ヤマタネ

人材戦略に関する基本方針等

(1) 【人材戦略に関する基本方針等】

①　人材戦略に関する基本方針

当社グループは、企業理念「信は万事の本を為す」及びValues（「挑戦を楽しむ」「チームの力を信じる」「“ありがとう”を繋げる」）をすべての業務の中心に据え、パーパス（存在意義）「多様な人財が集い、社会に貢献する力を生み出す」の実現に向けたパーパス経営を推進してまいります。当社グループは、最も重要な資本は人財であると認識しており、社員一人ひとりの活性化を最優先の課題と位置付け、その活力を企業価値創造の源泉とすることを、経営の基本的な考え方としております。

このような考え方のもと、当社グループは、各部門が策定した部門別パーパスについての徹底したディスカッションを通じて、日常の業務とパーパスとを結びつけ、社員一人ひとりが「遣り甲斐」と「誇り」を持って働くことのできる職場づくりを目指してまいります。あわせて、社員のエンゲージメントの向上及び処遇の改善等に取り組み、これらを通じて企業価値の最大化を目指してまいります。

また、当社グループは、中期経営計画「ヤマタネ2028プラン」に掲げる事業戦略の実現を担う人財の確保・育成を進めるとともに、人的資本への投資を将来の成長に向けた投資と位置付け、その達成を支える経営基盤の構築を進めてまいります。こうした考え方のもと、当社グループは、経営方針・経営戦略と一体のものとして人財戦略を策定・推進しており、人財戦略として特に以下の点を重要な方針として位置付けております。

a.    チャレンジ精神溢れる企業文化の醸成

b.    社員の活性化

c.    積極的な人的資本投資

a.    チャレンジ精神溢れる企業文化の醸成

当社グループは、パーパスを体現するため、社員一人ひとりが挑戦を楽しみ、自律的に挑戦を続けることのできるチャレンジ精神溢れる企業文化を醸成していく方針です。このため、Valuesをすべての業務の中心に据えてその浸透を図るとともに、Valuesの体現及び社員の挑戦そのものを評価する仕組み（Valuesを反映した人事評価、チャレンジ評価制度、各種表彰制度等）を整え、挑戦が正当に評価され、次の挑戦につながる好循環を生み出してまいります。また、パーパス経営を全社的に加速するための推進体制（パーパス・アクション・スタジオ）のもと、理念体系への共感と行動変容を促す取組みを継続的に推進してまいります。

b.    社員の活性化

当社グループは、社員の活性化を最優先の課題と位置付け、社員一人ひとりがその能力を最大限に発揮できる組織及び職場環境を整備していく方針です。このため、タウンホールミーティングや１on１ミーティングの高度化を通じて、経営層と現場との対話及び社内・部門間のコミュニケーションを活性化するとともに、誰もが安心して発言し挑戦できる心理的安全性の高い職場づくりを進めてまいります。社員のエンゲージメントについては、サーベイにより定期的に把握・分析し、その結果を各種施策に反映することで、継続的な向上を図ってまいります。あわせて、管理職をはじめとする働き方改革（時間外労働の削減、ノー残業デーの推進等）、職場環境の改善及び福利厚生制度の見直しを進めるとともに、性別や年齢、採用区分等にかかわらず多様な人財が活躍できる環境の整備に取り組んでまいります。

c.    積極的な人的資本投資

当社グループは、人財を最も重要な資本と位置付け、人的資本への投資を将来の成長に向けた投資と捉えて積極的に推進していく方針です。中期経営計画「ヤマタネ2028プラン」においては、各事業の収益力向上による増益分を人的資本及びＩＴ等へ先行的に投資することとしており、こうした戦略的な先行投資を見込んだうえで同計画の財務目標を設定しております。

具体的には、社員一人ひとりの成長を支援するため、職位別・等級別の研修制度の拡充や自己啓発の支援を進めてまいります。また、将来の経営を担う人財を計画的に育成するため、経営人財育成プログラム（変革リーダーシップ研修）を実施するとともに、事業戦略の実現に必要となる専門人財（ＤＸ推進人財等）の確保・育成を進めてまいります。さらに、タレントマネジメントシステムを活用して社員のスキルやキャリア志向を可視化し、データに基づく戦略的な人財配置・育成につなげるとともに、2026年４月に本格運用を開始した新たな人事制度のもとで、社員の成長と挑戦を後押しする評価及び処遇を実現してまいります。

