SRSホールディングス

人材戦略に関する基本方針等

（１）【人材戦略に関する基本方針等】

１.連結会社の経営方針・経営戦略等と関連付けた人材戦略

当社グループは、中期経営計画であるSRS VISION 2030において、連結数値で「売上高1,150億円」、「経常利益60億円」を目標とし、重点戦略として「“和食さと”のナショナルブランド化」、「“にぎり長次郎”“うまい鮨勘”でグルメ寿司チェーン圧倒的№１の実現」、「第３、第４の収益の柱となる事業の確立」、「売上高1,000億円超を支えるグループ機能の強化とサステナブル経営の推進」の４つを掲げています。

これらの経営戦略を実現するためには、令和12年までに250店舗以上の新規店舗を運営する店舗従業員数の確保、出店を実現するための店舗開発および建築人材の増員、また、業務の自動化・効率化を促進し全従業員の生産性向上を実現するDX部門の強化が必要です。これらの人材を獲得・定着させられない場合、新規出店の加速とエリア拡大に影響を及ぼすリスクがあると認識する一方で、採用機能の強化による人材の確保や積極的な教育投資による人材育成によって、さらなる収益力の向上、店舗数の増加、収益源の増加を加速させる機会ともなります。

店舗開発および建築人材についてはキャリア採用を積極的に実施し、令和７年３月期と比較し12.5％の人員増を実施しています。また、DX部門においてもSRSグループDX推進本部を新設し、全社横断の体制でDXを加速しています。

こうしたリスクと機会を踏まえた人材戦略として、積極的な人的資本投資によるヒトと事業の循環型成長モデルを実現することをVISIONとして掲げ、人件費をコストではなく投資として捉え、人材が成長することで顧客の体験価値が向上し、それが各ブランドの魅力を高め、さらなる優秀な人材の獲得につなげるということを人材戦略の基本方針としています。その中で、「多様な人材の活用と促進」、「経営幹部人材の育成」、「ワークエンゲージメントの向上」の３つをテーマに設定し、各種施策を連結全体で展開しています。

①多様な人材の活用と促進

性別・年齢・国籍に関わりなく、すべての人材が力を発揮できる組織作りを推進しています。多様な人材の採用や、正社員登用、再雇用制度の拡充を通じて、すべての人がキャリアの選択肢を持てる環境を整備し、個々の価値観やライフスタイルを尊重しながら、柔軟で持続可能な働き方の実現を目指しています。

特に女性管理職の登用に向けてグループ横断での研修の実施や、短時間勤務正社員制度や従業員紹介制度など、パートから正社員への登用を促進する制度の整備や、地域を限定した働き方など、幅広い人材を確保できる仕組み・制度づくりを実施しています。

②経営幹部人材の育成

階層別の研修制度やe‐ラーニングを整備し、管理職・リーダー候補の育成を全社で推進しています。

特に次世代経営幹部の育成を目的としてグループ横断で、「経営幹部プログラム」や「ライン管理職向け研修」などのマネジメント研修を実施し、経営幹部のサクセッションプランを実施しています。また、スペシャリスト候補の若手人材には、定期的な集合研修を通じてビジネスマンとしての幅広い知識やチェーンストア理論を学ぶ社外研修など、成長を促すための教育施策を実施し、10年後の組織を見据えた、若手人材への積極的な人的投資を実施しています。

③ワークエンゲージメントの向上

“SRSグループで働き続けたい“と思ってもらえるように、物価上昇を上回る水準での昇給や、年間休日の増加や有給取得率の向上などの休日増加、男性の育休取得支援など、働きやすい職場環境づくりを通じて、エンゲージメントの高いチーム作りを目指しています。

特に、すべての社員が育児に参加できるよう、育児休暇の取得率向上に向けた取り組みを推進しています。

これらの戦略の実効性を担保するため、各人事戦略における人的資本指標と目標を設定し、定期的なモニタリングによる継続的な価値向上に努めています。

（注）１．主な指標については、提出会社を含む連結数値を記載しておりますが、女性役員比率は提出会社のみの指標・数値となっております。

２．女性役員比率とは、取締役及び執行役員のうち女性の割合を示しております。

３．若手人材管理職比率の若手とは、40才未満の人材を示しております。

４．「離職率＝当該事業年度の退職者数÷期初の在籍者×100％」として算出しております。

２.連結会社の従業員の給与等の決定に関する方針

①提出会社（SRSホールディングス株式会社）

当社は、持続的な企業価値向上と経営戦略の達成に向け、人材戦略に基づき給与・賞与を決定しています。また、社員の能力、業績、仕事の責任・価値（内部要素）や世間相場（外部要素）に基づき、納得感のある給与を支払う制度設計と運用を目指しています。

