アサヒグループホールディングス

５【従業員の状況】

(1）連結会社の状況

（注）１　従業員数は就業人員であります。

２　臨時従業員数は（　）内に期中平均人員を外数で記載しております。

 

(2）提出会社の状況

（注）１　従業員数は就業人員であります。なお、上記に含まれる提出会社への出向者は、134名であります。

２　臨時従業員数は（　）内に期中平均人員を外数で記載しております。

３　平均勤続年数は、提出会社への出向者については、出向日を起算日としております。なお、出向元での勤続年数を含めた通算勤続年数は、10.9年になります。

４　平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

５　当社は純粋持株会社であるため、セグメント別の従業員数は記載しておりません。

 

(3）労働組合の状況

　一部の子会社には労働組合が組織されております。

　なお、労使関係については、特記すべき事項はありません。

 

(4）管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

①　提出会社

 

 

②　連結子会社

（注）１　労働者の男女の賃金の差異は、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）（以下、「女性活躍推進法」）の規定に基づき、男性の賃金に対する女性の賃金の割合を示しております。なお、同一労働の賃金に差はなく、等級別人数構成の差によるものであります。

２　管理職に占める女性労働者の割合については、「女性活躍推進法」に基づき算出したものであります。正規雇用の従業員のみを対象としております。

３　男性労働者の育児休業取得率については、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の４第１号における育児休業等の取得割合を算出したものです。

４　男性労働者の育児休業取得率については、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の４第２号における育児休業等及び育児目的休暇の取得割合を算出したものです。

５　「－」は、「女性活躍推進法」及び「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定による公表義務の対象ではないため、記載を省略していることを示しております。

６　合計は、上記国内連結子会社８社の指標を集約したものであり、記載を省略している指標を除いて算出しております。

 

③　提出会社および連結子会社の合計

（注）１　上記の指標は、提出会社および上記国内連結子会社８社の指標を集約したものであり、記載を省略している指標を除いて算出しております。

 

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

(1）サステナビリティ

　アサヒグループは『中長期経営方針』のコア戦略のひとつに、「サステナビリティと経営の統合による社会・事業のプラスインパクトの創出、社会課題解決」を掲げています。その実現に向けてサステナビリティ・ガバナンス体制の実効性を高めるとともに、マテリアリティに基づいた取り組みを推進しています。

 

①ガバナンス

［サステナビリティ・ガバナンス］

　アサヒグループでは取締役会の諮問機関として、取締役会のモニタリング体制の強化を目的とした「サステナビリティ委員会」を2023年12月に設置しました。社外取締役２名及び代表取締役社長兼Group CEOを含む社内取締役２名で構成し、委員長は代表取締役社長兼Group CEOが務め、諮問・討議事項により、外部有識者を都度招へいします。

　また、執行側においてはアサヒグループホールディングス（株）の代表取締役社長兼Group CEOが委員長となる「グローバルサステナビリティ委員会」を設置して、サステナビリティ推進を包含したコーポレート・ガバナンス体制を構築しています。

　「グローバルサステナビリティ委員会」で決定した内容は、「サステナビリティ実行会議」「サステナビリティタスクフォース」を通じてグループ全体の戦略として落とし込む仕組みになっており、グループ一体となってサステナビリティを推進する体制を組んでいます。

 

 

 

2022年の開催実績

※サステナビリティ実行会議の議論を補完するために実施

 

［取締役会におけるサステナビリティの議論］

　アサヒグループでは、『中長期経営方針』のコア戦略に位置付けられているサステナビリティ戦略について、取締役会においても重点的に議論を行っています。「グローバルサステナビリティ委員会」で議論した戦略や目標値は経営戦略会議(現 Corporate Management Board)で審議し、取締役会に報告してモニタリングされています。また、各Regional Headquarters（以下、RHQ）のCEOが毎年２回、各地域でのサステナビリティに関する具体的な取り組みや進捗について、取締役会に報告しています。

 

サステナビリティに関する直近の取締役会報告内容

 

［取締役会のサステナビリティスキル・能力］

　アサヒグループホールディングス（株）は「取締役会スキルマトリックス」に照らし、豊富な経験、高い見識、高度な専門性・能力を有する人物により取締役会を構成することとしています。

　「取締役会スキルマトリックス」は、役員に求める要件をグループ理念“Asahi Group Philosophy”（以下、AGP）や経営戦略などから導いて策定したもので、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に必要な取締役会全体としての知識・経験・能力のバランス、多様性を確保することを目的としています。この中では意思決定スキルとして「サステナビリティ」も設定しており、「事業を通じた社会インパクト創出をリードするスキル」「ESGの知識と見識に基づき経営を方向付けるスキル」と定義しています。具体的には、サステナビリティの重点テーマである「気候変動への対応」「持続可能な容器包装」「人と人とのつながりの創出による持続可能なコミュニティの実現」などの監督経験があることや、「不適切飲酒の撲滅」「新たな飲用機会の創出によるアルコール関連問題の解決」への対応を踏まえ酒類事業の経験があることなどを指しています。

取締役会スキルマトリックス

＊「取締役会スキルマトリックス」は各取締役の役割に照らして発揮が期待されるスキルを記載しており、各取締役が保有するすべての知見・経験を表すものではありません。

 

「取締役会スキルマトリックス」に定めるスキルの定義

 

［役員報酬への社会的価値指標（サステナビリティ指標）の組み込み］

　アサヒグループホールディングス（株）は、取締役の報酬がAGPの実現やサステナビリティと経営の統合などに向けたインセンティブとして機能するよう設計しています。取締役の報酬はあらかじめ株主総会で決議された総額の範囲内で取締役会の決議により決定されており、決議の際は報酬委員会で内容を検討したうえで、透明性及び客観性を高めて公正なプロセスで決定しています。報酬委員会は取締役会の諮問機関として社外取締役が委員長を務めるとともに過半数が社外取締役で構成されており、公正な判断を保証するため、必要に応じて外部の客観的データを活用しています。

 

　取締役の報酬は、社内取締役は基本報酬と賞与（年次・中期）及び株式報酬で構成し、社外取締役は基本報酬のみとしています。社内取締役の賞与のうち３年ごとに支給される中期賞与は、業績指標のうち40％が社会的価値指標によって決定されます。サステナビリティ戦略における重点方針及び事業・社会への影響を踏まえ、グループとして取り組むべき領域を選定して社会的価値指標としています。具体的には、サステナビリティ戦略の５つの重点テーマと、『中長期経営方針』で戦略基盤強化として位置付けている「人的資本の高度化」において取り組んでいる「ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン」の５領域を選定しています（マテリアリティ「責任ある飲酒」に紐づく２つの重点テーマは１領域として設定）。