なお、人財の育成及び社内環境の整備に関する方針並びにこれらに関する指標及び目標については、「第２ 事業の状況 ２ サステナビリティに関する考え方及び取組」に記載しております。

②　従業員給与等の決定に関する方針

当社グループは、前記「①　人材戦略に関する基本方針」を踏まえ、役割・成果及び貢献に応じた公正で納得性の高い処遇の実現を、従業員給与等の決定に関する基本的な考え方としております。当社の従業員の給与は、等級制度に基づく基本給を中心に、賞与及び諸手当により構成し、基本給は各等級に定められた期待される役割の大きさに応じて決定するとともに、人事評価の結果を昇給及び昇格に反映いたします。賞与は、会社の業績並びに個人の業績及び貢献度等を勘案して決定いたします。なお、給与の決定にあたっては、性別、国籍及び採用区分等による差を設けない方針としております。また、新たな人事制度のもとでは、社員の挑戦する姿勢や成長に向けた取組みを評価する「チャレンジ評価」の考え方を評価及び処遇に反映し、挑戦する社員が報われる処遇を実現してまいります。

さらに、当社グループは、人的資本への投資の一環として、物価動向や労働市場の状況等を踏まえた処遇の改善（ベースアップ等）に継続的に取り組むとともに、中長期的な企業価値の向上に向けた意識の共有を図るため、役員及び従業員を対象とした譲渡制限付株式報酬制度を導入しており、これを活用してまいります。

なお、人財戦略と経営戦略との連動を経営層から率先して実効的なものとするため、役員の報酬制度においても、業績連動報酬の評価指標として、営業利益やＲＯＥ・ＲＯＩＣ等の財務指標に加え、従業員エンゲージメント等を採用することとしております。役員の報酬等に関する詳細については、「第４ 提出会社の状況 ４ コーポレート・ガバナンスの状況等」に記載しております。

(2) 【従業員の状況】

① 連結会社の状況

2026年３月31日現在

(注)　１．従業員数は就業人員数であります。

　　　２．全社（共通）は、総務及び経理等の管理部門の従業員であります。

② 提出会社の状況

2026年３月31日現在

(注)　１．従業員数は就業人員数であります。

　　　２．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

　　　３．全社（共通）は、総務及び経理等の管理部門の従業員であります。

③ 労働組合の状況

当社グループには労働組合は結成されておりません。

なお、労使関係について特に記載すべき事項はありません。

④ 管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

(注) １．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したもの

　　　　 であります。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規

    定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成

    ３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

＜補足説明＞

①　管理職に占める女性労働者の割合に関する目標について、当社は2028年３月を期限に17％、㈱ヤマタネシステムソリューションズは2027年３月を期限に10％で設定しております。増加傾向にあるものの、今期は前期比1.2ポイント下落となっております。また、当社では、2030年には、20％以上と設定しており、計画的な管理職の育成と外部人財の登用等を積極的に行うことで比率の向上をめざしてまいります。

②　当社の男性労働者の育児休業取得率は前期比78ポイントと大幅に上昇し90.9％となっております。また、2027年３月を期限に50％を目標として設定しておりますので、引き続き管理職をはじめとした従業員の意識改革や組織体制を整備し、育児休業を取得しやすい環境作りを推進してまいります。

③　当社では、総合職と一般職の２コース（職種）制を導入しておりますが、正規雇用労働者における一般職割合は13.8％、女性の正規雇用労働者における一般職割合は34.8％を占めており、正規雇用労働者において前期比3.6ポイント改善したものの77.4％という男女間賃金格差が生じています。また、物流セグメントの現業部門では軽作業等に従事する女性労働者を多数雇用していることが要因となりパートタイマー・有期雇用労働者の男女間賃金格差は前期比3.8ポイント下落の48.0％となっています。今後は、女性管理職を担い得る人財育成の強化や一般職から総合職へのコース転換促進等により、性別に関係ない人財の活用を進めてまいります。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取組みは、次のとおりであります。

　なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

(1) ガバナンス

当社グループでは、環境・社会・経済の観点から持続可能な社会への貢献と企業価値向上のため、サステナビリティ方針を策定し、事業上のマテリアリティの特定と2030年目標を設定しております。取締役会では、当社グループの長期ビジョンや中期経営計画、年度経営方針、年度計画の審議において、サステナビリティ方針と目標に基づいてその適切性を検証し、その監督権限によって取り組みが有効になされることを常勤取締役及び執行役員に求めています。

サステナビリティ経営課題に対する取締役会の役割は下記の通りです。

　①　サステナビリティ方針に基づき特定されたマテリアリティの承認

　②　経営会議で審議されたサステナビリティ目標や重要課題の承認

　③　マテリアリティや2030年目標に基づく長期ビジョンの承認

　④　マテリアリティや2030年目標に基づく中期経営計画の承認

　⑤　毎年度のサステナビリティ関連計画や予算の承認

　⑥　計画の進捗確認と、執行役員や関係部署への周知と指導

　⑦　その他のサステナビリティに関する重要事項の指導

　推進体制図

(2) 戦略

当社グループにおける、気候変動問題に対処するための取組み及び人的資本に関する取組みは、以下のとおりであります。

＜気候変動に対処するための取組み＞

気候変動に関するリスクと機会について、確からしさと影響の大きさの観点から、重要度評価を行いました。このうち重要度が高く、試算可能なリスクについて、移行リスクと物理的リスクによる追加コスト・被害額を対象とし、2030年（短期）2050年（中期）2100年（長期）時点での当社グループへの財務的影響を試算しました。シナリオ分析は、気候変動に関する政府間パネル（IPCC）と国際エネルギー機関（IEA）の情報に基づき、1.5℃/２℃上昇、４℃上昇を想定しました。当社グループでは、特に重要度の高いリスクの軽減及び機会獲得に向けて、対応策を検討・実行しており、1.5℃/2℃、４℃シナリオに対して十分なレジリエンスを有していることを確認しています。

移行リスク

　・税制度導入による追加コスト　

　　① 炭素税等

物理的リスク

　・自然災害による追加コスト・被害額

　　① 洪水・高潮による拠点の浸水

　シナリオ分析と対応策

＜人的資本に関する取組＞

企業理念『信は万事の本を為す』のもと、パーパス「多様な人財が集い、社会に貢献する力を生み出す」の実現に向けて、当社グループは、多様な人財の確保・育成を持続的な企業価値向上の最も重要な基盤と認識しております。カンパニー制のもとで各事業の自律性と資本効率を一層高めていくなかで、それを担う人財の育成と多様な人財の活躍推進の重要性はこれまで以上に高まっております。このため、サステナビリティ方針に基づき特定したマテリアリティの取組み重点テーマの一つに「人財の多様性と活躍の促進」を掲げ、生産性の向上による働き方改革、人財育成及び教育、女性活躍を含む多様な人財の活躍推進、差別防止及び社会的弱者への配慮に取り組むこととしております。これらの重点テーマや目標に取り組んでいくため、人財の多様性を含む人財の育成に関する方針（人財育成方針）及び社内環境整備に関する方針（社内環境整備方針）を定め、着実に取組みを推進してまいります。とりわけ2026年４月には、パーパスの体現と社員一人ひとりの活性化を目的とした新たな人事制度を導入し、人的資本への投資を一段と強化しております。

人財育成方針

当社の最も重要な資本は人財であり、教育や研修あるいは日々の業務等を通じてそれぞれの能力を高めることにより、企業の活性化と中長期的な企業価値の向上を図ってまいります。当社は、人と組織のレベルアップのために社員に自己啓発の努力を求めるとともに、教育体制を整え、教育・研修・自己啓発支援等を通じて社員一人一人の成長を支援し、そのために必要な施策や投資を積極的に行ってまいります。具体的には、以下の取組みを推進しております。

①　戦略的な人事制度の構築

2026年４月、パーパス「多様な人財が集い、社会に貢献する力を生み出す」を体現し、社員一人ひとりの活性化とチャレンジ精神溢れる企業文化の醸成を図ることを目的として、新たな人事制度を導入いたしました。本制度の主な特徴は次のとおりです。

