三越伊勢丹ホールディングス

人材戦略に関する基本方針等

(1) 【人材戦略に関する基本方針等】

当社グループは、企業理念を人財戦略の根幹に据え、経営戦略・サステナビリティ（マテリアリティ）・人財戦略を一体的に連動させることで、企業価値の持続的向上と社会的価値の創出を目指しています。

価値創出の源泉を「ひとの力」と定義し、DX（デジタルトランスフォーメーション）との相乗効果により、顧客体験価値の高度化と収益の拡大を図ります。

経営戦略「個客業へのビジネスモデル変革」を実現するため、人財戦略は次の二軸を基本に据えています。

第一に「個客業化の推進」（攻めの戦略）として、百貨店の店舗・仕入・外商を横断する「三位一体人財」の育成、事業間流動化（出向・越境配置）や外部専門人財の受け入れ等を通じたイノベーション創出、人事DXによる人的生産性の向上を進めます。

第二に「組織風土改革の推進」（守りの戦略）として、マネジメント力の向上、多様性・包摂性（DE&I）、健康経営、働きやすさの向上を図り、職場環境の安全・安心を確保します。

人的資本投資は、2025年度から2030年度にかけて総額約300億円を計画しており、育成・処遇・働く環境・人事DXなどへの重点的且つメリハリある配分を行います。

これらの投資・施策は、取締役会による監督のもと、CHROを中心とした執行体制で策定・実行・モニタリングされます。

具体的施策の進捗および主要KPI（例：女性管理職比率、育児休業取得率、障がい者雇用率、エンゲージメントスコア等）は、定量的に把握し、取締役会および経営会議等で年1回以上報告・検証します。

これらの人財戦略を確実に実行し、従業員一人ひとりが最大限の力を発揮できる環境を整えるための基盤が、従業員給与等の決定方針です。当社グループの従業員給与等の決定方針は、企業戦略と連動した人財戦略を後押しする仕組みとして機能し、戦略達成に資する行動・成果を適切に評価・処遇します。

給与・処遇制度は、公正性・透明性を基軸に、職務内容・職責・成果に応じた評価を行い、評価・決定プロセスの透明性を確保します。

各部門単位で戦略実現に資するアクションプランの策定とKPIを設定し、事業成果の達成度を評価、賞与に反映させることで、戦略目標の実現を促します。

また、外部報酬ベンチマークや市場水準を踏まえ、優秀人財の確保・定着に必要な競争力ある水準を設定します。

処遇体系は以下の構成要素からなります。

　基本給：職務等級、職責、経験、能力を基準に決定し、成果評価を反映して毎年見直します。

賞与（短期インセンティブ）：業績（営業利益等）および戦略KPIの達成度に応じて支給し、組織業績と個人評価を組み合わせます。

　福利厚生・非金銭的報酬：健康経営、柔軟な働き方制度を処遇体系の一部として運用します。

評価・決定プロセスは、年1回以上の評価面談を通じて、個人目標の達成度、行動特性、価値創造への貢献を総合的に評価し、その結果を昇給・昇格・賞与に反映します。

また、評価者研修の実施、評価テーブルの社内周知・共有、およびグループ労働組合との相互確認を通じて、公正性を確保しています。

※本方針は雇用契約に基づく従業員を対象とし、取締役・執行役等の役員の報酬は「４ コーポレート・ガバナンスの状況等　(4) 役員の報酬等」の節を参照ください。

※具体的な人財戦略の内容及び指標と目標については、本報告書「第２ 事業の状況　２ サステナビリティに関する考え方及び取組　(２) サステナビリティに関する個別課題（イ）人的資本経営」の節を参照ください。