　これらの各指標は中期計画KPIと連動しており、領域に応じてウェイトを設定しています。ウェイトを考慮し、目標達成度合いに応じて50～150％の範囲で、各指標の進捗及び達成状況を総合的に評価して決定します。

　具体的な中期賞与の算定方法については、「第４　提出会社の状況　４　コーポレート・ガバナンスの状況等（４）役員の報酬等　5)　変動報酬」をご参照ください。

 

②戦略

　アサヒグループは、事業成長と社会価値の創出の最大化を目指して、バリューチェーン全体で人々のサステナブルな生活を実現することを重点方針として定めています。また、経営課題として取り組む領域を特定したマテリアリティ・取り組みテーマを設定し、適切で実効性のある取り組みにつなげています。

 

③リスク管理

［リスクマネジメント体制］

　アサヒグループは、グループ全体を対象に、エンタープライズリスクマネジメント（ERM）を導入しています。

ERMには、サステナビリティ関連のリスクも含んでおり、詳細については、「第２　事業の状況　３　事業等のリスク」をご参照ください。

 

 

④指標及び目標

［2023年指標・目標］

 

 

 

 

 

 

＊略称で記載している会社の正式名称は以下のとおりです。

AGH：アサヒグループホールディングス（株）

AGJ：アサヒグループジャパン（株）

AB ：アサヒビール（株）

ASD：アサヒ飲料（株）

AGS：アサヒグループ食品（株）

AEI：アサヒヨーロッパアンドインターナショナル

AHA：アサヒホールディングスオーストラリア

AHSEA：アサヒホールディングスサウスイーストアジア

 

※1.炭素除去：SBTイニシアチブに準拠し、ネットゼロ目標時点における残余排出量、及びそれ以降に大気中に放出されるすべてのCO2排出量について、大気中から炭素を除去し、永続的に貯蔵することで中和する

※2.2024年に目標として新設または目標・文言改訂

※3.対象とするプラスチック容器：PETボトル、プラボトル、PETボトル・プラボトルに使用する一部のキャップ、プラカップ（販売用）など

※4.有効利用：リユース可能、リサイクル可能（研究段階でのリサイクル可能性を含む）、堆肥化可能、熱回収可能など

※5.原料ごとに活用する認証・基準を2024年に最終化する

※6.優先流域の生産拠点は水リスク評価ツール（Aqueduct, Water Risk Filter, Integrated Biodiversity Assessment Tool(IBAT)）の結果及び各生産拠点で行っている水リスク詳細調査に基づき選定（対象：９生産拠点）

※7.水リスクの高い地域とは水量、水質、Water Sanitation and Hygiene(WASH)等に関するリスクのある流域または世界的に認知されている流域（例えばCEO Water Mandate priority basins）を加味し、選定（対象：７製造生産拠点）

 

※8.流域課題は、水量、水質、Water Sanitation and Hygiene(WASH)などに関するリスク含む各流域固有の課題

※9.主要な酒類商品：ビール類、RTD、ノンアルコール飲料（ノンアルコールのアルコールテイスト（風味）飲料）

※10.対象商品：『カラダカルピス® BIO（ビオ）』『アサヒ 十六茶 糖と脂肪にはたらく』など

※11.対象商品：『届く強さの乳酸菌』『守る働く乳酸菌』など

※12.ディストリビューターを通じた輸出事業を除く事業展開国

※13.原材料・包装資材の10万米ドル以上の既存サプライヤー

※14.品質事故：GRIスタンダード416-2、及び417-2にて示された関連規制及び自主的規範の違反などを理由とした新聞社告または自社Webサイトにて告知した商品回収の事例

 

［取り組み進捗状況（2022年）］

　2022年の取り組み状況は以下のとおりです。サステナビリティ推進体制のもと、未達の項目についてはその原因を把握し、達成に向けて推進していきます。

 

 

 

 

 

 

＊略称で記載している会社の正式名称は以下のとおりです。

AGH：アサヒグループホールディングス（株）

AGJ：アサヒグループジャパン（株）

AB ：アサヒビール（株）

ASD：アサヒ飲料（株）

AEI：アサヒヨーロッパアンドインターナショナル

AHA：アサヒホールディングスオーストラリア

AHSEA：アサヒホールディングスサウスイーストアジア

 

※1.有効利用：リユース可能、リサイクル可能、堆肥化可能、熱回収可能など

※2.環境配慮素材：リサイクル素材、バイオマス素材など

※3.2021年に実績算出方法を見直した

※4.ビール類、RTD、ノンアルコール飲料（ノンアルコールのアルコールテイスト（風味）飲料）

※5.対象商品：『カラダカルピス^® BIO（ビオ）』『アサヒ 十六茶 糖と脂肪にはたらく』

※6.対象商品：『届く強さの乳酸菌』『守る働く乳酸菌』など

※7.品質事故：GRIスタンダード416-2、及び417-2にて示された関連規制及び自主的規範の違反などを理由とした新聞社告または自社Webサイトにて告知した商品回収の事例

※8.2022年に目標を見直した

 

 

(2）その他の項目

ａ．気候変動への対応

　地球温暖化による気候変動は、干ばつや洪水といった異常気象の激化を引き起こし、世界中の人々の生活や多様な生態系に大きな影響を与えています。気候変動による生態系への被害は年々激化しており、社会全体の脱炭素化の実現が叫ばれています。そのため、「自然の恵み」を享受して事業を行うアサヒグループにとって、気候変動問題への対策は重要な課題と認識しています。アサヒグループは大切な「自然の恵み」を地球温暖化から守り、次世代につなげるために、事業の脱炭素化を実現しなくてはいけません。

　アサヒグループは、2024年にScope1,2,3の中長期脱炭素目標「アサヒカーボンゼロ」を10年前倒しして、2040年にCO2排出量ネットゼロを目指しています。また、事業の枠を超えた社会全体におけるカーボン排出量削減に貢献するありたい姿「Beyondカーボンニュートラル」を掲げ、達成に向けてさまざまな取り組みを積極的に推進しています。

　アサヒグループは、気候変動を看過できない事業上のリスクとして認識しています。これまで、シナリオ分析を通じて気候変動の自社への将来影響を分析してきた結果、炭素税が導入された場合、2030年に90億円、2050年に153億円製造コスト上昇の影響があると試算しました（2022年時分析）。しかし、「アサヒカーボンゼロ」に取り組むことで、2030年に62億円、2050年に153億円の削減効果があると見込んでいます（2022年時分析）。さらに、アサヒグループがバリューチェーン全体のCO2排出量を削減することで、気候変動の緩和に貢献します。

　気候変動への対応は、アサヒグループにとって製造方法の抜本的な見直しや新技術の実証試験を加速させ、コスト競争力向上とさらなる効率化を推進させる機会になるとも捉えています。また、「ラベルレス商品」等を販売することで、脱炭素社会への移行に貢献し、新たな事業機会を生み出すことができると考えています。

