燦ホールディングス

５【従業員の状況】

(1）連結会社の状況

　（注）従業員数は就業人員であり、臨時雇用者数は、年間の平均人員を（　）外数で記載しております。

(2）提出会社の状況

　（注）１．平均年間給与は、賞与および基準外賃金を含んでおります。

　　　　２．従業員数はすべて持株会社グループに属しております。

(3）労働組合の状況

　当社グループの労働組合は、公益社労働組合と称し、2024年３月31日現在における組合員数は458人で、全国繊維化学食品流通サービス一般労働組合同盟に加盟しております。

　なお、労使関係については良好に推移しております。

(4）管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

①提出会社

（注）１．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の４第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

３.「労働者の男女の賃金の差異」について、賃金制度・体系において性別による差異はありません。

同一の職務においては同一の賃金としており、男女の賃金の差異は主に男女間の管理職比率および雇用形態の差異によるものです。

４.「男性労働者の育児休業取得率」の「－」は、育児休業取得の対象となる男性労働者がいないことを示しております。

５.臨時雇用者がいないため、臨時雇用者の「労働者の男女の賃金の差異（％）」を記載しておりません。

②連結子会社

（注）１．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の４第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

３.「労働者の男女の賃金の差異」について、賃金制度・体系において性別による差異はありません。

同一の職務においては同一の賃金としており、男女の賃金の差異は主に男女間の管理職比率および雇用形態の差異によるものです。

４.「男性労働者の育児休業取得率」の「－」は、育児休業取得の対象となる男性労働者がいないことを示しております。

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

(1）サステナビリティ全般

　現在、気候変動問題をはじめとする環境・社会的課題（ＳＤＧｓ等）への対応が重要性を増してきており、当社グループにおいても、事業のプロセスにおいてこれらの問題に取り組み、また、当社が目指している「ライフエンディングのトータルサポートサービス」を、社会問題や環境問題の解決に役立つビジネスへ進化させていくことが不可欠となっています。

　2021年11月に環境・社会的課題（ＳＤＧｓ等）や改訂コーポレートガバナンス・コード対応等を意識した事業及び経営インフラの整備を推進するため、「人生に潤いと豊かさを。よりよく生きる喜びを。」という経営理念のもと、基本方針に「サステナビリティに配慮した事業マネジメント、ＥＳＧ経営の推進」を掲げ、「燦ホールディングスグループＥＳＧ方針」、「ＥＳＧ行動指針」を制定し、ＥＳＧに関する各施策の取り組みを進めるため「ＥＳＧ推進委員会」を設置しました。今後もグループの企業活動を通じＳＤＧｓへの貢献も果たしながら、持続可能な社会の実現を目指すＥＳＧ経営を推進してまいります。

(イ）戦略

　当社グループは本中期経営計画（2022年度～2024年度）の中で、経営基盤強化の施策として「ＥＳＧ経営の推進」を掲げ、ＥＳＧ経営で注力すべきテーマを以下の通り特定しています。

　このテーマは、創業100年に向けて今後10年間に当社グループが進むべき方向、ありたい姿（新10年ビジョン）と整合するものです。

　当社グループが拡大を目指す「ライフエンディングサポート事業」とは、ライフエンディング・ステージにおいて必要とされる日常生活や、人生の「終末期」の準備・サポート等、安心して心豊かな老後の時間を過ごすために必要とされるサービスや商品を提供することで、社会に貢献する事業です。当社グループでの具体的な対象事業として、葬祭会社の葬儀前後のサービス、㈱ライフフォワード、エクセル・サポート・サービス㈱の介護、高齢者施設等での食事提供とその領域での新規事業が該当します。既存の葬儀事業に加えて、シニアライフ全体での新規事業の開拓／拡大を目指すことで、お客様のクオリティ・オブ・ライフ向上への貢献を目指します。また、中長期的には、葬祭業界の成長のために、当社グループの葬儀事業およびライフエンディングサポート事業のナレッジを葬儀事業者等に提供する、葬儀事業者向け「ソリューション」モデルの構築も視野に入れています。新10年ビジョンの実現に向けた事業戦略の推進が、当社グループの事業を通じて社会に価値をもたらすとともに、燦ホールディングスグループＥＳＧ方針に基づくＥＳＧ経営の推進を強化し、グループの持続的な成長につながるものと考えています。