(2) 【従業員の状況】

　① 連結会社の状況

2026年３月31日現在

(注）１　従業員数は、当社グループから当社グループ外への出向者を除き、当社グループ外から当社グループへの出向者を含む人員であります。

　　 ２　従業員数欄の（外書）は、臨時従業員の年間平均雇用人員（１日８時間換算）であります。

　② 提出会社の状況

2026年３月31日現在

(注）１　従業員数は、当社から他社への出向者を除き、他社から当社への出向者を含む人数であります。

　　 ２　従業員数欄の（外書）は、臨時従業員の年間平均雇用人員（１日８時間換算）であります。

　　 ３　平均年間給与は、賞与を含んでおります。

　　③ 最大人員会社の状況

　　　ア　当事業年度における従業員数が最も多い会社

　　　㈱三越伊勢丹

2026年３月31日現在

(注）１ 従業員数は、当社から他社への出向者を除き、他社から当社への出向者を含む人数であります。

　　 ２ 従業員数欄の（外書）は、臨時従業員の年間平均雇用人員（１日８時間換算）であります。

　　 ３ 平均年間給与は、賞与を含んでおります。

　　　イ 上記アの会社の次に従業員数が多い会社

　　　㈱エムアイカード

2026年３月31日現在

(注）１ 従業員数は、当社から他社への出向者を除き、他社から当社への出向者を含む人数であります。

　　 ２ 従業員数欄の（外書）は、臨時従業員の年間平均雇用人員（１日８時間換算）であります。

　　 ３ 平均年間給与は、賞与を含んでおります。

　　④ 労働組合の状況

当社グループには、三越伊勢丹グループ労働組合(2026年3月31日現在、20支部、12直轄分会・組合員数 14,009名)が組織されています。

三越伊勢丹グループ労働組合は、ＵＡゼンセン（全国繊維化学食品流通サービス一般労働組合同盟）に加盟しております。会社と組合の関係は良好であります。

⑤ 管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

　ア　提出会社

(注）１ 「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」の規定に基づき算出したものであります。
数値は、㈱三越伊勢丹ホールディングスの「管理職に占める女性労働者の割合」として、受入出向者の状況を示しております。

２ 各項目について、出向者は出向元の従業員として、下記イの連結子会社の欄で集計しております。
㈱三越伊勢丹ホールディングスに直接雇用従業員が不在のため算出しておりません。

　イ 連結子会社

(注）１ 各項目について、出向者は出向元の従業員として集計しております。

２ 「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」の規定に基づき算出したものであります。

３ 「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」の規定に基づき、「2025年度に配偶者が出産した男性従業員数」に対する「2025年度に育児休業等と育児目的休暇を取得した男性従業員数」の割合を算出しております。

４ 男女の賃金差については、男性の平均年間賃金に対する女性の平均年間賃金の割合を示しております。なお、同一労働の賃金に制度上の差はなく、等級別人数構成の差が主な要因であります。

５ 正規雇用労働者には、フルタイムで無期化した販売専任等の限定社員を含めて算出しております。

６ 育児休業等取得の対象となる男性従業員がないことを示しております。

７ 該当する従業員がすべて女性で男性が不在のため男女差を算出しておりません。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取り組みは、次のとおりであります。

なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

（１）サステナビリティ経営に関する考え方

三越伊勢丹グループは、長期に目指す姿として「お客さまの暮らしを豊かにする、“特別な”百貨店を中核とした小売グループ」を企業理念のVISIONに掲げています。私たちは、この企業理念を原点に地域社会への貢献、環境負荷の低減、人財育成、ガバナンスの強化など、持続可能な成長を実現するためにサステナビリティ経営を推進しております。この取り組みを通じて、ステークホルダーとの信頼関係を深化させ、企業価値の向上を図ります。

2018年度に制定したサステナビリティ基本方針に基づき、当社グループの強みを活かした企業活動を通じて社会課題の解決に貢献することで、ステークホルダーからの期待に応え、人々の豊かな未来と持続可能な社会の実現を目指しております。

　①ガバナンス

当社グループは、サステナビリティに関する重要事項について、グループ経営戦略会議にて審議・決議を行い、取締役会に報告し、意思決定の透明性と責任を確保しております。

2018年度より、CEOを議長とする「サステナビリティ推進会議」を設置し、グループ全体でサステナビリティの実践を推進することを目的として、各種取り組みの進捗を確認するとともに、全社的な取り組みのさらなる加速に向けた情報共有を行っております。また、CAO兼CRO※を議長とする「サステナビリティ推進部会」を設置し、課題ごとの具体的な取り組みの検討をしております。