　アサヒグループは、今後、事業に関わるすべての活動（Scope1,2,3）において脱炭素を実現し、さらにCO2排出量削減、吸収、回収などの技術を開発・展開することで「アサヒグループ環境ビジョン2050」で定めた2050年の世界のありたい姿である「事業の枠を超えた社会全体におけるカーボン排出量が削減され、生物多様性が保全された世界」を目指し、取り組みを加速させていきます。

 

①ガバナンス

　アサヒグループは、アサヒグループホールディングス（株）の代表取締役社長兼Group CEOが委員長を務めるグローバルサステナビリティ委員会で、グループ全体の環境を含むサステナビリティ課題に対して取り組む体制を構築しています。環境マネジメントの対象は、アサヒグループジャパン（株）、アサヒヨーロッパアンドインターナショナル、アサヒホールディングスオーストラリア、アサヒホールディングスサウスイーストアジアです。日本では、アサヒグループジャパン（株）社長をトップマネジメントとした「グループ環境会議」やISO 14001グループ統合認証「ISO事務局連絡会」を組織し、「アサヒグループ環境ビジョン2050」達成に向けた目標策定及び環境活動の進捗把握・評価を行っています。

 

②戦略

　アサヒグループは、2040年までにCO2排出量ネットゼロを目指す中長期目標「アサヒカーボンゼロ」を設定しています。また、バリューチェーンを越えて社会全体のカーボン排出量削減に貢献できるよう「Beyondカーボンニュートラル」の目標を掲げています。この２つの目標実現のため、多岐にわたる取り組みを積極的に進めています。また、2019年に「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」提言への賛同を表明し、シナリオ分析を通じて、気候変動へ対応した事業戦略の策定も進めています。

 

＜「アサヒカーボンゼロ」への取り組み＞

　アサヒグループは、気候変動への中長期目標「アサヒカーボンゼロ」を設定しています。「アサヒカーボンゼロ」は、2040年にScope1,2及びScope3にてCO2排出量ネットゼロを目指すものであり、2030年にScope1,2において70％削減、Scope3において30％削減を目標とするものです。さらに、Scope1,2は2025年までに40％削減する中間目標を設定しました。また、「Beyondカーボンニュートラル」では、バリューチェーンを超えた社会全体のカーボン排出量削減を目指します。

 

　Scope1,2におけるCO2排出量削減のため、事業場の設備を中心に省エネ化と電化を進め、使用するエネルギー全体における熱および燃料の利用割合を削減します。また2030年までに脱炭素関連施策に500億円以上を投資し、自社内での再エネ化の早期導入完了を目指します。さらに、再生可能エネルギーの活用については、2020年10月に日本国内飲料業界としては初となるRE100に加盟し、2040年までに使用する電力全てを再生可能エネルギーにすることを目指しています。Scope3におけるCO2排出量削減については、全体の80％以上を占める「原料・資材」「輸送（上流・下流）」由来のCO2排出を優先領域と定めて削減を進めます。具体的には、原料・資材においてはアルミ缶・PETボトルなどの容器包装の軽量化やリサイクル素材の活用を推進し、量と質の両面から取り組みを進めます。輸送においては、実証実験中の燃料電池トラックなどCO2排出量の少ない輸送手段を導入します。また、サプライヤーの皆様やパートナーと協働し、バリューチェーンのCO2削減と生態系保全の両立を目指します。

　アサヒグループとして、科学的な根拠に基づく脱炭素目標設定の重要性を認識しています。そのため、「アサヒカーボンゼロ」は、SBT（Science Based Targets）イニシアチブと呼ばれる、脱炭素目標が科学的な根拠と整合しているかを認定する国際的なイニシアチブに認定を申請しました。その結果、2030年のScope1,2目標において「1.5℃目標」、Scope3目標において「２℃目標」の認定を取得しています。2040年までにCO2排出量ネットゼロを目指す中長期目標についてもSBTイニシアチブからの認証取得に向けて取り組んでいます。

 

＜TCFD提言への取り組み＞

　アサヒグループは、気候変動によるリスクと機会に関連する事業インパクトの評価及び対応策の立案が、持続可能な社会の実現及び事業の持続可能性に不可欠であると認識し、「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」提言への賛同を表明しています。

 

③リスク管理

　アサヒグループは、地球温暖化により、気候の変化や、異常気象が起こることによって、アサヒグループの事業継続が難しくなるとともに社会へさまざまな悪影響を及ぼすことをリスクと捉えています。

　これらのリスクについては、グループ全体で実施しているエンタープライズリスクマネジメント（ERM）体制下において代表取締役社長兼Group CEOが委員長を務めるリスクマネジメント委員会が管理すべき主要リスクと位置付け、リスク評価、対応計画の策定・実行・モニタリングを継続的に実施しています。

 

④指標及び目標

　「(1）サステナビリティ　④指標及び目標」をご参照ください。

 

ｂ．持続可能な容器包装

　容器包装は、お客様に価値ある商品を提供する上で重要な役割を担っています。品質保持や輸送強度を担保するとともに、デザインや表示によりコミュニケーション手段としての機能を果たすほか、使用段階での使いやすさ、原料資源の持続可能性が求められています。一方で、不適切に廃棄されたプラスチック製の容器包装による、海洋汚染や生態系への影響が、喫緊の社会課題となっています。

　アサヒグループは、「アサヒグループ環境ビジョン2050」において、容器包装の領域における2050年の世界のありたい姿を「容器包装廃棄物のない社会」と定義しました。具体的には、「使用される容器包装の資源利用最小化と、使用後の容器包装再利用化による循環型社会の構築への貢献によって、海洋生態系が保全された世界」を目指しています。

　アサヒグループは、環境に配慮されていない容器包装への規制や、リサイクル素材やバイオ由来の素材に対する需要増加による調達やコストへの影響を想定しています。炭素税が導入された場合、PETボトルをはじめとする代表的な容器への価格転嫁による影響は、2030年が376億円、2050年が728億円と試算しています(2022年時分析)。また、プラスチックを消費者が敬遠することによって売上が減少するリスクがある一方、リサイクル素材やバイオ由来の素材の積極的な使用は、環境に配慮された商品を買いたいというお客様のニーズに応え、売上が拡大することにもつながります。

　容器包装にリサイクル素材やバイオ由来の素材を使用することは、化石由来原料の使用量とCO2排出量の削減につながり、気候変動問題への対応にも寄与します。また、リサイクルのバリューチェーンの一端を担い、リサイクル素材の導入や品質の向上、需給の安定化に努めることで、長期的には廃棄物発生をなくし、資源が循環する社会の構築に貢献します。