○正社員給与

〔給与の構成〕

・基本給

所定の就業時間に対する主たる報酬となります。全ての社員がキャリアの選択肢を持ち、個々の価値観やライフスタイルを尊重しながら、柔軟で持続可能な働き方を実現できるよう、その賃金体系は、若年層には中長期的に収入が上がるように職能資格給で配慮し、役職者には役割給で業績と連動させる等、役割給・職能資格給・職務給・基本時間給を併用し、職群ごとに適切な賃金制度を適用しています。

・諸手当

特定の業務負担や勤務条件に対して適正に評価し、また、個人の成果を反映させ貢献度に応じた処遇を行えるように、手当を設定・運用しています。特に、地域を限定せずに勤務を行える社員に対する手当や、物価や住居費が高い都市部で勤務する社員に対する手当は、新規出店戦略に対する人材の確保を目的としています。

・賞与

賞与は、基本的に夏季賞与と冬季賞与の年２回支給しています。従業員が安心して安定的に働き続けられるよう、生活の保障・安定支給を目的に基本給連動型として支給していますが、基本給と支給月数によって決定される固定配分額と、個人の業績・成果と情意を評価して決定される評価配分額とを合計して支給しています。これは、安定的な支給に加えて、個人の成果を反映させることによるモチベーションの向上を目的としています。

また、通期で営業利益予算を達成した場合には、対象事業年度の業績評価に応じて、決算賞与を翌年度の夏季賞与と同時期に支給しています。

〔昇給〕

年１回実施する人事考課にて、給与の改定を実施しています。また、職位に対応する等級へ格付けの変更を行っています。その他に、物価上昇等社会経済変動等により、給与の改定が必要であると認められるときには、ベースアップ等の給与改定を実施しています。

〔給与水準のベンチマーク〕

同業界における給与水準を維持すべく、業界レポート等での情報を参考としています。

〔給与の決定プロセス〕

給与改定に関わる人事考課は年に１度、課題形成力・課題遂行力・人材活用力・対人対応力・知識技能等を直属の上司による評価面談にて実施しています。賞与の評価配分額決定に関わる業績評価は年に２度、個人の業績・成果などの成績評価と仕事に対する姿勢や意欲などの情意評価を直属の上司による評価面談にて実施しています。人事考課・業績評価とも、執行役員が参加する評価会議にて決定されています。なお、ベースアップや職位手当の変更等、給与規程の改定を伴うものについては、取締役会及び経営会議で決議しています。

〔その他の福利厚生〕

仕事と育児を両立しながら当社で働き続けられる様に、中学生までの子を持つ従業員への割引制度や７日間連続の長期休暇制度など、特に子育て世代を支援する様々な福利厚生制度を導入し、労働環境の改善に努めています。

②最大人員会社（サトフードサービス株式会社）

当社は、持続的な企業価値向上と経営戦略の達成に向け、人材戦略に基づき給与・賞与を決定しています。また、社員の能力、業績、仕事の責任・価値（内部要素）や世間相場（外部要素）に基づき、納得感のある給与を支払う制度設計と運用を目指しています。

○正社員給与

〔給与の構成〕

・基本給

所定の就業時間に対する主たる報酬となります。全ての社員がキャリアの選択肢を持ち、個々の価値観やライフスタイルを尊重しながら、柔軟で持続可能な働き方を実現できるよう、その賃金体系は、若年層には中長期的に収入が上がるように職能資格給で配慮し、役職者には役割給で業績と連動させる等、役割給・職能資格給・職務給・基本時間給を併用し、職群ごとに適切な賃金制度を適用しています。

・主な諸手当

特定の業務負担や勤務条件に対して適正に評価し、また、個人の成果を反映させ貢献度に応じた処遇を行えるように、手当を設定・運用しています。特に、地域を限定せずに勤務を行える社員に対する手当や、物価や住居費が高い都市部で勤務する社員に対する手当は、新規出店戦略に対する人材の確保を目的としています。

・賞与

賞与は、基本的に夏季賞与と冬季賞与の年２回支給しています。従業員が安心して安定的に働き続けられるよう、生活の保障・安定支給を目的に基本給連動型として支給していますが、基本給と支給月数によって決定される固定配分額と、個人の業績・成果と情意を評価して決定される評価配分額とを合計して支給しています。これは、安定的な支給に加えて、個人の成果を反映させることによるモチベーションの向上を目的としています。