さらに取り組みの実効性を高めるため、2022年度より「サステナビリティ推進部会」の傘下に６つのワーキンググループ（WG）を設置し、それぞれが専門テーマに沿って活動を展開しています。また、グループ全体の活動と統括機能の強化を目的として、ホールディングスのグループ総務部内にサステナビリティ推進部を設置し、計画策定・進捗管理・外部評価対応などを行っています。

※CAO：チーフ・アドミニストレイティブ・オフィサー、CRO：チーフ・リスク・オフィサー

　　2025年度推進体制　

※think good：彩りある豊かな未来に向けて「想像力を働かせ、真摯に考えることからスタートする」という想いが込められた三越伊勢丹グループのサステナビリティ活動に関するスローガン。

　https://www.imhds.co.jp/corporate/sustainability/think-good/index.html

＜2025年度サステナビリティ関連審議・報告実績＞

サステナビリティ推進会議、取締役会でサステナビリティ関連の審議、および報告をしました。

サステナビリティ推進会議は、サステナビリティ推進部会と合同形式で計2回開催しました。（株）三越伊勢丹ホールディングスの執行役および（株）三越伊勢丹の執行役員、さらにグループ事業会社・グループ百貨店の社長に加え、各部門の推進担当者あわせて約200名が参加しました。本会議は、グループ全社における戦略とサステナビリティを一体的に推進し、持続可能な成長を実現させる重要な意思決定の場として機能しております。

会議では、4つの重点取り組み（マテリアリティ）の進捗状況を共有し、今後の方向性について活発な議論を行いました。議題は以下の通りです。

・think good

本業の強みを活かした事業活動を通じ、当社グループのサステナビリティ活動および社会課題解決に向けた取り組みの質の向上と認知度向上に関する議論

・サプライチェーン・マネジメント

お取組先との対話の質の向上に向けた議論

プライベートブランド(PB)等の重点商品に関するPDCAサイクルを実効性の高い業務フローとして整備するための議論

人権救済外部窓口の周知徹底、および運用状況の報告

・環境

SBT認定取得の報告

省エネ、再エネ調達計画の進捗報告

・資源循環・廃棄物抑制

製品や包装資材の再活用や当社から排出する廃棄物削減の取り組み推進に関する議論

廃棄物の分別、計量の精度向上に向けた議論

・従業員エンゲージメント向上

従業員エンゲージメント調査結果の共有

社内浸透に向けた具体的施策（従業員研修、サステナビリティアンバサダーの活動内容）の共有

次年度計画の報告

・政策・方針・情報開示

中期経営計画における重点取り組み（マテリアリティ）の2030年目標とアクションプランに関する報告

サステナビリティに関するお客さまアンケート結果の報告

取締役会では、計3回に渡り、2025年度から2030年度までの中期経営計画に基づくサステナビリティの取り組み内容と目標設定について、執行側から報告を受け、その妥当性等について審議を行いました。また、サステナビリティに関する重要事項については、各種ワーキンググループにおける検討状況も踏まえ、監督機能の観点から継続的に議論を実施しております。主な議題は以下のとおりです。

・４つの重点取り組み（マテリアリティ）の具体的な内容とKPIに関する報告、および議論

・人的資本経営のあり方と推進についての報告、および議論

この他に、四半期ごとに行う各執行役からの業務執行報告においても、具体的な取り組みの進捗や会議体の開催等を適宜報告しております。

　②戦略

2023年度に外部環境の変化、ステークホルダーの皆さまの声、そして企業理念の再整理を踏まえて、マテリアリティの見直しを実施しました。この見直しにより、社会課題の解決と長期的な企業価値向上を目指す方向性を明確化しています。

※マテリアリティの特定・見直しのプロセスについては、当社webサイトをご参照ください。

https://www.imhds.co.jp/corporate/sustainability/materiality/process.html

サステナビリティ経営の更なる推進を目指し、2025年度に注力した具体的な項目は、重点取り組み（マテリアリティ）を事業活動の中で実践する具体的な活動think good、サプライチェーン・マネジメント、気候変動への対応、人的資本経営の4点です。