 

①ガバナンス

　「(2）その他の項目　ａ.気候変動への対応　①ガバナンス」をご参照ください。

 

②戦略

　アサヒグループは、環境に配慮されていない容器包装への規制や、リサイクル素材やバイオ由来の素材に対する需要増加による調達やコストへの影響を想定しており、そのリスク軽減に取り組む重要性を認識しています。一方、容器包装において環境に配慮した素材を使用することは、循環型社会の構築及び化石由来原料の使用量とCO2排出量の削減につながると考えています。

　アサヒグループは、「アサヒグループ環境ビジョン2050」において2050年の世界のありたい姿として掲げた「容器包装廃棄物のない社会」の実現に向けて、アサヒググループの全ての容器包装（三次包装まで）の資源を循環させて、容器包装廃棄物を出さないことを目指します。「3R+Innovation」目標のもと推進してきたプラスチックの課題への対応を継続し、2030年までにPETボトルを100％リサイクル素材、バイオ由来の素材等に切り替えることを目標とします。また、リデュースの取り組みや、環境に配慮した新容器の開発にも取り組んでいきます。

　上記に加えて、缶、びん、樽、紙などその他の容器包装資材についても、3Rの観点から省資源・軽量化・リサイクル性向上に努めます。

 

③リスク管理

　アサヒグループは、不適切に廃棄された容器包装により、海洋汚染や生態系への影響が出てくることによって、アサヒグループの事業継続が難しくなるとともに社会へさまざまな悪影響を及ぼすことをリスクと捉えています。

　これらのリスクについては、グループ全体で実施しているエンタープライズリスクマネジメント（ERM）体制下において代表取締役社長兼Group CEOが委員長を務めるリスクマネジメント委員会が管理すべき主要リスクと位置付け、リスク評価、対応計画の策定・実行・モニタリングを継続的に実施しています。

 

④指標及び目標

　「(1）サステナビリティ　④指標及び目標」をご参照ください。

 

ｃ．持続可能な農産物原料

　「自然の恵み」を享受して事業活動を行う企業として、持続可能な農産物原料調達を実現することはアサヒグループの事業の根幹を成しています。

　一方で、農産物原料のバリューチェーンでは、人権、コミュニティ、環境の観点からさまざまな課題が起こりえます。人権やコミュニティの観点からは、関係しているさまざまなステークホルダー（農産地から生産拠点、市場に至るまでの農産物生産者、加工業者、輸出入業者、サプライヤーなど）に対して、人権配慮やコミュニティへの貢献が欠かせません。また、環境の面では、農産物の生産、収穫、加工、物流の工程を通じてCO2を排出し、水・土壌を利用しています。このようなバリューチェーン上の営みは、農産物生産地の近隣生態系維持に必要な水の不足、土壌汚染等の理由による生物の生息へのインパクトといった生態系への悪影響を引き起こす可能性があります。また気候変動により収量や品質が大きな影響を受ける作物もあります。

　アサヒグループは、気候変動により農産物収量が減少することによる調達コストの増加をリスクとして想定しており、各事業の主要原料の将来の収量影響とともにアサヒグループへの財務影響を試算しています。21世紀末までの平均気温が４℃程度上昇するシナリオのもとでは、コーヒー関連で26億円、トウモロコシ関連で19億円のコスト上昇の可能性があることを特定しています（2022年時分析）。さらに、農産物原料を生産する地域が活性化し、生産者が心身ともに健康で地域社会との繋がりを持ちつつ豊かな生活を送り、次世代に誇りをもって事業を継承していけるよう、生産者のWell-being向上に貢献することも重要だと考えています。

　アサヒグループは「アサヒグループ環境ビジョン2050」において、農産物原料の領域における2050年の世界のありたい姿を「命を育む持続可能な農産物原料」とし、「環境配慮、人権尊重、地域活性化が実現された農業が行われ、安定的な生産と生態系の維持が両立した世界」と定義しました。

　この実現を目指すため、環境・人権に配慮した農産物原料の調達を推進し、生産地までのトレーサビリティを確保することを目指します。また、ビール製造工程で発生する副産物やアサヒグループの環境関連技術を活用し、農業・酪農における環境負荷低減に貢献していきます。これからも将来にわたって農産物原料を枯渇させずに安定して確保する取り組みを各地で進めるとともに、ステークホルダーとの共創を通じて大切な「自然の恵み」を次世代につなげることができる「持続可能な農産物原料」の実現を目指していきます。

 

①ガバナンス

　「(2）その他の項目　ａ.気候変動への対応　①ガバナンス」をご参照ください。

 

②戦略

　2023年２月に改定した「アサヒグループ環境ビジョン2050」において、農産物原料における2050年の世界のありたい姿を「命を育む持続可能な農産物原料」とし、「環境配慮、人権尊重、地域活性化が実現された農業が行われ、安定的な生産と生態系の維持が両立した世界」と定義しました。この実現に向けて、2023年に「環境」「コミュニティ」「人権」のマテリアリティを横断した検討チームを立ち上げ、アサヒグループホールディングス（株）と各Regional Headquartersのサステナビリティ・調達部門が共に戦略・中期目標・取り組みを検討し、目標達成に向けたロードマップを策定しました。

　このロードマップにおいて、アサヒグループとして初めて、グローバル全体で推進する農産物原料に関する2030年目標を策定しました。具体的には、第一に、2030年までに大麦とコーヒーについて認証を活用して100％持続可能に生産された原料調達を実現することです。活用する認証の選択基準や詳細なルールを2024年中に整理し、活動を具体化します。第二に、2030年までにコーヒー、サトウキビ、パーム油、カカオ、茶の５原料について、農園に対する人権デューデリジェンスを実施することで原料生産地の人権リスクを低減し、持続可能な原料調達を進めることです。

　加えて、2030年までに農産物生産者のWell-being向上を実現することを検討しています。これを実現するため、農産物生産者の地域コミュニティとのつながり、安定的な収量・品質などの指標について、2024年中に具体化することを目指しています。

　そのため、アサヒグループは、気候変動、水リスク、生物多様性などの環境リスクへの評価のほか、地域社会や農園における人権リスクに対しても評価を行い、サプライヤーのリスクの現状を確認し、明らかになったリスクへの対策を進めていきます。同時に産地のコミュニティ課題解決の支援、特に農業支援の取り組みを進めていきます。

　また今後は2030年目標の達成に向けて、サプライヤーやより上流の農産物生産者との連携が欠かせません。グローバルの調達戦略機能を集約する目的で新たに立ち上げたアサヒグローバルプロキュアメントを中心に、計画と実行を進めていきます。そして、より長期の2050年のめざす姿の実現に向けて、継続的に戦略と目標を刷新していきます。

 

