マーケットエンタープライズ

５ 【従業員の状況】

(1) 連結会社の状況

2025年６月30日現在

(注)　１．従業員数は就業人員であり、臨時雇用者数(パートタイマーのみ、人材会社からの派遣社員は除く。)は、年間の平均人員を(　)外数で記載しております。

２．前連結会計年度末に比べ従業員数が39名減少しておりますが、これは主として自己都合退職等の自然減によるものであります。

(2) 提出会社の状況

2025年６月30日現在

(注) １．従業員数は、当社から他社への出向者を除き、他社から当社への出向者を含む就業人員数であります。

２．従業員数は就業人員であり、臨時雇用者数(パートタイマーのみ、人材会社からの派遣社員は除く。)は、年間の平均人員を(　)外数で記載しております。

３．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

４．前連結会計年度末に比べ臨時雇用者数が15名減少しておりますが、これは主として自己都合退職等の自然減によるものであります。

(3) 労働組合の状況

労働組合は組成されておりませんが、労使関係は円滑に推移しております。　

　(4) 管理職に占める女性の割合、労働者の男女の賃金の差異および男性労働者の育児休業取得率

　 ① 提出会社

(注) １．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

２．当社は、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）に基づく情報公開項目について、役員に占める女性の割合、男女間の賃金の差異、男性労働者の育児休業取得率を選択していることから、管理職に占める女性の割合の記載は省略しております。なお、役員に占める女性の割合は、本書提出日現在で22.2％であります。

３．全女性労働者に占める非正規雇用割合が高くなっております。

４．正規雇用者の中には、時短勤務等の多様な働き方を選択している従業員が含まれております。

　 ② 連結子会社

　「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）および「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき公表をしている連結子会社がないため、記載を省略しております。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取組は、次のとおりであります。なお、文中にある将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

（１） サステナビリティ全般に関するガバナンス及びリスク管理

当社グループは2006年の設立以来、「持続可能な社会を実現する最適化商社」をビジョンに掲げ事業を展開してまいりました。消費者に対してのみならず、教育・経済・自然環境など、社会的課題や外部環境が変化する中で、コア事業であるネット型リユース事業において、具体的に次のような施策を通じ、社会全体へ最適で持続可能な選択肢を提供しております。

① 個人向けリユース事業

当社はリユース事業を通じ、使用済製品の廃棄を回避することで環境負荷の低減に取り組んでおります。廃棄が回避されることにより、本来廃棄処理の過程で発生する温室効果ガス排出量を削減できると考えられます。当社では、2017年６月期から2025年６月期における買取実績データ（家電、楽器、カメラ等の主要カテゴリ）を用いて、以下の算定方法に基づきCO₂削減効果を試算しました

・算定方法

　対象範囲：当社リユース事業における全販売商品（BtoC／BtoB）

　算定単位：買取金額（円）

　算定期間：2017年６月期から2025年６月期

　算定手順

　　ⅰ：年度×カテゴリ別の買取金額を集計

　　ⅱ：各カテゴリを廃棄処理ルートに分類し、代表的な廃棄処理コスト比率（α値）を付与

　　ⅲ：回避廃棄支出を算出（買取金額×α）

ⅳ：産業連関表（GLIO 2005年表）に基づく「廃棄物処理部門」の排出原単位（0.02～0.04 kg-CO₂e／円）を乗じ、低・中・高のシナリオを設定

Ⅴ：それぞれのシナリオに基づき、年度別・累計のCO₂削減量を算出（回避廃棄支出×排出原単位）

当社は、合理性と透明性を担保するため、上記ⅳのうち中シナリオを開示値として採用しておりますが、当該シナリオにおけるCO₂削減効果は、約33,100t-CO₂eと推計されます。今後は、排出原単位の更新や廃棄コスト比率の精緻化などを進め、より正確な算定に努めてまいります。

