するとともに、ミッションレーティングの仕組みを、非管理職を含む全社員に適用しました。

・この制度の下、各組織は個人の実力や特性、意欲に応じてミッションを設定し、社員はストレッチしたミッションに果敢にチャレンジすることで、人財の成長と組織の戦略実行力の向上を同時に促しています。ミッション設定時や進捗確認時の上司との対話の充実にこれまで以上に注力することで、ミッションの質（＝組織ミッションとのアラインメント×ストレッチ度合×ジブンゴト化）を高め、より大きなミッションへ挑戦する動機付けやキャリア・オーナーシップを一層促進していきます。

＜エンゲージメントサーベイ＞

・当社では、エンゲージメントを「個人と組織が一体となり、双方の成長に貢献し合う関係」であると考え、組織マネジメントや諸制度の改善を促し、社員が活き活きと働く環境をつくることを目的として、エンゲージメントスコア（*）を測定しています。当社の2026年3月期のスコア（63.1）も前年（62.4）から向上し、2019年3月期の測定開始以来、全社スコアは毎年上昇しています。（株）リンクアンドモチベーションが発表した「ベストモチベーションカンパニーアワード2026」において、大手企業部門（5,000名未満）で「Motivation Company」を受賞しました。

・サーベイの結果を踏まえ、改善を希望する組織に対して「組織改善プログラム」を提供しています。改善に向けたアクションプランを策定・実行することで、プログラムに参加した多くの組織でスコアが改善する結果が得られています。こうした取組みを通じて、エンゲージメントスコアが高い組織の割合も年々上昇しています。

（*）組織状態を示すエンゲージメントスコア（偏差値）。偏差値50は（株）リンクアンドモチベーションの提供するサービスを利用する企業の平均を表します。

多彩な人財が「活きる」施策の詳細は、当社ウェブサイト内「人財マネジメント」をご参照ください。
　https://marubeni.disclosure.site/ja/themes/26/?id=anc_02_02

（c）多彩な人財が「繋がる」施策

組織を超えた人財の繋がりの強化は、新たな価値創造の源泉と考え、人財のコラボレーションを促す仕組みを設けています。自部署以外の社員との交流や、イノベーション風土の醸成に向けた取組みを国内外で推進しています。

＜丸紅キャリアマーケット＞

・当社では、社内外の組織を超えて人財が行き交う独自のキャリアマーケットの活性化により、社員の自律的なキャリア開発とオープンコミュニティを促進し、新たな価値や機能の発見、事業展開に結び付けています。社内の取組みとしては、部署が人財を求めて公募する「社内人財公募」や、社員が他部署への異動を求めて登録する「ジョブマッチングシステム」を実施しています。社外との関わりでは、他業界のリーディングカンパニーと社員を派遣し合う「社外人財交流プログラム」を実施しています。

＜オープンイノベーション＞

・当社では、担当業務に限らない丸紅グループの価値向上に繋がる活動に、就業時間の15%の時間を充当できる「15%ルール」、組織がパートタイムでの協力を求めて社内に助っ人を公募する「クロスケット」、他組織や地域戦略へ貢献した人財に対してコインを付与する「クロスバリューコイン」といった仕組みを実施しています。これらの施策が有機的に紐づき、組織を超えた新たな価値創造を促しています。

・当社では、2023年11月より退職者コミュニティ「M-Alumni （まるムナイ）」を運営しています。専用SNSを通じた当社とアルムナイもしくはアルムナイ同士のネットワーク形成、ネットワークを通じた人財獲得やビジネス協業等の価値共創を目的としています。

多彩な人財が「繋がる」施策の詳細は、当社ウェブサイト内「人財マネジメント」をご参照ください。
　https://marubeni.disclosure.site/ja/themes/26/?id=anc_02_03

（d）ダイバーシティ・マネジメント

「多彩な人財が集い、活き、繋がる場」全体の活性化に通じる注力事項として、ダイバーシティ・マネジメント（人財の多様性推進）を推進しています。丸紅グループが不確実な事業環境のなかで持続的な成長を遂げるためには、異なる視点や経験を持つ人財が、個々の「違い」を積極的に活かしながら切磋琢磨し、有機的につながり、一つ一つの判断の精度を高め合うことが不可欠です。

この点で、ダイバーシティ・マネジメントは、単なる「理念」を語るものではなく、グループ経営そのものに直結する経営課題だと考えています。性別・属性・文化風習の違いによる「やりにくさ」を感じさせず、一人ひとりが自分らしくミッションに心を込め、日々心置きなく力を発揮することができる環境をつくることに引き続き注力していきます。