また、通期で営業利益予算を達成した場合には、対象事業年度の業績評価に応じて、営業利益の一定割合を原資として決算賞与を、対象事業年度の年間の業績評価に応じて、翌年度の夏季賞与と同時期に支給しています。

〔昇給〕

年１回実施する人事考課にて、給与の改定を実施しています。また、職位に対応する等級へ格付けの変更を行っています。その他に、物価上昇等社会経済変動等により、給与の改定が必要であると認められるときには、ベースアップ等の給与改定を実施しています。

〔給与水準のベンチマーク〕

同業界における給与水準を維持すべく、業界レポート等での情報を参考としています。

〔給与の決定プロセス〕

給与改定に関わる人事考課は年に１度、課題形成力・課題遂行力・人材活用力・対人対応力・知識技能等を直属の上司による評価面談にて実施しています。賞与の評価配分額決定に関わる業績評価は年に２度、個人の業績・成果などの成績評価と仕事に対する姿勢や意欲などの情意評価を直属の上司による評価面談にて実施しています。人事考課・業績評価とも、執行役員が参加する評価会議にて決定されています。なお、ベースアップや職位手当の変更等、給与規程の改定を伴うものについては、取締役会及びSRSホールディングス㈱の経営会議で決議しています。

〔その他の福利厚生〕

仕事と育児を両立しながら当社で働き続けられる様に、中学生までの子を持つ従業員への割引制度や７日間連続の長期休暇制度など、特に子育て世代を支援する様々な福利厚生制度を導入し、労働環境の改善に努めています。

○臨時従業員給与

〔給与の構成〕

・基本時間給

時間給制における１時間単位の基本賃金で処遇しています。ただし、能力の向上に応じて時給単価が上昇し、さらに一定の責任を担う人材には手当が付加されます。

〔給与水準のベンチマーク〕

近隣飲食店における募集賃金を参考とし、同地域における給与水準、および採用競争力を維持しています。

〔給与の決定プロセス〕

店長にて随時実施する作業の習得度評価にて、作業の習得レベルに応じた格付けがされ、その格付けに応じて時給単価が上昇します。能力に応じた報酬への反映を実現するとともに、店長の評価面談によるコミュニケーションを促進し、臨時従業員のエンゲージメントの向上を行っています。

（和食さと：キャリアパスプラン、天丼・天ぷら本舗さん天：ＳＴＡＲ制度）

③次に従業員数の多い会社（株式会社アミノ）

当社は、持続的な企業価値向上と経営戦略の達成に向け、人材戦略に基づき給与・賞与を決定しています。また、社員の能力、業績、仕事の責任・価値（内部要素）や世間相場（外部要素）に基づき、納得感のある給与を支払う制度設計と運用を目指しています。

○正社員給与

〔給与の構成〕

・基本給

所定の就業時間に対する主たる報酬となります。社員の能力、経験、技能及び職務遂行内容並びに外部労働市場の水準等を総合的に勘案して決定しています。また、年１回の人事考課結果に基づき見直しを行い、適正な処遇水準の維持に努めています。

・諸手当

特定の業務負担や勤務条件に対して適正に評価し、また、個人の成果を反映させ貢献度に応じた処遇を行えるように、手当を設定・運用しています。特に物価や住居費の生活水準の地域格差を補う手当は、新規出店戦略に対する人材の確保を目的としています。

・賞与

賞与は、基本的に夏季賞与と冬季賞与の年２回支給しています。企業業績と個人の成果を適切に反映させる方針としております。支給額は、業績水準に応じた総原資を基礎とし、各従業員の評価結果に基づき配分しております。個人の成果を反映させることによるモチベーションの向上を目的としています。

また、通期で営業利益予算を達成した場合には、対象事業年度の業績評価に応じて、営業利益の一定割合を原資として決算賞与を、対象事業年度の年間の業績評価に応じて、翌年度の夏季賞与と同時期に支給しています。

〔昇給〕

年１回実施する人事考課にて給与の改定を実施しています。その他に、物価上昇等社会経済変動等により、給与の改定が必要であると認められるときには、ベースアップ等の給与改定を実施しています。

〔給与水準のベンチマーク〕

同業界における給与水準を維持すべく、業界レポート等での情報を参考としています。

〔給与の決定プロセス〕

給与改定に関わる人事考課は年に１度、課題形成力・課題遂行力・人材活用力・対人対応力・知識技能等を直属の上司による評価にて実施しています。賞与の評価配分額決定に関わる業績評価は年に２度、個人の業績・成果などの成績評価と仕事に対する姿勢や意欲などの情意評価を直属の上司による評価にて実施しています。人事考課・業績評価とも、執行役員が参加する評価会議にて決定されています。なお、ベースアップや職位手当の変更等、給与規程の改定を伴うものについては、取締役会及びSRSホールディングス㈱の経営会議で決議しています。