③リスク管理

　アサヒグループは、気候変動などの環境影響により、農産物原料の収量や品質に大きな影響が出ることによって、アサヒグループの事業継続が難しくなるとともに、大切な「自然の恵み」としての農産物を次世代につなげることができなくなることをリスクと捉えています。

　これらのリスクについては、グループ全体で実施しているエンタープライズリスクマネジメント（ERM）体制下において代表取締役社長兼Group CEOが委員長を務めるリスクマネジメント委員会が管理すべき主要リスクと位置付け、リスク評価、対応計画の策定・実行・モニタリングを継続的に実施しています。

 

④指標及び目標

　「(1）サステナビリティ　④指標及び目標」をご参照ください。

 

ｄ．持続可能な水資源

　世界人口の増加や開発途上国の経済成長、気候変動などにより、世界規模での水資源問題が発生しています。世界の水需要は年々増加し、今後、さらに水不足の状態となるエリアが拡大するだけでなく、降水量の変動により洪水や干ばつが増加する恐れがあります。

　水は、「自然の恵み」を享受して事業を行うアサヒグループにとって、欠かすことのできない大切な資源であり、地球環境にとっても大切な資源です。

　アサヒグループは、主要原料の生産地域について、事業への影響が大きいサプライヤー・生産地を特定し、干ばつリスク、洪水リスク、評判リスクなどをそれぞれ特定しています。また、水害による生産拠点の操業停止をリスクとして想定し、床上浸水による固定資産・棚卸資産（在庫）の毀損リスクの可能性のある生産拠点を５ヵ所、毀損額が19億円と試算しています。一方、操業停止の可能性が高い生産拠点を10ヵ所と特定し、機会損失額を67億円と試算しました（2022年時分析）。また生産工程で水資源を利用する際、水不足地域において水を過剰に消費することは、地域住民の水アクセスの悪化や水を利用する生態系が水を得られない、生息する場所がないなどの悪影響につながる可能性があります。

　水に対する課題は自社だけでは解決できませんが、共創によって各地域の水資源に起因する問題の解決に寄与することができると考えています。

 

　「アサヒグループ環境ビジョン2050」で定めた2050年の世界のありたい姿である「健康、生活環境、生物多様性が保たれる適切な水質・水量、土壌の機能が維持されており、自然災害へのレジリエンスが向上した世界」を実現するため、各地域の水課題に対する取り組みを通じて、水リスクの大きいアサヒグループのサプライチェーン上（特に農産物原料の生産）で使用する水の総量以上のポジティブインパクトを地球に与えることを目指します。

 

①ガバナンス

　「(2）その他の項目　ａ.気候変動への対応　①ガバナンス」をご参照ください。

 

②戦略

　アサヒグループは、人と自然のための健全な水環境の実現のため、グローバル共通で「水使用量の削減」「水リスクが大きい流域における課題改善への貢献」という目標を掲げ、取り組みを行っています。

　水使用量の削減では、酒類・飲料を製造するグループ自社工場での水使用量原単位ではグローバル全体で3.2m³/kl以下、また、優先流域の主要な生産拠点の水使用量原単位では平均で2.7m³/kl以下を目指し、水使用量の削減のためにさまざまな取り組みを実施しています。水を扱うすべての拠点において、製造設備の洗浄工程における水使用の適正化や用途に応じて同じ水を多段的に利用するカスケード利用など、効率性の向上を追求し、取水・排水においては環境への負荷をできる限り小さくできるよう適切な対応・管理に努め、水使用量原単位目標の達成を目指す生産拠点では水管理計画を策定し、水使用量の削減に取り組んでいます。また生態系保全を考慮し、今後もより環境負荷を低減できる排水方法を検討していきます。

　水リスクが大きい流域の課題改善への貢献に向けて、生産拠点とその流域のリスク調査を実施し、リスク低減の対応策を実施しています。水リスクが大きい流域以外の生産拠点においても、今後、現在実施している水源地保全活動の拡大や、ほかの組織との協働などにより、流域課題の改善に貢献していきます。また、アサヒグループの商品は世界中で生産される多種多様な農産物原料を用いているため、それらの水リスクを把握することも不可欠と考え、農産物原料の水リスクの把握と低減に努めています。

 

③リスク管理

　アサヒグループは、世界的な水需要の高まりによる水不足が引き起こされることによって、アサヒグループの事業継続が難しくなるとともに、大切な「自然の恵み」としての水を次世代につなげることができなくなることをリスクと捉えています。これらのリスクについては、グループ全体で実施しているエンタープライズリスクマネジメント（ERM）体制下においてアサヒグループホールディングス（株）Sustainability部門やRegional Headquartersが管理すべきリスクと位置付け、リスク評価、対応計画の策定・実行・モニタリングを継続的に実施しています。

 

④指標及び目標

　「(1）サステナビリティ　④指標及び目標」をご参照ください。

 

ｅ．人と人とのつながりの創出による持続可能なコミュニティの実現

　経済発展とともに人口の流動化が加速し、世界各地で都市部への一極集中や過疎化などの人口分布の偏りが発生することで、地縁的な「つながり」や共通の価値観を持った「つながり」が希薄化しています。このような「つながり」の希薄化は社会的孤立、治安の悪化、地域愛着度の低下、地域社会の担い手不足などのさまざまな社会課題を生み出し、コミュニティ活力低下の要因の１つになっています。

　調達・生産・販売などの事業活動を通じてさまざまなコミュニティに支えられてきたアサヒグループは、改めて「つながり」を見直して進化させることが重要だと考え、マテリアリティ「コミュニティ」の活動スローガンを「RE:CONNECTION」と定めて取り組みを推進しています。

 

①ガバナンス

　アサヒグループは、グループ全体で「コミュニティ」の活動を強化することを目的に、2021年に「コミュニティタスクフォース」を立ち上げてグローバルでの推進体制を構築しました。年に４回実施するコミュニティタスクフォースでは、アサヒグループホールディングス（株）とRHQが、施策の協議やベストプラクティスの共有を通じてグループ全体の活動レベルを向上させることを目指しています。

　2022年には、新たにコミュニティ戦略を構築しました。その構築プロセスとして、コミュニティタスクフォースで各RHQの実務担当者と議論をした後に、サステナビリティリーダー会議、サステナビリティ実行会議で担当役員による討議を経て、グローバルサステナビリティ委員会で決議しました。

 

②戦略

　アサヒグループはコミュニティ活動をより強化するため、2022年にコミュニティ戦略を策定し、重点活動を「持続可能な農産業」、基本活動を「従業員が参画するコミュニティ支援活動」と定めました。

 