＜グローバル・ネットワーク＞

・丸紅グループでは、全世界に約53,000名の連結従業員を擁し、当社社員の730名（2026年4月1日時点）が海外に駐在しています。グループ内の多様な人財が国を超えて連携することで、現地ニーズを的確に捉えた事業展開を通じたグローバル成長と持続的価値創造を追求しています。

・海外現地法人、海外店、海外事業会社等の海外拠点における優秀な人財の東京本社等での活用と、将来の丸紅グループ各社の幹部候補となる人財の更なる育成を目的として、対象となる社員を勤務地以外の国へ一定期間派遣するプログラム「Marubeni Global Mobility Program」を実施しています。

・海外現地法人、海外店及び国内外事業会社の上位マネジャー層を対象に、丸紅グループへの理解を深め、グループ各社のビジネスの共有等を行う「丸紅グループ・ワークショップ」を開催しています。企業・組織の枠組みを超えた協働・交流の促進の機会として、国内外で活躍している多様なバックグラウンドを持つグループ社員のネットワークづくりにも寄与しています。

＜女性活躍推進＞

・当社では、2022年8月に女性活躍推進の方針として「女性活躍推進2.0」を制定しました。「女性活躍推進2.0」では、女性が丸紅の経営やビジネスの意思決定により深く関わる状態を目指し、女性が活躍し続けられる環境づくりに向けたこれまでの様々な取組みに加えて、女性の成長機会をより充実させ、意思決定に関わるポストまでのキャリアパスを太く強固なものにする「タレントパイプラインの拡張」に注力しています。

・「ミッション本位・実力本位の更なる徹底」をグループ人財戦略の中核に据える当社にとって、女性活躍推進は、多彩な人財が力を最大限に発揮し自律的に成長を続ける組織基盤の確立に向けた、最重要課題の一つです。2026年3月期では、タレントマネジメントコミッティや経営会議での議論を経て、グループ人財戦略とのアラインメントを図る観点から、今後「女性活躍推進2.0」の下で推進していく施策を更新するとともに、2026年4月1日から2031年3月31日までを計画期間とする「女性活躍推進に関する行動計画（第3期）」を策定しました。

・採用数に占める女性比率については、新卒・キャリア採用を合わせた比率を40～50%程度に定着させることを目指していきます。2026年3月期入社では、新卒採用における女性比率が42.3%、キャリア採用における女性比率が28.1%、新卒・キャリア採用を合わせた採用全体の女性比率が39.0%となっています。

・正社員に占める女性比率については、当社行動計画（第2期）において2026年3月末までに30%以上とすることを目指していましたが、2026年3月末現在で31.0%となり目標を達成しました。

・管理職に占める女性比率については、当社行動計画（第2期）において2026年3月末までに10%以上とすることを目指していましたが、2026年3月末現在で10.4%となり目標を達成しました。行動計画（第3期）では、2031年3月末までに15%以上とすることを目指していきます。

・当社では、2020年から新卒採用を中心に女性の採用強化等に取り組んでいますが、若手・中堅層の育成・リテンションに今後意識的に取り組まなければ、中長期的な女性のタレントパイプラインの拡張には結び付かないと考えています。「ミッション本位・実力本位」の考え方の下、各組織で階層別の女性人数・比率の目標値を設定し、目標達成に向けた計画・実行する仕組みを通じて計画的な配置・登用を推進することに加えて、若手・中堅期の成長に欠かせない現場経験が予期せず先送りにならないよう、中長期的なキャリア形成を見据えたアサインメントをより意識的に実施することに取り組んでいきます。

ダイバーシティ・マネジメントに関する詳細は、当社ウェブサイト内「ダイバーシティ・マネジメント」をご参照ください。
　https://marubeni.disclosure.site/ja/themes/27/

③　リスク管理

当社では、価値創造の源泉である人財がその力をいかんなく発揮する上で、健康や安全等に不安を抱えた状態であることや、仕事と家庭の両立に悩み退職してしまうこと、キャリアアップの機会を諦めざるを得ないこと等を「リスク」と捉え、それらに対して制度・風土の両面からアプローチすることが重要であると考えています。

労働人口の減少、働くことへの価値観・ライフスタイルの多様化といった環境変化に対応しながら、社員がライフステージに関わらず、自律的・積極的に健康維持・増進に取り組むことができ、エンゲージメントを高く保ちながら「持続的なキャリア形成」と「高いパフォーマンス発揮」を実現できるよう、様々な施策を講じています。

（a）健康経営

＜方針＞

・丸紅グループでは「丸紅グループ労働安全衛生基本方針」に基づき、以下の「丸紅グループ健康宣言」を策定しています。

＜推進体制＞

・当社では、社長を最高責任者とする「丸紅健康経営推進体制」を構築し、推進責任者（人事総務部担当役員）のもと、産業医（社内診療所）・健康保険組合（以下、健保組合）・人事総務部に加え、従業員から選定した健康経営推進担当の4者が一体となって、健康経営に取り組んでいます。