気候変動への対応、人的資本経営については、（２）サステナビリティに関する個別課題に記載しています。

<think good>

think goodとは、彩りある豊かな未来に向けて「想像力を働かせ、真摯に考えることからスタートする」という想いが込められた三越伊勢丹グループのサステナビリティ活動に関するスローガンです。2021年4月より、サステナビリティ基本方針に基づいた取り組みとして百貨店事業を中心にスタートし、2024年度より百貨店事業だけでなく不動産事業、金融事業、その他関連事業に範囲を広げ、グループ全社で取り組みを拡大しております。当社グループの強みである国内外の広範なお取組先ネットワークや地域社会とのつながり、さらにはマーチャンダイジング力を活かし、社会・環境に配慮した商品やサービスの提案を行うなど、様々な取り組みを推進しています。2025年度の企画数は約1500件、think goodのスタートから5年間累計で約4800件となりました。

また、2024年度までは、企画数を目標指標としてきましたが、2025年度からは、当社グループの理念に賛同し共に取り組む「賛同お取組先数」を評価指標に切り替えました。各お取組先との関係性を深め、取り組みの質や独自性・社会的インパクトを高めてまいります。なお、2025年度の賛同お取組先数は、目標600社に対して699社にご賛同いただきました。これらの活動を通じて、顧客体験価値の向上やお取組先との共創の拡大を図り、長期的な企業価値の向上に取り組んでおります。

今後も、グループ全体でthink goodの取り組みをさらに進化させ、認知度の向上を図るとともに、より多くのお客さまのご支持を得られるように努め、社会課題の解決に貢献してまいります。

※think goodの具体的な取り組み事例は当社webサイトをご参照ください。

https://www.imhds.co.jp/corporate/sustainability/think-good/index.html

<サプライチェーン・マネジメント>

当社グループは、環境や人権、および品質管理に配慮した調達活動を推進しております。2023年４月に改訂した「三越伊勢丹グループ人権方針」「同 調達方針」に基づいて、持続可能な調達に取り組むとともに、同年6月には「お取組先行動規範」を制定しました。この規範は、お取組先に向けた方針説明会や商談時等を通じて、国内百貨店のお取組先約9割へ通知し、当社方針へのご理解と協力をお願いしております。さらに、取り組みの進捗や課題を把握するため、２年に一度アンケートを実施しています。2025年度は約3800社にアンケートを通知し、約1600社から回答をいただきました。

なお、これらのお取組先アンケートや対話を通じて収集した情報を基に、人権リスクを「発生可能性」と「深刻度」の観点から評価・整理した人権リスクマップを作成しております。これにより、特に重大な人権リスクがサプライチェーン上に潜在する可能性を認識し、人権リスクマップを活用して常に意識を高め、適切な対応を行うことで、人権リスクの是正・防止・低減に向けた取り組みを進めています。

また、お取組先との個別対話にも注力しており、2022年度から2025年度までに約2600社との対話を実施いたしました。対話を通じて、実践に向けた課題やご要望をヒアリングするとともに、取り組みの改善に向けた意見交換を行っております。

さらに、人権リスクマップで特定した重点リスクを対話の確認事項に組み込み、是正・防止・低減に向けた協議や働きかけを行い、人権デュー・ディリジェンスを推進しています。加えて、サプライチェーン全体からの通報に対応するための「人権救済外部窓口」を設置し、2025年４月より運用開始しています。

これらの取り組みを通じて、持続可能なサプライチェーンの構築を目指しています。

※人権リスクマップおよび特定プロセスについては、当社webサイトをご参照ください。

https://www.imhds.co.jp/corporate/sustainability/society/human-rights.html

　③リスク管理

当社グループでは、サステナビリティ課題を含む事業を取り巻くリスクについて洗い出しおよび整理を行い、「リスクマネジメント推進会議」において、対応方針等の策定、実行管理を通じてリスクマネジメント対策を図っております。リスク管理の詳細は、「３．事業等のリスク」に記載しています。