●重点活動「持続可能な農産業」

　アサヒグループは、「自然の恵み」である農産物を活用して商品・サービスを生み出しており、農産業と深い関わりを持っています。その農産業は、雇用創出や特産・伝統の継承など、コミュニティにおいて人の「つながり」を産む場としての大切な役割を果たしてきました。そこで、アサヒグループの事業、及び社会に与えるインパクトが大きいコミュニティとして、事業の根幹を担う農産物原料への取り組みを強化することを定めました。

　持続的な事業成長を目的とした原料の安定調達とともに、アサヒの独自技術を活用して、農産業を通じた「地域活性化」「環境負荷低減」「人権尊重」などに取り組み、“ステークホルダーとの「つながり（共創）」による農産物生産者のWell-being向上”に貢献します。

 

●基本活動「従業員が参画するコミュニティ支援活動」

　コミュニティの「つながり」を見直し、進化させるためには、従業員自らが地域の抱える課題を考え、その解決に向け行動することが重要であると考えています。基本活動として、従業員がコミュニティ支援活動に参画することを定め、事業との関連性の高い「食」「地域環境」「災害支援」の領域で積極的に活動することで、コミュニティとのつながりを強化することを目指しています。

食：アサヒグループの主要事業領域は酒類・飲料・食品であり、「食」はこれらと密接なつながりがある

地域環境：アサヒグループの商品は「自然の恵み」を享受して事業を展開しており、「地域環境」への配慮は事業継続の要である

災害支援：災害が発生した場合、「災害支援」はその地域で事業を展開する企業として当然の行動と考えている

 

③リスク管理

　アサヒグループは、事業展開地域や原料産地などの地域コミュニティが脆弱化することによってグループの事業の安定操業や安定調達に影響を及ぼすことをリスクと捉えています。これらのリスクについては、アサヒグループホールディングス（株）のSustainability部門が、年に４回各RHQから持続可能な農産業の取り組みやコミュニティ支援活動などの進捗報告を受けるなど、グループ全体の地域社会における活動を管理しています。

　アサヒグループは地域社会から信頼を獲得することで事業の安定操業や安定調達を継続しており、これからも持続可能なコミュニティ活動を推進していきます。

 

④指標及び目標

　「(1）サステナビリティ　④指標及び目標」をご参照ください。

 

 

ｆ．不適切飲酒の撲滅

　酒類は、長い人類の歴史の中で、日々の暮らしに喜びと潤いをもたらすとともに、冠婚葬祭など人生の節目においても、大きな役割を果たしてきました。私たちは、そのような酒類の生産や販売に携わっていることを、大変誇りに思います。一方、不適切な飲酒によって、個人や家庭そして社会にさまざまな問題を起こすこともあります。

　そこでアサヒグループは、グループ飲酒基本方針のもと、不適切な飲酒を撲滅し、アルコールが起因の社会課題の解決を目指していきます。

 

①ガバナンス

　アサヒグループでは、アサヒグループホールディングス（株）のSustainability部門が事務局を担い、各Regional Headquarters（以下、RHQ）の担当役員や担当者が参加するグローバルアルコールポリシー会議を隔月で開催しています。同会議がサステナビリティタスクフォースの役割を担い、グループ全体における酒類関連の課題対応の協議や成功事例の共有などを実施するとともに、同体制の中で、責任ある飲酒の目標達成に向けた協議を行っています。また、2022年には、責任ある飲酒の中長期的な方向性や目標について経営戦略会議(現 Corporate Management Board)やグローバルサステナビリティ委員会で複数回に渡って討議し、将来に向けた具体的な活動を明らかにしました。

　具体的なグローバルKPIやRHQレベルのKPIは、グローバルアルコールポリシー会議で議論を進め、合意されたKPIは四半期ごとの業績報告の中で各RHQのCEOから経営戦略会議(現 Corporate Management Board)に進捗を報告し、必要であれば詳細を議論します。

　また、各事業会社は、中長期の方向性や目標、さらにはグループ飲酒基本方針に基づき、各国・各地域のアルコール関連課題や消費者ニーズを捉えながら具体的な施策を展開しています。

 

②戦略

　アサヒグループは、グループ飲酒基本方針に基づき、不適切な飲酒の撲滅を目指し、従来から各地域の課題を考慮しながらさまざまな活動に取り組んできました。

　2022年には、世界保健機関（WHO）が採択したグローバルアクションプラン2022-2030の内容を踏まえて、その

中で設定されたグローバル目標の指標となる2030年までに「大量飲酒者の削減」や「一人当たりの純アルコール摂取量の削減」の実現に貢献する取り組みを強化する方針を定めました。

　政府によるアルコールに関するマーケティング・営業活動の規制や課税以外の対策で不適切飲酒の課題を解決できることを実証し、その取り組みを進めることでアルコール業界の健全な成長を目指します。そのためにも多くのステークホルダーとともに有害なアルコール使用の削減を社会全体で実現すべく、多様なステークホルダーとの対話を重ねながら具体的な課題解決への貢献を目指します。

　こうした活動を通じて、リスクの低減と機会創出につなげていきます。

 

③リスク管理

　不適切な飲酒は、人々の健康や社会に悪影響を及ぼす可能性があります。また、アサヒグループが予想する以上に、世界的な規模で酒類販売に関する規制が強化されることも考えられます。これらの影響で、アルコールを製造・販売する当社グループのレピュテーション及びブランド価値が毀損されたり、アルコールに対する消費者需要の縮小などにより、業績及び財政状態に影響を及ぼす可能性があることをリスクと捉えています。

　これらのリスクについては、グループ全体で実施しているエンタープライズリスクマネジメント（ERM）体制下において、代表取締役社長兼Group CEOが委員長を務めるリスクマネジメント委員会が管理すべき主要リスクと位置付け、リスク評価、対応計画の策定・実行・モニタリングを継続的に実施しています。同時に、Sustainability部門においても、International Alliance for Responsible Drinking（IARD）など業界団体と連携しながら、幅広く業界やアサヒグループにとって今後起こりうるリスクに関する情報を収集し、常にリスクの見直しを行っています。

 

④指標及び目標

　「(1）サステナビリティ　④指標及び目標」をご参照ください。

 

ｇ．新たな飲用機会の創出によるアルコール関連問題の解決

　アサヒグループは「酒類を取り扱う企業グループとしての飲酒に関する基本方針」のもと、アサヒグループの知見と技術を結集して新たな革新的な商品を展開し、新たな飲用機会を創出していきます。

　人と酒類の関係の革新に挑戦し、人々の豊かな生活の一翼を担う酒類文化の健全な発展に寄与しながら、不適切な飲酒による社会課題に取り組み、アルコールが起因の課題が減少している社会の実現を目指していきます。

①ガバナンス

　「(2）その他の項目　ｆ．不適切飲酒の撲滅　①ガバナンス」をご参照ください。

 