・キャリアの複線化…組織マネジメントを主に担う「マネジメント職」と、専門的業務や特定プロジェクトのマネジメントを担う「エキスパート職」の２つの職群を設け、多様な人財がそれぞれの強みを活かして活躍できる仕組みといたしました。

・理念体系を反映した評価…昇給・昇格の基準となる行動評価の評価項目の約半数に、当社グループの理念体系（パーパス・Values）を採用し、理念を体現する社員を適切に評価できる仕組みへと見直しました。

・チャレンジ係数の導入…上位等級相当の役割や成果責任を伴うチャレンジングな目標を設定した場合には、仮に未達であってもその挑戦を評価する仕組みを導入し、失敗を恐れず挑戦する行動を後押ししております。

・評価・報酬制度の見直し…各等級の役割を明確化したうえで、評価と報酬の連動性を強化いたしました。

　あわせて、社員データのカルテ化を進め、データ分析に基づく適切な人員配置や離職因子の分析に活用しております。

②　社員の成長支援のための研修制度の拡充

社員に対して、等級要件に定められた期待役割を積極的に果たし、次等級の役割に挑戦していくことを求めております。社員がその期待に応え能力を最大限発揮できるよう、職位別新任研修や等級別スキル研修などの研修制度の拡充を図るとともに、新たな人事制度に沿った人材育成体系の構築と管理職の育成強化を進めております。

③　次世代経営人財の育成強化

中長期的な視点で事業を捉え、当社の企業価値向上や持続可能性について包括的に考え、ヤマタネの社会的使命を自覚して推進できる将来の経営人財の育成に、計画的に取り組んでおります。具体的には、部長・課長層を中心とする次世代リーダーを対象に、経営人財育成プログラム（変革リーダーシップ研修）を実施し、変革を牽引するリーダーシップの強化を図っております。あわせて、サクセッションプランの整備を進めております。

社内環境整備方針

当社は、社員一人ひとりの活性化を図り、全ての社員等がその能力を十分に発揮できるよう、働きやすい職場環境の整備と、多様な人財が活躍できる雇用環境の整備に取り組んでまいります。具体的には以下の環境を整備しております。

①　生産性向上による働き方改革への取組み

各部門において業務改革及びクロストレーニングを推進するとともに、経営会議での時間外労働実績の報告や社内会議体を通じた意識啓発により、時間外労働の削減に取り組んでおります。特に管理職については、権限移譲や業務フローの見直しを通じた働き方改革を進めるとともに、ノー残業デーの取組みを強化しております。また、物流現場や生産工場においては、生産性向上に向けた各種アプリの開発やRFID・デジタルサイネージ等の導入に加え、AGVや無人フォークリフトの導入を進め、自動化・省人化を加速してまいります。

②　女性が活躍できる雇用環境の整備

創業者である山﨑種二の活躍を支えた妻「ふう」の名前にちなみ、当社の女性活躍推進プロジェクトを「ふうさんプロジェクト」と称しております。同プロジェクトでは、女性同士のネットワーク構築やキャリア教育を目的としたフォーラムの開催、職種転換の推進、社外研修への参加促進、社外で活躍される方々を招いた講演会等を実施しております。また、女性の活躍に必要な社内制度の設計や意識改革に向けた改善策を検討し、経営会議へ提言を行っております。

③　定年後も働き続けられる高齢者雇用体制の構築

物流業などのエッセンシャルサービスを提供する当社にとって、人口減少に伴う現場の人員不足は重要な課題であり、社員が高齢になっても能力を十分に発揮し続けられる環境の整備に取り組んでおります。2026年４月の新人事制度の導入にあわせて定年後再雇用社員の人事制度を改定し、シニア人財の一層の活性化を図っております。具体的には、正社員の新制度と同様にマネジメント職・エキスパート職・担当職の職群を設け、退職後の役割（ミッション）を明確にしたうえで、その職務価値を客観的な指標に基づき算定し等級と連動させる仕組みといたしました。評価についても役割の達成度を測る成果評価を導入し、評価への納得性と説明責任を高めております。あわせて、定年を「満60歳に達した後最初に到達する３月末日」に見直し、定年後再雇用の契約期間を事業年度（４月～３月）と一致させることで、ミッションの設定と評価を統一的かつ公平に運用できる体制を整えました。