気候変動への対応・人的資本経営に関するリスクについては、（２）サステナビリティに関する個別課題　に記載しています。

　④指標と目標

2025年度からの中期経営計画において、サステナビリティに関する2027年、および2030年の目標を設定しました。2025年度の取り組み状況を評価し、課題を抽出したうえで、目標達成に向けた具体的かつ実践的な取り組みとその進捗のモニタリングを進めてまいります。

気候変動に関する指標と目標については、（２）サステナビリティに関する個別課題　（ア）気候変動への対応に記載しています。
 

（２）サステナビリティに関する個別課題

重点取り組み（マテリアリティ）のうち、（ア）気候変動への対応（「持続可能な環境・社会をつなぐ」）、（イ）人的資本経営（「ひとの力の最大化」）については、以下に詳細を記載します。

（ア）気候変動への対応

気候変動が社会にもたらす影響は、年々増大・深刻化しています。当社グループは、気候変動を重要な経営課題の一つと位置づけ、「三越伊勢丹グループ環境方針」「同 調達方針」のもと、次世代に持続可能な環境・社会をつないでいくため、脱炭素社会の実現に向けた取り組みを行っています。また、当社グループは気候関連財務情報開示タスクフォース（Task Force on Climate-related Financial Disclosures）による提言に賛同しています。そのフレームに基づき、ガバナンスやリスク管理体制に脱炭素社会の実現に向けた取り組みの考慮を組み込むとともに、シナリオ分析を用いて評価したリスクと機会への対応を推進しております。

①ガバナンス

気候変動に関するガバナンスは、サステナビリティ全般のガバナンスに組み込まれています。体制図を含む詳細については、（１）サステナビリティ経営に関する考え方 ①ガバナンス に記載しています。

②戦略

気候変動という大きな社会課題は、当社グループのビジネスに様々な影響を与えると考えられます。不確実な中でも将来に向けた意思決定をしていくために、シナリオ分析を用いてリスク・機会を分析・特定いたしました。

なお、分析にあたっては、当社グループの経営計画と整合する、下記3つの時間軸にて検討を行いました。

・短期=2027年（2025年度から始まった中期経営計画フェーズⅠの最終年）

・中期=2030年（2025年度から始まった中期経営計画および環境中期目標の最終年）

・長期=2050年（環境長期目標の最終年）

特定した気候関連リスク・機会は、財務的影響を定量・定性両側面から評価いたしました。なお、財務的影響を定量的に評価することが困難な項目については、大・中・小の3段階にて判定しております。

消費志向の変化や実店舗の営業条件の変更などシナリオ分析にて想定・特定したリスクが顕在化した場合でも、中期経営計画(2025～2030年度)における「館業」から「個客業」へ事業構造を変革させ、当社グループの戦略を通じて、レジリエンスの確保に努めてまいります。

また、リスクを抑制し、機会を実現させるために、それぞれ対応策を行っています。

＜1.5℃シナリオ＞

規制強化や消費動向の変化を通じて脱炭素社会へと向かっていくことにより移行リスクが強まる一方で、物理的リスクの顕在化可能性が4℃シナリオより相対的に低い世界を想定しています。

※１　炭素価格制度の導入によるコスト増　算出方法
2030年の想定排出量（Scope１・２）に、IEA WEO2024 Net Zero Emissions by 2050 Scenarioで示された炭素価格の値（$140/t-CO2）を乗じた。$1=150円にて換算。

※２　i’m green：アイム グリーンは、「捨てない社会」「必要以上につくらない社会」を実現するため、使われなくなったものをまた新たに活躍できる場所へと送り出すサービス。

＜4℃シナリオ＞

脱炭素に向けた政策や技術の変化は起こらず移行リスクの影響が1.5℃シナリオより相対的に低い一方、平均気温の上昇や異常気象の激甚化により物理的リスクが顕在化する世界を想定しています。