　今期は、当社グループのＥＳＧ経営をさらに推進させるため、当社グループが掲げるパーパス「シニア世代とそのご家族の人生によりそい、ささえるライフエンディングパートナー」の実現のために解決が必要なマテリアリティ（重要課題）を特定しました。マテリアリティの特定プロセスと特定したマテリアリティは以下の通りです。

＜マテリアリティの特定プロセス＞

　部門横断的なプロジェクトチームによりマテリアリティの特定を行い、取締役会において報告しました。検討過程では、サステナビリティに関する国際目標・規範なども参考にしながら、事業活動に影響を与えるリスク・機会につながる外部環境の変化や外部ステークホルダーの期待事項を踏まえて分析を実施、社内資料やインタビューなどをもとに整理した当社グループが認識したサステナビリティ課題などを踏まえ、ＥＳＧに関するリスク・機会の観点から課題の優先順位付けを行いました。優先順位付けにあたっては「ステークホルダーにとっての重要度」と「事業にとっての重要度」に鑑み重要度を定量化した上で優先順位付けをしました 。特定したマテリアリティは下表に示す５つであり、それぞれのマテリアリティについて、2031年度のありたい姿を定義し、それらを実現するための取組施策を取りまとめました。

（図）マテリアリティの特定プロセス

＜マテリアリティ一覧＞

(ウ）リスク管理

　当社グループは、リスク管理を統括する「リスクマネジメント委員会」を設置し、委員長を議長として、「リスクマネジメント規程」及び「危機発生時対応マニュアル」を整備し、当該委員会が中心となって、当社グループ全体のリスク管理体制・施策等の審議を行うとともに、事業活動に関係する様々なリスクへの対応を検討・実施・推進しています（詳細は、「第一部第４提出会社の状況４　コーポレート・ガバナンスの状況等　（１）コーポレート・ガバナンスの概要③企業統治に関するその他の事項、第２事業の状況３　事業等のリスク」をご参照ください）。リスクマネジメント委員会のメンバーは、ＥＳＧ推進委員会メンバーと兼務しています。

　2024年３月期は年１回開催し、リスクマネジメント活動方針の検討や、取り組み計画の進捗のモニタリング等を行ったほか、リスクマネジメント意識向上のための社員向け教育を実施しました。また、今期は、(イ)戦略に記載の通り重要課題（マテリアリティ）の特定を行いました。その際、ＥＳＧに関するリスク・機会の観点から課題の優先順位付けを行っており、特に気候変動（Ｅのマテリアリティ）、人的資本（Ｓのマテリアリティ）、ガバナンス（Ｇのマテリアリティ）を、リスクの側面において重要であるとして特定しました。マテリアリティに関するこれらのリスクについては、ＥＳＧ推進委員会とリスクマネジメント委員会の連携により対処してまいります。

（エ）指標と目標

　特定したマテリアリティについて、下記の通り、ＫＰＩと目標を設定しました。今後、取り組みの進捗を管理していきます。

マテリアリティ　気候変動：気候変動への対応

　気候変動の詳細については、「（2）気候変動」をご参照ください。

マテリアリティ　ライフエンディング：ライフエンディングサポートを通じた豊かさの創出

マテリアリティ　品質：お客様に安心・信頼・満足いただける品質の追求

マテリアリティ　人的資本：ホスピタリティ、主体性、実行力を兼ね備えた人財の育成と組織風土の変革

マテリアリティ　ガバナンス：ガバナンスの充実を通じた経営基盤の強化

（注）１．ＫＰＩは、グループ全体の値。ただし、データ対象範囲が異なる指標は、カッコ内に記載しています。

２．「グリーフケア」とは、「重要な他者を喪失した人、あるいはこれから喪失する人に対し、喪失から回復するための喪(悲哀)の過程を促進し、喪失により生じるさまざまな問題を軽減するために行われる援助」のことをいいます。