②戦略

　アサヒグループは、グループ飲酒基本方針に基づき、不適切な飲酒の撲滅を目指し、従来から各地域の課題を考慮しながらさまざまな活動に取り組んできました。

　2022年には、世界保健機関（WHO）が採択したグローバルアクションプラン2022-2030の内容を踏まえて、その中で設定されたグローバル目標の指標となる「大量飲酒者の削減」や「一人当たりの純アルコール摂取量の削減」の実現に貢献する取り組みを強化する方針を定めました。

　政府によるアルコールに関するマーケティング・営業活動の規制や課税の対策だけではなく、自主的な取り組みを進めることで不適切飲酒の課題を解決できることを実証し、アルコール業界の健全な成長を目指します。そのためにもアサヒグループの知見と技術を結集して、ノンアルコール・低アルコール商品の開発と展開に努めることで、新たな選択肢の提案を進めていきます。新たな飲用機会の拡大によって不適切な飲酒の削減を実現し、具体的な課題解決への貢献を目指します。

　こうした活動を通じて、リスクの低減と機会創出につなげていきます。

 

③リスク管理

　「(2）その他の項目　ｆ．不適切飲酒の撲滅　③リスク管理」をご参照ください。

 

④指標及び目標

　「(1）サステナビリティ　④指標及び目標」をご参照ください。

 

ｈ．健康価値の創造

　消費者の健康意識の高まりとともに、食に対する健康志向が高まっています。

　アサヒグループはこれまでに培ったさまざまな技術や知見を活用し、商品・サービスを通じて人々の健康に貢献していくことを目指します。具体的には、酵母、乳酸菌や微生物などの知見を活かした付加価値を高めていくほか、砂糖の過剰摂取による健康面での負の影響を抑制するなど、健康に配慮した商品・サービスの展開を進めていきます。

 

①ガバナンス

　飲料と食品を扱うアサヒグループにとって「健康」は欠かせないテーマであり、健康価値の創造は、アサヒグループの事業の成長に中心的な役割を担っています。

　マテリアリティ「健康」で取り組む主な領域は、特定原料の過剰摂取による健康被害の減少や、酵母や乳酸菌などの研究による新たな健康価値の創造です。なお、アルコールに関わる健康課題はマテリアリティ「責任ある飲酒」で管理しており、また品質に関わる健康課題はサステナビリティからは切り離し、グループの品質保証体制で管理しています。

　グループ全体の戦略は、アサヒグループホールディングス（株）のマネジメント体制で決定しています。具体的な取り組みは、事業会社の事業そのものとなるため、事業会社における通常の事業管理プロセスの中でマネジメントしています。

 

②戦略

　消費者の健康意識の高まりによって、商品に対する選択眼も厳しくなっています。また、特定原料の過剰摂取による健康被害を懸念する各国政府が、砂糖などの原料を使用した商品への課税や、マーケティング規制を始めています。アサヒグループは、常に社会の動向の兆しを見極め、商品開発やマーケティング活動において、必要なリスクと機会への対策を講じていきます。

　さらに、グループが持つ酵母や乳酸菌などの独自素材の健康機能について研究を進め、発酵技術の知見と消費者の新たなニーズとを結び付けた商品開発を行うことで、新たな健康価値を提供できる商品の拡充を目指していきます。

 

 

③リスク管理

　アサヒグループは、砂糖の過剰摂取による健康被害や世界的な砂糖に関する規制強化への対応の遅れによってグループの経営面に悪影響を及ぼすことをリスクとして捉えています。これらのリスクについては、グループ全体で実施しているエンタープライズリスクマネジメント（ERM）体制下においてアサヒグループホールディングス（株）Sustainability部門やRegional Headquartersが管理すべきリスクと位置付け、リスク評価、対応計画の策定・実行・モニタリングを継続的に実施しています。

 

④指標及び目標

　「(1）サステナビリティ　④指標及び目標」をご参照ください。

 

ｉ．人権の尊重

　コロナウイルスや紛争の勃発、気候変動などの環境問題の深刻化により、脆弱な立場の人々における人権に対しての負の影響がさらに深刻化し、企業の人権尊重への取り組みが注目されています。アサヒグループはグローバルに事業を展開する企業として、自らの事業活動によって影響を受ける人々の人権を尊重することを責務として認識しています。事業を行ううえで、個人の人権と多様性（ダイバーシティ）を尊重し、差別や個人の尊厳を損なう行為を行わないこと、強制労働や児童労働を行わないことを「アサヒグループ人権方針」（以下、人権方針）の中で明示しています。

　現在、人権デューデリジェンスの実施、従業員・ビジネスパートナーなどへの人権尊重の教育の徹底、人権侵害の被害者への救済の仕組みを構築しています。

 

①ガバナンス

　事業活動全体の人権侵害リスク低減に向け、サステナビリティの推進体制における「サステナビリティタスクフォース」のひとつとして、「アサヒグループ人権会議」を設置しました。ここで議論された人権課題は、責任者であるGroup CSOに報告され、経営戦略会議(現 Corporate Management Board)で議論をしています。

　人権方針、人権尊重に対する取り組みはアサヒグループホールディングス（株）の取締役会が監督責任を負い、同方針の遵守状況や取り組みの進捗を取締役会で定期的に確認することを定めており、毎年報告しています。最終の意思決定責任は代表取締役社長兼Group CEOが担っています。人権方針は定期的に見直しを行っており、2023年12月には、国連「ビジネスと人権に関する指導原則」への準拠を強化すること、脆弱なステークホルダーを具体的に明示すること、そして2022年に国連総会の中で普遍的人権と決議した新たな領域も包括することを目的に人権方針を改訂しました。

　具体的な取り組みについては、「アサヒグループ人権会議」の構成メンバーであるアサヒグループホールディングス（株）の各部門が連携して実行しています。また、各部門の機能軸でRegional Headquartersと連携し、取り組みを強化しています。

 

②戦略

　アサヒグループでは2019年に人権方針を策定した際、方針内で定めた重要な人権課題への対応状況についてベストプラクティス事例とのギャップ分析を行いました。その結果とバリューチェーンにおける人権課題をもとに優先度が高い取り組み項目を特定し、各部門の行動計画を策定しています。これらの取り組みは国連「ビジネスと人権に関する指導原則」に基づいて進めています。2023年にはアサヒグループの主要事業である３カテゴリー（酒類・飲料・食品）を対象にバリューチェーン全体の包括的な人権リスクの見直しを行い、結果的にこれらの取り組み項目に変更の必要が無いことを確認しました。