4℃シナリオの影響度（金額）は、いずれも国内百貨店業を対象にて算出。

※１　台風による営業停止での売上減　算出方法
台風の増加に起因する追加の売上減を試算。台風増加による休業日数の増加に、休業1日当たりの売上減を乗じて試算した。台風の増加率は、IPCC AR6 SSP5-8.5を参照し、台風上陸日数は気象庁公表の過去実績の平均、休業率および休業１日当たりの売上減は過去実績の平均の実績に基づく。また、売上減は過去実績の平均で休業が発生した8月・9月の国内百貨店各店舗の日別売上平均と、台風１回当たりの平均休業店舗数を用いて算出した。

※２　浸水による営業停止での売上減・浸水による資産の減損　算出方法
100年に一度の河川の洪水や高潮が起きた場合を想定し、影響額は、期待値として1/100を乗じて試算した。浸水リスクは、洪水や高潮による浸水が想定される店舗をIPCC AR5: RCP8.5、IPCC AR6: SSP3-7.0に基づき分析し、想定浸水深は国土交通省『治水経済調査マニュアル（案）』を参照した。
売上減は、想定される営業停止日数に、休業1日当たりの売上減を乗じて算出し、資産の減損は償却資産（算定時点における土地以外の店舗別帳簿価額）および在庫（算定時点における店舗別帳簿在庫金額）に想定被害率を乗じて算出した。

＜共通シナリオ＞

気候変動の緩和を目指す、当社グループの環境中期・長期目標の達成に向けた取り組みに伴う影響を想定しています。

※エネルギーコストの高騰（再エネ調達額を含む）　算出方法

2030年、2050年の想定エネルギー調達額と、2023年時点の調達額の差。想定調達額は、IEA WEO2024 Net Zero Emissions by 2050 Scenarioを含む複数のレポートを参照した。

③リスク管理

気候変動に関するリスクは、サステナビリティ全般の課題におけるリスクと同様に、組織全体のリスク管理プロセスにも組み込みモニタリングを行っています。対応に向けた詳細は、「サステナビリティ推進会議」やその傘下のワーキンググループを筆頭とする会議体、関連部署において、方針の策定、実行管理を行うことで、リスクマネジメントの実現を図っております。リスク管理に関する詳細は、「３．事業等のリスク」も合わせてご覧ください。

＜リスクと機会の識別・評価のプロセス＞

１.当社グループに影響を与えると考えられる、気候変動に関するリスク・機会項目を抽出（当社グループのビジネスモデルおよびバリューチェーン、お客さま・お取組先・株主／投資家・地域社会／コミュニティ・従業員などのステークホルダーの視点を考慮）

２.抽出したリスク・機会の定性評価を、発生可能性と影響の大きさの２軸でプロット

３.定量評価が可能な項目は定量評価を行ったうえで、定性評価と双方確認し、影響度を判断

④指標と目標

＜指標＞

当社グループでは、気候変動関連リスク・機会やその進捗状況を管理するための指標として、Scope１・２・３の温室効果ガス(GHG)排出量を用いています。2026年３月期分の実績については、当社webサイト※にて開示予定です。

https://www.imhds.co.jp/corporate/sustainability/esg-data/environment.html

＜温室効果ガス（GHG）排出量＞

※１　Scope１・２・３は、GHGプロトコルに基づき策定した当社グループGHG排出量算定規定にて算定を行っています。その信頼性向上を目的に、第三者検証（限定的保証）を依頼し、保証報告書を取得しています。（2026年３月期分も取得予定）

※２　本指標はグループ全体の財務報告範囲と一致させるべきとの考えのもと、2024年３月期より、集計バウンダリをグループ（連結）へと変更いたしました。2023年３月期以前の実績はバウンダリが異なります。具体的な値は、上記webサイトにて掲載しております。

＜目標ならびにその進捗＞

気候変動のリスクと機会をマネジメントするための中期目標としては、Scope１・２の温室効果ガス排出量および再生可能エネルギー導入比率を使用しています。

●環境中期目標：

※　Scope２は、マーケット基準です。

基準年以降の削減は順調に進んでおります。その主な要因は、再生可能エネルギーの導入比率拡大によるものです。2025年度時点では、三越日本橋本店本館、岩田屋本店本館・新館、所沢センターを、2026年4月からは、伊勢丹新宿本店ならびに三越銀座店を、実質的に再生可能エネルギー100％にて運営しております。