④　キャリア採用者の活躍推進

事業環境の変化や経営戦略の転換等に伴い必要な人財を外部から登用・確保する観点から、キャリア採用については毎年一定数の採用を目標としております。2017年から本格的なキャリア採用を開始し、非正規社員から正社員への登用も積極的に行っております。なお、管理職への登用について、採用時期や国籍による差は生じないものと認識しております。

⑤　タレントマネジメントシステム導入

社員一人ひとりのスキルやキャリア志向を可視化し、戦略的な人財配置と育成を実現するため、タレントマネジメントシステムを導入いたしました。基礎となる社員データの整備を完了し、2026年４月導入の新人事制度における評価も本システム上で実施する体制を構築しております。データに基づく一元的な人財管理により、社員のエンゲージメント向上と離職防止につなげてまいります。

⑥　福利厚生制度の見直し

社員が安心して働ける環境を整備するため、福利厚生制度の見直しを進めております。人間ドックの実質無償化、独身従業員向けのウェルビーイング支援サービスの導入、出産休暇の新設、副業制度の導入等に取り組んでおります。

⑦　1on1ミーティングの高度化

上司と部下の対話の質を高め、社員の成長とエンゲージメント向上につなげるため、1on1ミーティングの高度化に取り組んでおります。管理職向けの研修を実施するとともに、対話を支援するツールの導入を予定しております。

＜パーパス（存在意義）への取組＞

当社グループは、ヤマタネグループのValues「挑戦を楽しむ」「チームの力を信じる」「“ありがとう”を繋げる」をすべての業務の中心に据え、パーパス経営を加速します。当連結会計年度にて策定した部門別パーパスの徹底したディスカッションを通じて、日常業務とパーパスを紐づけ、「遣り甲斐」と「誇り」溢れる職場づくりを目指します。社員の活性化を最優先課題とし、企業価値の極大化、社員のエンゲージメント向上、処遇改善、株価向上を目指します。中期経営計画「ヤマタネ2028プラン」の２年目として、人的資本投資や成長投資を積極的に推進し、中期経営計画達成に向けた基盤づくりを推進します。

①　専属組織設立によるパーパス経営の加速

パーパス経営のさらなる推進と社内への浸透を加速させるため、2026年４月に社長直轄の専門部署である「パーパス・アクション・スタジオ（PAS）」を新設いたしました。この組織は、単なる企画や管理にとどまらず、メンバー自らが主体的かつ具体的に行動し、周囲を巻き込みながら会社全体を動かしていくことを目指しています。すべての社員が「主役」となってパーパスを体現できる環境を整え、組織全体に活気をもたらすことで、社員一人ひとりの自律的な挑戦を力強く支援してまいります。

②　部門別パーパス策定

全社的なパーパスの実現に向け、各部門の業務と企業の存在意義とのつながりを明確にするため、ボトムアップ方式による議論を重ね、ヤマタネグループ全体で22の「部門別パーパス」を策定いたしました。社員一人ひとりが日常業務と部門別パーパスを紐づけることで、自身の仕事の意義を再確認し、より高いエンゲージメントレベルで働ける職場づくりを進めています。今後は徹底した対話を通じて社員の行動変容を促します。

③　心理的安全性の確保

パーパスを「確かなもの」とし、社員のエンゲージメントを向上させるため、外部機関と連携した心理的安全性確保プログラム（研修）を継続的に実施しております。本プログラムにより、年代や役職、部門の垣根を越えたフラットな対話の場を提供し、誰もが自由に意見を発信し、チャレンジ精神溢れる企業文化を築いてまいります。

④　社内コミュニケーションの活性化

全従業員参加型の社内イベント「ヤマタネスポーツフェスティバル」の開催や福利厚生制度の拡充を通じ、社内コミュニケーションの活性化を図っております。また、社内コミュニケーションツールを活用し、部門や組織の垣根を越えた交流を促進しています。こうした取り組みによって、今後も強固な組織力の構築を進めてまいります。