・健康経営推進会議では、上記の4者が一堂に会して健康経営施策のレビューと今後の施策検討を行います。健康管理事業推進委員会は年2回、産業医（社内診療所）・健保組合・人事総務部の3者が連携して、健保組合の保健事業や健康経営諸施策、その他労働安全衛生全般に関する対応の検討を行っています。

＜戦略・指標＞

・「丸紅グループ健康宣言」を実現するために、「健康経営戦略マップ」で策定した各種具体的な指標を活用し、健康経営の進捗を管理しています。

＜外部評価＞

・当社の健康経営の取組みは外部からも評価されています。2026年には4年連続5度目の「健康経営銘柄」に選定され、9年連続で「健康経営優良法人（ホワイト500）」に認定されています。

健康経営に関する取組みの詳細は、当社ウェブサイト内「健康経営」をご参照ください。
　https://marubeni.disclosure.site/ja/themes/24/

（b）ワークライフマネジメント施策

＜仕事と育児・介護の両立をサポートする制度＞

・当社では、制度利用者本人のセルフマネジメントに加え、上司、周囲が制度を理解し、互いの立場を尊重しながら、性別にかかわらず制度を効果的に利用できるよう、協力し合える体制作りを進めています。

・妊娠中・介護中に利用可能な妊娠休暇・介護休暇、家族のサポートを目的としたファミリーサポート休暇等の特別休暇等を、法定を上回る形で整備していることに加え、育児・介護時間（時短勤務制度）を活用したキャリア継続を支援するため、短縮時間分の報酬減額を廃止する等、仕事と育児・介護の両立を支援しています。

・男性社員の育児休業取得支援を目的に、育児休業を一部有給扱いとする制度を設けているほか、フレックスタイム制度・テレワーク制度も整備しており、自律的で柔軟な働き方を実現しています。

＜配偶者の転勤時もキャリアを継続できる制度＞

・当社では、配偶者の転勤という本人にはコントロールできない一時的な事情があっても、これまで丸紅で培った業務経験・スキルを活かし続けられるよう、各種制度を設けています。

・配偶者転勤休業・配偶者転勤再雇用制度は、配偶者の転勤（海外転勤だけでなく国内転勤も対象）に際して最長5年まで利用でき、休業中のキャリアアップを目的とした副業を認めています。

・家庭の事情で日本国内の遠隔地に転居せざるを得ない社員のキャリア継続を支援するため、完全リモートワークを可能にする「ファミサポリモートプログラム」を導入しています。

＜リプロダクティブヘルス支援＞

・不妊治療と仕事の両立のために、有給の特別休暇の付与や妊活・不妊治療の無料相談サービスの提供、不妊治療等を含む先進医療を受けた際の費用補助等の取組みを行っています。

・2026年3月期からは、昨今の共働き世帯の増加や、晩婚化に伴う不妊治療経験者の増加等の社内外の環境変化を踏まえ、ファミリープランとキャリアプランの両立のための選択肢を広げるため、卵子凍結・受精胚保管費用補助を含む「リプロダクティブヘルス支援プログラム」を導入しました。

＜外部評価＞

・当社は、2018年3月期に「えるぼし」認定（第2段階）（*1）、2020年3月期に「プラチナくるみん」認定（*2）を取得しています。2025年4月には「プラチナくるみんプラス」認定（*3）を新たに取得しました。

（*1）「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」に基づいて届出を行った企業のうち、一定の基準を満たし、女性の活躍推進に関する取組みの実施状況等が優良な企業が認定されるもの

（*2）2015年4月1日の次世代育成支援対策推進法改正に伴い創設された制度で、社員の子育てをより高い水準でサポートする企業認定されるもの

（*3）2022年4月1日の次世代育成支援対策推進法改正に伴い創設された制度で、「プラチナくるみん」認定を受けた企業が、社員の子育てを高い水準でサポートすることに加え、不妊治療と仕事との両立にも積極的に取り組み、一定の基準を満たした場合に認定されるもの

ワークライフマネジメント施策の詳細は、当社ウェブサイト内「ダイバーシティ・マネジメント」をご参照ください。
　https://marubeni.disclosure.site/ja/themes/27/

④　指標及び目標

当社グループの人財が経営戦略の実行に向けてその力を存分に発揮する組織基盤を確立する上での重点課題に関する人事施策・制度について、具体的な指標を公表（一部には目標値も設定）して取組みを進めています。

なお、当社グループに属する全ての会社において指標又は目標を設定しているものではないことから、以下では提出会社における指標及び目標を記載しています。