３. 「ひだまりの会」とは、「ご遺族の皆さまの悲しみや辛さに寄り添い、安全に安心してお話いただける場と時間を提供できればとの思いから、公益社が主催するご遺族同士の交流の場」のことをいいます。

４.「総合満足度」とは、当社の主要な子会社である㈱公益社の葬儀施行に関して、㈱公益社基準による顧客アンケートの満足度を集計した比率のことをいいます。顧客アンケートの項目が異なるため、㈱葬仙・㈱タルイは除いております。

５．「女性管理職比率」は、当社グループにおける「管理職」にある従業員の合計に占める「女性管理職」の割合を記載しております。「管理職」は、当社グループ各社における課長級相当職以上を対象に算出しております。

６．労働安全衛生度数率：労働災害による死傷者数/延べ実働労働時間数×1,000,000

（2）気候変動

　　（ＴＣＦＤ提言に対応した開示）

（3）人的資本

（ア）経営戦略と人財戦略の連動

　近年の社会や価値観の変化に合わせて、葬儀業界も進化しています。葬儀・供養スタイルの多様化、小規模・簡素化嗜好へのシフト、単身高齢世帯の増加など、事業環境・顧客志向に鑑み、当社グループの事業戦略もそれらのニーズに見合うものにする必要があります。また、その担い手である従業員に求めるスキル、行動の在り方も変えていく必要を認識しています。

　当社グループは2032年度に創業100周年を迎えますが、これまでの「大切な人との最後のお別れに寄り添う葬儀事業者」というお客様との信頼に根差した在り方は引き続き大切にしつつ、今後は「シニア世代とそのご家族に寄り添い、ささえるライフエンディングパートナー」への進化を実現させるのが、当社グループの新10年ビジョンです。現在はそのための変革期間であり、本中期経営計画（2022年度～2024年度）は新10年ビジョン実現の「基盤作り」期間に該当します。その事業戦略として、「葬儀事業の拡大」「ライフエンディングサポート事業の拡大」「葬儀事業の競争力強化」「日本一満足・感動いただけるサービスを目指した仕組み強化」「経営基盤の強化」を掲げており、その実現に必要なスキル・専門性を備える人財を採用・育成・獲得していくこと（下図「人財の育成・確保」）が必要です。また、そうした事業変革を担う従業員に求める行動として、「ホスピタリティのこころ」を持った上で、過去にない変化へチャレンジしていく「主体性」、そして専門能力を発揮しながら変革をやり抜く「実行力」を有する人財を増やしていける組織風土作り（下図「組織風土の変革」）にも取り組んでいます。当社グループの進むべき方向性であるパーパスや経営理念に共感する従業員の土壌を築きつつ、人的資本の側面から事業戦略の実現性を高めるためのこれら両輪の取り組みを継続させた先に「挑戦し続ける組織風土」として常態化され、結果として中長期的に企業価値が向上し続けていく、それが当社グループの人的資本経営の考え方です。このような組織風土が根付いているか否かを確認するための指標として、当社グループの人的資本経営では「従業員意識調査」で従業員エンゲージメントの結果を取締役会で適宜モニタリングしています。

　＜燦ホールディングスの人的資本経営の基本コンセプト　＞

＜燦ホールディングスの人財戦略ストーリー＞

（イ）経営理念・パーパスの浸透

　ここでは、当社グループの経営理念・パーパス浸透の取り組みの考え方について記載します。

　当社グループの経営理念のミッション「人生に潤いと豊かさを。よりよく生きる喜びを。」は、葬儀事業からライフエンディングのトータルサポート事業へ、また新規事業の展開へと新しい価値を創り出すことに挑戦しつづける当社が、商品やサービスを通じてお客様と地域の人々の人生に潤いと豊かさを感じてもらうこと、よりよく生きる喜びを感じてもらうことが社会に果たすべき使命であるということを意味しています。加えて、2022年４月に私たちの社会に対しての存在意義、存在価値をあらためて定義し、当社グループのパーパスを制定しました。私たちは、シニア世代とそのご家族との長期にわたる関係を築きながらトータルサポートを提供することによって、その方の人生によりそい、支えてまいります。