⑤　社内公募制度の運用開始

社員の自律的なキャリア形成を支援し、チャレンジを応援する企業文化を醸成するため、新たに社内公募制度の運用を開始いたしました。募集ポジションを持つ部署が広く人材を募り、社員自身の意志で自由に応募できる仕組みとなります。本制度を通じて、多様な人財の発掘と適材適所の配置を進め、組織全体の活性化とパーパスの実現に向けた新たな価値創出につなげてまいります。

⑥　チャレンジ評価制度の深化

チャレンジ精神溢れる企業文化の醸成に向け、業績という結果だけでなく挑戦する行動自体を高く評価する「チャレンジ評価制度」の運用を深化させております。公私両面での積極的な挑戦を会社全体で応援・評価する仕組みをさらに浸透させることで、社員の自発的な成長を促し、組織全体の活力向上と企業価値の向上へと繋げてまいります。

⑦　社会貢献活動の推進

地域コミュニティの一員として社会貢献活動を推進しております。創業の地・深川で開催される「アートパラ深川おしゃべりな芸術祭」への協賛を通じ、芸術による地域活性化と福祉課題の解決に取り組んでいます。また、「ヤマタネさくらまつり」の開催等で地域の皆様とのつながりを深めるほか、中高生の職場体験の受入や地域清掃活動など、持続可能な地域社会の発展に貢献しております。

⑧　社会課題解決事業の取組強化

当社のパーパスを体現し、多様な人財の力を結集して、社会課題の解決を事業の中心に据えた取組みを強化しております。各カンパニー間の連携によるグループシナジーを創出し、社会のニーズに応える事業を推進しています。また、経済合理性の低さや担い手不足により存続の危機にある棚田を守り、多様な価値を次世代へ繋ぐため保全活動に参画するなど、新たな事業モデルの構築を通じて「産地の続くを支える」を実践し、豊かな社会の実現に挑戦してまいります。

(3) リスク管理

リスクに対応するため、社長を委員長とするリスクマネジメント委員会を設置しております。同委員会ではサステナビリティ課題を含む当社グループ全体のリスクマネジメントにあたるとともに、リスクマネジメント方針の策定、体制の整備、運用状況の確認を行っています。実務面では、環境経営戦略に関してはコーポレート本部経営企画部長が担い、人的資本戦略に関してはコーポレート本部人財戦略部長が担い、コーポレート本部長が２つの戦略の責任を負います。

リスク管理のプロセス

現在、下記①～④に示す手順に従い、3年に1回の中期経営計画の策定時及び必要に応じて、バリューチェーン全体のサステナビリティ関連のリスクと機会の特定及び評価を行っております。そのプロセスは取締役会が決定した「内部統制システムの整備に関する基本方針」に基づくリスクマネジメント方針のリスク管理プロセスと統合しております。

①　マテリアリティの特定プロセス

経営企画部が課題候補リストを作成し、カンパニーごとにカンパニー長がバリューチェーンにおける課題の抽出を実施します。抽出した課題をカンパニーの重要度と社会的重要度を判定して、両方の重要度が高いものが各カンパニーのマテリアリティとして特定されます。マテリアリティは経営会議で決議後、取締役会で承認されます。現在、マテリアリティに人的資本の価値向上や気候変動問題への対応は含まれています。

②　マテリアリティの経営戦略への統合プロセス

まずマテリアリティに対処するため３ヵ年の中期経営計画が策定されます。それに基づき、リスクマネジメント委員会は、リスク毎の対応方針として年度経営方針を決定します。カンパニー長はそれに基づき、カンパニーごとの年度計画を作成します。計画の適切性は経営会議で決議後、取締役会で承認されます。

③　実行と実績評価のプロセス

活動の進捗や成果を、社長及び常勤取締役が出席する年二回のレビュー会議で評価します。社長及び常勤取締役は評価に応じて修正や是正といった処置をカンパニー長及び執行役員に指示します。それらの内容は、社長及び常勤取締役の職務執行状況として取締役会に報告されます。