〈優先度が高い取り組み項目〉

●サプライチェーン

●自社の従業員

●人権侵害の被害者への救済の仕組みの構築・運用

　また2023年の見直しにおいては、業務に従事する労働者などのステークホルダーと、ステークホルダーに紐づく人権課題をより具体的に洗い出し、アサヒグループが取り組むべきリスクをバリューチェーン上にマッピングしました。今後このマップをもとに、人権方針の改正と、新たに高リスクと判断した事象に対する取り組みを検討していきます。

 

バリューチェーンにおける主な潜在的人権リスク

 

③リスク管理

　アサヒグループは、人権関連法規制の強化や、人権リスクの高い国・地域での企業活動に対する社会の関心の高まりにより、事業活動に関連した人権侵害が発生した場合の当社グループへの影響は大きいと認識しています。人権尊重に関するリスクについては、グループ全体で実施しているエンタープライズリスクマネジメント（ERM）体制下において代表取締役社長兼Group CEOが委員長を務めるリスクマネジメント委員会が管理すべき主要リスクと位置付け、リスク評価、対応計画の策定・実行・モニタリングを継続的に実施しています。

　また、「アサヒグループリスクアペタイトステートメント」においても、「『アサヒグループ行動規範』、『アサヒグループ人権方針』を遵守することはもちろん、これらの遵守を妨げうるリスクもとらない」と宣言しています。

 

④指標及び目標

　「(1）サステナビリティ　④指標及び目標」をご参照ください。

 

(3）人的資本

■人的資本の高度化

　アサヒグループは『中長期経営方針』において戦略基盤強化に向けた人的資本の高度化を掲げており、これを通じて事業ポートフォリオとコア戦略の実効性を高めることを目指しています。

①ガバナンス

　アサヒグループでは、人材戦略を経営課題として捉え、執行側の経営戦略会議(現 Corporate Management Board)で、中長期戦略遂行の中で議論し、かつ、取締役会への報告を行っています。また、世界各地のRegional Headquarters （以下、RHQ）と連携し、様々な人材マネジメント策を推進し、経営課題対応としての土台を構築しています。毎月グローバルHRミーティングを開催し、組織と従業員一人ひとりの成長に向けて、ノウハウの共有やグループ横断の課題に取り組んでいます。また、各RHQでは、経営層の任命、サクセッションプラン、報酬制度などを決議する人事委員会を設置し、アサヒグループホールディングス（株）の経営層が議長もしくは委員として参画しています。

 

②戦略

　アサヒグループでは「人的資本の高度化」について３つのアプローチで人材戦略を策定しています。「ありたい企業風土の醸成」、「継続的な経営者人材の育成」及び「必要となるケイパビリティ^※の獲得」。この３つの取り組みを通して経営基盤を支え、競争優位の源泉となる「人的資本の高度化」を通して、社員の成長と会社の成長を両立し、企業価値の向上を推進していきます。

※　戦略を実現するために必要な組織的能力

 

■ありたい企業風土の醸成

　アサヒグループを取り巻く複雑化・多様化するさまざまな課題の解決に向けて、これまでとは異なる多様な経験や発想が不可欠になっています。そうした状況なども踏まえ、「ピープルステートメント」を基に、“学び、成長し、そして共にやり遂げる”風土醸成の具現化を図っています。

　なお、詳細につきましては、以下の当社ウェブサイトに掲載しています。

https://www.asahigroup-holdings.com/company/policy/key_hr_principles.html

 

　「セーフティ&ウェルビーイング（S&W）」では、「グローバルS&Wカウンシル」において、グローバルビジョンに関する討議や従業員の健康増進、コミュニケーションの活性化に向けた取り組みを推進しています。「ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン（DE&I）」では、コアメッセージとして「shine AS YOU ARE」を掲げ、全世界の従業員への浸透を図っています。また、「グローバルDE&Iカウンシル」を中心に、アサヒグループの多様な文化を尊重し、インクルーシブな文化を醸成するため、「多文化性（Multiculturalism）」の取り組みをグローバル全体で開始しました。さらに、2030年までに経営層の女性比率を40％以上とするべく、人事制度の見直しや昇格、研修、採用等のガイドラインの整備に取り組み、経営層の女性比率向上を推進しています。

　「学習する組織」、「コラボレーション」では、新たに発足した「CHROラーニングコミュニティ」において、「Storytelling」、「Workshop」、「Mentoring」の３つのコミュニティで活動を開始し、さまざまな知識や経験、スキル、能力、資質を有する従業員が講師やメンターとなり、グローバルに地域を超えて、学び合い、成長する場の構築に取り組んでいます。

 

■継続的な経営者人材の育成

　事業環境の変化するスピードがさらに増すことが想定されるなか持続的な成長を実現するべく、経営力の安定的充実に向け、グローバルで次世代経営者育成プログラムを実施するなど、持続的に経営者人材を輩出できる仕組みの強化に取り組んでいます。

また、リーダーに求められるコンピテンシーを示した「グローバルリーダーシップコンピテンシーモデル（GLCM）」を策定しました。本モデルに基づき、特にキーポジションに就いている人材を対象に、パフォーマンスの発揮度合いや開発ポイントを共有するグローバルタレントレビューを実施しています。グループ全体の有能な人材の可視化を進め、最適な人材を選抜し、適材適所の配置や人材育成などを通じて、これまで以上に層の厚いリーダー人材のパイプライン形成に取り組んでいます。

さらに、グループ全体と各地域の両面からリーダーシッププログラムの更なる拡充などを進め、中長期にわたって安定した人材を確保できる体制を強化しています。

 

■必要となるケイパビリティの獲得

　人的資本の高度化の実現に向け、『中長期経営方針』における事業ポートフォリオ戦略、コア戦略及び戦略基盤強化の観点から必要なケイパビリティの獲得に向けたグループ内人材の活用や、専門性に秀でた外部人材の獲得に加え、パートナーシップやアライアンスなどによる社外リソースの活用を進めています。また、ケイパビリティの獲得とその獲得したケイパビリティを発揮できる土台づくりのため、新報酬制度を導入し、グループ内人材の育成や地域を超えた人材配置、採用競争力の強化を推進しています。

 

③リスク管理

　アサヒグループは、中長期人材戦略の柱である「ありたい企業風土の醸成」「継続的な経営者人材の育成」「必要となるケイパビリティの獲得」それぞれについて、これらが毀損されて人的資本の高度化が実現できずに戦略の実行と目標達成が困難になることをリスクと捉えています。これらのリスクについては、グループ全体で実施しているエンタープライズリスクマネジメント（ERM)体制下において代表取締役社長兼Group CEOが委員長を務めるリスクマネジメント委員会が管理すべき主要リスクと位置付け、リスク評価、対応計画の策定・実行・モニタリングを継続的に実施しています。

 

④指標及び目標

 

※なお、その他の取り組みや最新の実績については、2024年５月に発行予定の当社統合報告書及び2024年６月に発行予定のサステナビリティレポートをご参照ください。