　2023年度は、全ての従業員に経営理念・パーパスを浸透させるために、グループ各社の社長が執行責任者となり、社長・部門長自らが課題設定およびコミットメントを行い、各社ごとに経営理念・パーパスを実践するために必要な行動を明確にし、日々の業務活動で実践していく取組みを行っています。特に、「日本一満足・感動いただけるサービス」を実現・達成していくための組織を作るには、当社グループで働く従業員一人ひとりが経営理念・パーパスに込められた経営の想いを理解し、会社への帰属意識を高めてもらうことが不可欠です。今後も従業員が経営理念・パーパスを理解し、自分事化し、主体的な行動に反映できるような施策を継続的に実施していく予定です。また、定期的な従業員意識調査の中で経営理念・パーパスの従業員への浸透状況をモニタリングし、浸透活動を進化させていきます。

＜燦ホールディングスの経営理念・パーパス＞

（ウ）人財育成方針

　ここでは、「人財の育成・確保」として、事業戦略の実現に必要なスキル・専門性を有する人財を採用・育成・獲得していく考え方を中心に記載します。

　葬儀単価は下落傾向にあるものの、死亡数は当面増加傾向にあり、我が国の葬儀市場は大幅な成長は難しいまでも一定の市場規模の維持は可能と考えています。それらを踏まえ、環境変化に対応した事業推進ができる戦略企画・将来の経営幹部候補人財の育成・確保を進めております。具体的には、採用競争力のある条件提示を可能とする人事制度の導入によって優秀な人財を外部から確保するとともに、管理職研修の強化と、幅広い視野や能力開発を目的としたローテーションを今後強化していくことで、戦略企画・経営幹部候補人財の育成に努めております。

　既存の葬儀サービス事業では、新家族葬ブランド（エンディングハウス）を中心とした出店加速により葬儀事業エリアと顧客ターゲットを拡大していく必要性から、葬儀サービス人財の確保、および戦力化を進めております。特に葬儀サービス人財は、これまで以上に新卒および中途採用を強化することで人財の確保を進めてまいります。また、採用した人財を戦力とするための当社オリジナルの人財育成プログラムを開発し、葬儀サービス人財の育成とサービス品質の向上に努めております。

　新事業・サービスとしては、終活から葬儀後までのライフエンディングサポート事業分野を拡大し、お客様と家族の長期間のサポートを実現させるとともに将来の柱となる事業に育てる計画を掲げております。それにあたり、シニア世代に向けた終活サービスのポータルサイトを通じた商品・サービスの提供を事業内容とするライフフォワード㈱の売上拡大・収益化を最重要課題の一つに位置付けています。その担い手として、マーケティングの専門性を有した人財の育成・確保が急務です。特にデジタルマーケティング領域においては、優秀な人財の中途採用に注力しております。また、新事業・既存事業ともに当社グループ全体においてマーケティングスキルの向上が重要と考えており、今後はマーケティングスキル向上の研修等を強化してまいります。

　加えて、当社グループでは、死別等によって悲嘆されているご遺族の立ち直りのサポートの一助となるべく、社会貢献活動としてグリーフケア活動を行っております。ご遺族の悲しみを癒し、前向きに生きるエネルギーの源になって頂くための遺族サポートを行う「ひだまりの会」を2003年12月に立ち上げ、これまで1,000名を超えるご遺族の方々のサポートをしてまいりました。また、グリーフケア活動の一つであるエンバーミング（ご遺体に消毒殺菌・防腐・修復・化粧をし、生前のお姿に近づける技術）処置は、今後さらに重要性が増すと想定しております。昨今の新型コロナウイルス感染症等のパンデミックリスクだけに留まらず、今後、日本では地震や台風・水害等の大きな自然災害が発生することが想定されており、自然災害等でお亡くなりになった方に対してエンバーミング処置を行うことで故人の遺志や残された人たちの想いを十分に葬儀に反映することが可能となります。このようなグリーフケアを通じた社会貢献活動は、当社グループの社会価値向上のための非常に重要な取組みといえます。葬儀サービスだけでなく、グリーフケア活動まで担うことができる人財の育成を強化しており、エンバーミング処置ができる日本遺体衛生保全協会（ＩＦＳＡ）認定のエンバーマー資格保有者は現在25人（2024年３月末時点）で業界最大規模の人数となっております。今後もエンバーマー資格保有者の確保と育成に取り組んでまいります。