さらに、中期の排出量目標の水準がパリ協定と整合していることを明確にするため、2025年９月にSBT（Science Based Targets）認定を取得しております。

また、長期の視点では、下記の目標を掲げております。

●環境長期目標：2050年におけるGHG排出量実質ゼロ（Scope１・２・３）

（イ）人的資本経営

当社グループは、人的資本を経営戦略「個客業へのビジネスモデル変革」を支える中核的資本と位置付けています。人的資本経営の推進にあたっては、①ガバナンス、②戦略、③リスク管理、④指標と目標の4つの柱を相互に連動させ、計画・実行・検証のサイクルを継続的に運用しています。

これら4つの柱は、経営戦略と一体化した人的資本経営の基盤として機能しており、企業理念と経営戦略の実現、企業価値の持続的向上、社会的価値の創出を同時に達成することを目指しています。

①ガバナンス

当社グループは、人的資本のガバナンスをサステナビリティ全体の枠組みに組み込み、「企業理念の実現」と「個客業へのビジネスモデル変革」を支える中核として位置付けています。

ガバナンス体制としては、社外取締役が過半数を占める取締役会を監督機関とし、人財戦略および時系列推移を含む人的資本関連KPIの進捗報告を定期的に受け、モニタリングを実施しています。これにより、経営戦略と人財戦略の整合性を継続的に検証しています。

執行面では、業務領域を統括する執行役（CAO）と人事領域の最高責任者（CHRO）が連携し、経営戦略と人財戦略を一体的に推進します。CHROは、人財戦略の策定、指標・KPIの設定および進捗管理、施策の効果検証を統括するとともに、経営会議での審議や取締役会への報告、グループ会社幹部への周知・共有等を行います。

また、グループ労働組合とは、経営トップと組合幹部による定期懇話会を通じて情報共有と対話を行い、信頼関係の構築および従業員の働く環境の維持・向上に努めています。この監督・執行体制の下で、次に示す二軸の人財戦略を推進し、経営戦略の実現につなげています。

②戦略

当社グループは、経営戦略「個客業へのビジネスモデル変革」の実現に向け、人財戦略を＜1. 個客業化の推進（攻めの戦略）＞と＜2. 組織風土改革の推進（守りの戦略）＞の両軸で推進しています。

人的資本投資は2025年度から2030年度までの6年間で総額約300億円を計画し、育成・処遇・働く環境・人事DXなどへの重点的かつメリハリある投資を進めていきます。

＜人財戦略の全体像＞　

＜1. 個客業化の推進＞

1-① 人財育成

■「三位一体人財」の育成

中核となる百貨店事業の店舗（店頭スタイリスト・カテゴリースペシャリスト）、仕入（バイヤー）、外商（外商セールス）を横断的に経験させることで、深い個客理解と編集力・提案力・対応力、社内外ネットワークを備えた「三位一体人財」を個客業のコア人財として育成します。複数領域の経験を各事業の価値発揮につなげます。

■流動化の促進

百貨店と関連事業（飲食・金融・不動産等）の人財交流や外部専門人財の受け入れを通じ、多様な知見を掛け合わせ、イノベーションと事業シナジーを強化します。動的な人財ポートフォリオを志向し、出向・越境配置により新たな価値創造を加速します。

■キャリアオーナーシップ支援（手挙げ式異動制度）

「会社」と「従業員」双方の想いや能力を最大限にマッチングさせる「チャレンジキャリア制度」※を実施し、自律的なキャリア形成を後押しします。

※「チャレンジキャリア制度」は以下制度の総称です。

・チャレンジ申告制度：希望する役割や業務内容に対し、自分を活かすことのできる経験・能力を申告できる求職型制度

・社内公募制度：各所属単位で必要な能力・意欲を持つ人財を公募する求人型制度

1-② 人的生産性の向上

■DX×業務改革

少数精鋭体制の構築に向け業務プロセスの見直し、人事DXの活用により、高付加価値業務（顧客接点・提案）へ人員と時間を再配分します。生み出した原資は、人的資本投資（約300億円計画）に充当します。