○臨時従業員給与

〔給与の構成〕

・基本時間給

時間給制における１時間単位の基本賃金で処遇しています。ただし、能力の向上に応じて時給単価が上昇し、さらに一定の責任を担う人材には手当が付加されます。

〔給与水準のベンチマーク〕

近隣飲食店における募集賃金を参考とし、同地域における給与水準、および採用競争力を維持しています。

〔給与の決定プロセス〕

店長にて年２回実施する人事評価にて、作業の習得レベルに応じて時間単価が上昇します。能力に応じて報酬を上昇させることで、臨時従業員のエンゲージメントの向上を行っています。

（２）【従業員の状況】

　①連結会社の状況

（注）１．従業員数は就業人員であり、臨時従業員は（ ）内に年間の平均人員（１日８時間換算）を外書で記載しております。

２．当社グループは、外食事業の単一セグメントであります。

　②提出会社の状況

（注）１．従業員数は就業人員（当社から社外への出向者を除く。）であり、臨時従業員は（ ）内に年間の平均人員（１日８時間換算）を外書で記載しております。

２．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

　③最大人員会社の状況

　　ア　当事業年度における従業員数が最も多い会社

（注）１．従業員数は就業人員（当社から社外への出向者を除く。）であり、臨時従業員は（ ）内に年間の平均人員（１日８時間換算）を外書で記載しております。

　　　２．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

　イ　上記アの次に従業員数が多い会社

（注）１．従業員数は就業人員（当社から社外への出向者を除く。）であり、臨時従業員は（ ）内に年間の平均人員（１日８時間換算）を外書で記載しております。

　　　２．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

　④労働組合の状況

当社グループの労働組合の状況は、以下のとおりであります。

なお、労使関係は円滑に推移し、特記すべき事項はありません。

　⑤管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の額の差異

ア　提出会社

（注）１．管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合及び労働者の男女の賃金の額の差異については、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

２．男性労働者の育児休業取得率については、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

３．管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合については、出向者を出向元の労働者として集計しております。

４．労働者の男女の賃金の額の差異については、男性労働者の賃金に対する女性労働者の賃金の割合を示しており、「男女の賃金の差異＝女性の平均年間賃金÷男性の平均年間賃金×100％」として算出しております。また、平均年間賃金は、総賃金÷人員数として算出しております。

５．労働者の男女の賃金の額の差異については、出向者を出向元の労働者として集計しております。

６．当社グループでは、採用・評価・登用等に関し、性別や国籍、年齢などの属性に関わらず、個人の成長に基づいた処遇を行っております。労働者の男女の賃金の額の差異の主要因は、等級別人数構成の差によるものであります。

イ　主要な連結子会社

（注）１．管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合及び労働者の男女の賃金の額の差異については、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

２．男性労働者の育児休業取得率については、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

３．管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合については、出向者を出向元の労働者として集計しております。

４．労働者の男女の賃金の額の差異については、男性労働者の賃金に対する女性労働者の賃金の割合を示しており、「男女の賃金の差異＝女性の平均年間賃金÷男性の平均年間賃金×100％」として算出しております。また、平均年間賃金は、総賃金÷人員数として算出しております。

５．労働者の男女の賃金の額の差異については、出向者を出向元の労働者として集計しております。

６．当社グループでは、採用・評価・登用等に関し、性別や国籍、年齢などの属性に関わらず、個人の成長に基づいた処遇を行っております。労働者の男女の賃金の額の差異の主要因は、等級別人数構成の差によるものであります。

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

　当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取組は、次のとおりであります。

　なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

（サステナビリティ基本方針）

　当社グループは、「私たちは、食を通じて社会に貢献します。」をフィロソフィーとした事業活動を通じて、お客様、従業員、取引先、株主・投資家、地域社会などすべてのステークホルダーと共に成長し、持続可能な社会の実現に向けて、社会課題の解決と価値の創造に取り組んでまいります。

(1）ガバナンス

　当社グループのサステナビリティ関連のリスク及び機会を監視し、及び管理するためのガバナンスの過程、統制及び手続については、次のとおりであります。

○サステナビリティ課題に対するガバナンス体制図

○各部門の役割

○サステナビリティ関連リスク及び機会を評価・管理する上での経営者の役割

　当社取締役会において、取締役会長、取締役執行役員社長が、社外取締役や監査等委員の取締役との協議を経て、気候変動問題や食品廃棄物の削減等の環境課題によってもたらされるリスク及び機会を決定しております。サステナビリティに関する課題については、グループ横断的な統制と重要事項の審議及び決定を目的とし、取締役執行役員社長が委員長を、各取締役等が委員を務めるサステナビリティ委員会を設置すると共に、サステナビリティ担当執行役員が委員長を務めるサステナビリティ小委員会で、各事業会社が取り組むべき課題について進捗を管理し、定期的にサステナビリティ委員会に報告を行っております。