④　見直しと修正のプロセス

３ヵ年の中期経営計画期間中に経営環境に大きな変化があった場合、リスクマネジメント委員会は各カンパニーに対策を指示します。指示を受けたカンパニー長及び執行役員は、対応方針を決定して計画を策定します。計画の適切性は経営会議で決議後、取締役会で承認されます。

(4) 指標及び目標

＜気候変動＞

当社グループでは「温室効果ガス排出量削減」を事業活動のマテリアリティの一つとして特定しており、GHGプロトコルに沿ってScope1～3までの排出量の算定を実施し、目標としてGHG排出量（Scope1・2）を「2030年までに2013年度対比50％削減」を掲げております。

  □ＧＨＧ排出量実績（注）

(注) １．ISO14064-3に準拠して温室効果ガスの排出量を算定

 　　２．新たに連結範囲に含めた一部の連結子会社については、算定体制を構築中であるため、

　　　　 本数値には含まれておりません。

　 　３．2025年度のGHG排出量は第三者保証業務を実施中のため、提出日時点では速報値を記載しております。

　　　　 保証取得後の実績値は、後日当社Webページにて開示いたします。

＜人的資本・多様性＞

上記(2)戦略において記載した、人財の多様性の確保を含む人財の育成に関する方針及び社内環境整備に関する方針については、次の指標を設定しております。また、各指標の目標は、中期経営計画「ヤマタネ2028プラン」最終年度となる2027年度としております。なお、連結グループ全体での目標設定が困難なため、当社単体での指標及び目標を設定しております。

人財育成方針に関する指標を次のように定めております。研修制度を拡充するための費用を投資と位置付け、一人当たりの研修費用を研修の拡充度を表す指標としております。また、誰もが研修を受ける環境となっているかを確認する指標として職位別新任研修受講修了率と等級別スキル研修受講率を設定しております。さらに、社員のキャリアプランの設定が重要であるとの認識の下、非管理職を中心にキャリアプランについて人事部長が直接面談を実施するキャリア面談実施率を指標としております。

(注) １．職位別新任研修とは、ヤマタネの現状や理念を再確認し、職位別に必要な共通スキルを習得する研修です。

         （職位別新任研修受講修了率は、同研修受講修了者数（2023～2025年度累計）を同研修受講対象者数で除し

　　　　　 て算出しております）。

２．等級別スキル研修とは、等級毎に必要なスキルを習得する研修であり、職位別新任研修の補完的位置づけの

　　　　 研修としております（等級別スキル研修受講率は、年度毎の同研修受講者数を同研修受講対象者で除して算

　　　　 出しております）。

３．キャリア面談とは、毎年１度、人事部長が、キャリアプランに関して社員と行う面談を示しております。

　　　　なお、同面談の結果を社員データとして収集・蓄積するとともに人事異動等へ反映させております（キャリ

　　　　ア面談実施率は、１等級から３等級の全社員、４等級の面談希望者を加算した人数を１等級から４等級全社

　　　　　 員で除して算出しております）。

社内環境整備方針に関する指標を次のように定めております。生産性向上による働き方改革に取組んでおりますが、その成果を確認するため、一人当たり時間外労働時間及び年次有給休暇取得率を指標としております。また、女性が活躍できる雇用環境の整備を確認するため、女性管理職比率を指標としております。また、高齢者雇用体制の構築については、定年後再雇用者継続雇用率を、またキャリア採用者の活躍推進については、キャリア採用者管理職比率をそれぞれ指標として設定しております。

(注) １．当社が策定した一般事業主行動計画では、一人当たり時間外労働時間（月平均）の2027年度目標を21時間以

 内としております。

２．正社員の年次有給休暇の総取得日数を年次有給休暇総付与日数（前年度繰越分含まず）で除して算出してお

         ります。なお、当社が策定した一般事業主行動計画では、年次有給休暇取得率の2027年度目標を73％以上と

　　　　 しております。

３．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律64号）の規定に基づき算出したもので

    あります。なお、当社が策定した一般事業主行動計画では女性管理職比率の2027年度目標を17％以上として

    おります。

４．当事業年度内に定年後再雇用社員になった正社員数を当事業年度内に定年を迎えた正社員数で除して算出し

    ております。

５．キャリア採用者の４等級以上の人数を総管理職数で除して算出しております。