　また、当社グループは、日本一満足・感動いただけるサービスを目指し、人のこころに寄り添うホスピタリティあふれるサービス・商品・空間（会館）を、妥協することのない質の高さをもって実現し、お客様にお届けすることが企業価値の源泉と考えており、これを実現する人財育成とクオリティマネジメントを徹底しています。ひとりひとりがプロフェッショナルとして質の高いサービス提供ができるように教育研修の専門部署を設けてサービス品質の向上を行っております。具体的には、入社後に教育専門部署による葬儀サービスの教育の機会を設け、厚生労働省認定「葬祭ディレクター技能審査資格」の資格取得に努めており、現在有資格者は業界でも最大規模となる322人（2023年11月末時点）となっております。また、サービス品質をさらに向上させるために、当社グループ独自の葬儀サービス人財の役割に応じたサービス認定制度を導入し、従業員のモチベーションを高め主体的に自らの成長を促していくプログラムとして運用しております。こうした取り組みによってホスピタリティ溢れるサービスを提供していくことでお客様の満足度の向上に努めております。

（エ）社内環境整備方針

　ここでは、「組織風土の変革」として、「ホスピタリティのこころ」を持った上で、過去にない変化へチャレンジしていく「主体性」、そして専門能力を発揮しながら変革をやり抜く「実行力」を有する人財を増やしていく社内環境作りの考え方について記載します。

　当社グループは、挑戦を行う従業員の育成および組織づくりを行うために、管理職に求める人財要件として、環境理解、戦略構築、成果志向・価値創出、挑戦・主体的行動、関係構築・協働、組織・人財開発の６項目を設定しました。この求める人財要件にもとづいた管理職の人事制度を2021年４月に導入しており、管理職研修を実施することで自ら率先して挑戦し、周囲を動機づけ、変革を巻き起こすリーダーシップを発揮する管理職の育成を強化しております。また、様々な表彰制度やインセンティブ制度を導入することで、従業員ひとりひとりが職場の中で主体性を持って挑戦と実行ができるような組織づくりを行っております。

　さらに、超高齢社会の労働力人口が不足する中で、シニア人財がより長く当社グループで活躍する機会を創出することにも力を入れております。具体的には、これまで65歳までだった継続雇用制度を70歳までに延長し、よりモチベーション高く働いてもらうための人事制度を新たに導入しました。その他、多様な働き方を実現するための環境整備も行っており、テレワーク制度導入によるリモート勤務に必要なインフラ整備（ペーパーレス・電子化）や次世代育成手当の支給、障がい者雇用の強化、一部職種向けの副業制度も導入しております。今後は、女性活躍の推進にもより一層努めてまいります。

　加えて、コンプライアンスを重視した組織風土の醸成にも力を入れております。役員・従業員が遵守すべき規範、普遍的な考え方を「行動規範・行動基準」としてまとめた「コンプライアンスブック」の全役員・従業員への配布とヘルプラインを周知するほか、コンプライアンス研修・個人情報保護(ＰＭＳ)研修・ハラスメント研修等の定期的、継続的な教育を実施することで、コンプライアンスに対する意識向上を従業員に対して取り組んでおります。

（オ）組織風土

　以上、当社グループの進むべき方向性である経営理念・パーパスに共感する従業員の土壌を築きつつ、人的資本の側面から事業戦略の実現性を高めるための取り組みとして、「人財の育成・確保」「組織風土の変革」を両輪で継続させた先に、「挑戦し続ける組織風土」として常態化されているかを確認するため、従業員意識調査で従業員のエンゲージメントスコア（働きがい）を最重要ＫＰＩと設定し、モニタリングしております。2023年度の従業員エンゲージメントのスコアは3.8点（５点満点中）でした。このエンゲージメントスコアは3.5点以上を基準にしており、従業員のエンゲージメントは一定程度高い状態であると言えます。今後も継続的に「挑戦し続ける組織風土」を常態化させるための各種施策に取組み、エンゲージメントスコアの向上に努めてまいります。