(2）戦略

　当社グループの経営方針・経営戦略等に影響を与える可能性があるサステナビリティ関連のリスク及び機会に対処するための取組は次のとおりであります。

○気候変動が及ぼす事業・財務への影響が大きいリスク、機会

　気候変動により平均気温が上昇することは、社会に非常に大きな影響を及ぼすと認識しており、当社グループでは、1.5℃、4℃シナリオでシナリオ分析を実施しております。

○人材の育成に関する方針及び社内環境整備に関する方針

　当社グループのサステナビリティ基本方針の実現に向けて、もっとも重要な要素が人的資本の取り組みであります。当社グループでは経営理念のひとつに「DREAM　パートナーと共に、夢の実現をめざします。」を掲げ、継続的な企業価値向上とワークエンゲージメントのための重点施策として、「多様性の推進」と「安心して働ける職場環境の整備」に取り組んでおります。

　多様性の推進においては、異なる経験・技能・属性を反映した多様な視点や価値観の存在が、持続的な成長を進めるために必要な要素の一つであると捉え、性別、国籍、障がいの有無などを問わない多様な人材を積極的に登用する施策を推進しております。具体的には、多様なライフスタイルに応じた勤務形態を選択できるように「短時間正社員制度」を導入し、それまでパートタイマーとして勤務していた従業員を正社員として登用し、女性の一層の活躍を推進しております。また、令和元年より外国人人材の積極的な採用を開始し、令和４年より特定技能１号資格による店舗営業職での外国人人材も本格的に採用を開始しております。さらに、当社グループの外国人人材の継続的な勤務と活躍を推進するため、新たに外国人支援のための組織を立ち上げました。

　安心して働ける職場環境の整備においては、当社で働く社員が「より良い人生」を送れるよう環境を整えることが企業の重要な社会的責任であると考え、年間所定休日日数の拡大、７日間連続の長期休暇制度の導入、傷病積立有休制度の導入、小学生の子を持つ従業員への子の看護等休暇や時間外労働の制限等の適用拡大、中学生までの子を持つ従業員への割引制度の導入、テレワーク勤務制度の導入など、労働環境の改善に努めております。

(3）リスク管理

　サステナビリティ関連のリスク評価については、他のリスクと同様に、影響度と発生頻度、顕在化の速度、対応策の有効性を掛け合わせ、それぞれのリスクに対してリスクレベルを算出し、３段階のリスクランクを選定、コンプライアンス委員会でリスクランクの高いものから、当社グループの特性と政策・法規制等による移行リスク、物理リスクを総合的に検討し、事業に重大な影響を与える重大リスクを特定しています。特定されたリスクについては、取締役会へ報告を行うプロセスを通じて、全社のリスク管理プロセスと統合しております。

　なお、当社グループが認識している具体的なリスクについては、「３　事業等のリスク」に記載しております。

(4）指標及び目標

○GHG削減目標

　当社グループは省エネ法の定める削減目標に準拠し、「エネルギー消費原単位」の継続的な低減を目標とし、スコープ1、2における「エネルギー消費原単位」の前年度比99％を削減目標に掲げ、諸施策を進めております。スコープ3排出量の算定、中長期的な削減目標については、当社グループの事業活動とエネルギー排出の関連性及び今後の政策や法規制、市場の動向を見ながら、目標の設定および開示を検討してまいります。

　温室効果ガス排出量及びエネルギー消費原単位実績につきましては、当社ウェブサイト「サステナビリティ(各種データ)」(URL:https://srsholdings.com/pages/sustainability-data）にて開示しております。

○人材の育成に関する方針及び社内環境整備に関する方針に関する指標の内容

　人的資本に関する重点施策である「多様性の推進」と「安心して働ける職場環境の整備」における指標は次のとおりであります。

（注）１．当社及び国内の連結子会社の正規雇用労働者を集計しております。

２．新規学卒者は各事業年度において内定し、翌事業年度から新たに入社する社員を対象に集計しております。

３．キャリア採用者には、短時間正社員採用者を含んで集計しております。

４．「離職率＝当該事業年度の退職者数÷期初の在籍者×100％」として算出しております。