＜2. 組織風土改革の推進＞

「人財育成方針」として2024年度に策定した「人と組織の基本的な考え方」に基づき、「主役は従業員一人ひとりの個の力」「挑戦を上司・会社が後押し」「従業員・上司・会社の三位一体」を明確化し、個・組織・人財基盤の目指す姿を定義しました。本方針を、組織風土改革を推し進めるための基盤の考え方と位置付けます。

＜人と組織の基本的な考え方＞

2-① 組織力の向上

■マネジメント力の底上げ

2025年度に「人財マネジメントガイドブック」を発行し、管理職向けの実践研修を実施（25年度実施人数：約1300名）。評価と対話の質を高め、部下育成と心理的安全性の確保を図ります。

■多様性・包摂性の推進

従業員の約7割が女性である特性を競争力に変え、多様な個性・価値観を尊重し、性別や時間的制約にかかわらず、すべての従業員が力を発揮できる環境づくりを目指しています。具体的には、短時間勤務、配偶者転勤休職や、男性の育児休業取得等、制度の充実を推進しています。さらに、組織風土や従業員一人ひとりの意識醸成にも取り組み、誰もが「働きがい」と「働きやすさ」を実感しながら活躍できる環境づくりを進めています。女性管理職比率・障がい者雇用率を重点取り組み（マテリアリティ）に紐づくKPIとして設定・管理し、採用・登用・育成・働き方の総合的な施策で底上げを図るとともに、組織成果と併せてモニタリングを実施しています。

えるぼし認定3段階目（2023年）

Nextなでしこ共働き・共育て支援企業　選定（2026年）

2-② 安心安全な職場環境づくり

■労使共同宣言

より良い社内環境整備に向け、会社とグループ労働組合の連名で「労使共同宣言」を発信しています。同宣言において、「適正な労働時間管理」と「ハラスメント・ゼロ」に関する具体的な行動指針を社内外に明示し、ライフワークバランス、健康施策、対話文化の醸成を通じて、従業員が安心して働ける職場環境の構築を推進しています。

■働きやすさの向上

柔軟な働き方、育児・介護支援等の各種制度を整備し、男性育児休業取得も推進しています。「育児休業取得率(性別問わず)」「年間総実労働時間」を重点取り組み（マテリアリティ）に紐づくKPIとして設定・進捗管理をしています。詳細は「④指標と目標」に記載しています。これらの施策に伴う主要リスクは③リスク管理で特定・低減し、戦略の実効性を高めています。

健康経営優良法人認定（2026年）

③リスク管理

当社グループは、経営戦略の実現に向け、主要リスク領域の一つに「人事・労務リスク」を設定しています。

※詳細は「3. 事業等のリスク」を参照ください。

人的資本領域におけるリスク項目を洗い出し一覧化したうえで、主管部門と連携し、現状評価・施策状況を定期確認し、その結果を経営会議および監査委員会に報告しています。

また、リスク項目に関連するｅラーニングを実施し、受講率を定期的に確認することで、グループ全従業員への周知・浸透を図っています。

さらに、従業員エンゲージメント調査を実施し、その結果を各事業組織にフィードバックすることで、働きがいや職場環境に関するリスク兆候を早期に把握し、改善施策につなげています。これにより、従業員エンゲージメントの継続的なモニタリングと経営への適切な反映を行っています。

④指標と目標

各人事施策が人財戦略にどのようにつながるかを整理し、それぞれの施策に対応する重点取り組み（マテリアリティ）に紐づくKPIを設定しています。進捗は定量的に把握し、社内外へ開示するとともに、継続的なモニタリングを実施しています。

KPI実績と進捗は取締役会で定期的に報告・検証され、次期施策や投資配分に反映することで、①ガバナンスに戻るPDCAサイクルを確立しています。

※評価は5段階評価

経年実績については当社webサイトに掲載しております。

https://www.imhds.co.jp/corporate/sustainability/esg-data/society.html