② マシナリー事業

質の高い日本の農機具、建設機械や医療機器が当社グループを通じ、世界約80カ国以上へ輸出され、再利用されております。これまで中古農機具専門の物流拠点である北関東リユースセンター（茨城県結城市）には、農業の生産性向上を目的にアフリカ諸国の駐日大使が複数回視察に訪れるなど、Used in Japanの農機具への注目が集まっておりました。これまでもケニア共和国やナイジェリア連邦共和国、エジプト・アラブ共和国への輸出実績はあるものの、社会情勢不安などを理由にアフリカへの定期的な中古農機具輸出は難しく、実現には至っておりませんでした。現在でもアフリカでは、急激な人口増加と都市化の影響で依然として食料需要が高まっています。そこで、農業が主要産業にも関わらず、農業機械の普及率が極めて低いタンザニアでの農業振興のために、JICAが実施する「中小企業・SDGsビジネス支援事業（JICA Biz）」に当社が「タンザニア国中古農機具における部品調達および修理体制にかかるニーズ確認調査」を提案し、採択されました。今後も、マーケットエンタープライズでは、国内外での中古農機具の取り扱いを通じて、日本国内はもちろん、アフリカなどの開発途上国も含めた地域での農業発展及び循環型社会形成の促進を図ってまいります。

③ おいくら事業

モノを売りたい方と全国のリユースショップをつなぐ、日本最大級のマッチングプラットフォーム「おいくら」を通じて、潜在資産の再利用による廃棄物の発生削減に貢献し、持続可能な社会構築の基礎となる循環型経済（サーキュラーエコノミー）の発展を促進しております。

また、自治体と提携し、当社が運営する「おいくら」などのサービスを活用した、自宅に眠る潜在資産のリユース促進を行っております。住民にとっては、「リユースする」という選択肢が増え、地域全体の廃棄物処理量や処理にかかるコスト削減に繋がります。今後も官民一丸で、「捨てない暮らし」を提案し、必要なものが必要な人に届く循環型経済を目指してまいります。

このように当社グループといたしましては、当社グループの事業そのものがサステナビリティへの取組に直接つながっていると認識しております。サステナビリティを経営の重要課題の一つと位置づけ、代表取締役社長を中心に組成されたサステナビリティに関わる最新の同行調査、および推進を目的としたタスクフォースを設置し、全社的な取り組みを推進しています。同タスクフォースでは、気候変動を含むESGに関するリスクおよび機会を特定・評価し、対応方針や戦略を検討しています。 取締役会は、タスクフォースの活動状況を定期的に報告を受け、監督を行っています。

（２） サステナビリティ全般に関する戦略及び指標

乾電池のリユース事業からスタートした当社グループは、いまのようにサステナビリティの考えが広く世間で認知されるよりも以前からリユース事業の推進・拡大に取り組んでまいりました。現在では、販売店舗を持たずＥＣでリユース品を販売するネット型リユース事業をコア事業としておりますが、今後とも時流に合わせた最適な形でリユース事業を展開し続けていくことが、持続可能な社会の実現に向けもっとも重要な貢献につながると考えております。

なお、当社グループの今後の事業戦略及び数値目標につきましては、第２　事業の状況　　１　経営方針、経営環境及び対処すべき課題等　(4)経営戦略及び対処すべき課題　をご参照ください。

（３） 人的資本に関する戦略並びに指標及び目標

① 当社のパーパスについて

当社のパーパスは、社名に由来しています。マーケットは「市場」を、エンタープライズは「冒険的創出」を意味します。このパーパスは、私たちが市場を革新し、新しい価値を創造することを目指していることを示しており、「持続可能な社会を実現するために、多角的な事業展開を通じて最適化商社を目指す」という当社の長期ビジョンと密接に結びついています。

② パーパス達成に向けた人事制度

当社は、パーパス達成に向けた人的資本蓄積のため、従業員一人ひとりの能力と成長が企業の成長に直結するという考え方を重視し 、以下のような人事制度を構築・運用しています。

・人事制度設計上の基本的な考え方

当社では、ダイバーシティ＆インクルージョンを意識した人事制度を構築しています。事業領域の拡大を支える多様な主体性・働き方・幸せを受容する人事制度を旨とし、市場創出をミッションとした異動や任命が行いやすく、個々人に成長や研修の機会を提供し、機会に対してアウトプットされたパフォーマンスを適切に評価することを基本方針としています。

・等級制度と各種研修プログラム

各役職が担うべき役割を明示した役割等級制度に基づき、社員が「マネジメント」または「スペシャリスト」といったライン別のキャリア設計を選択可能な制度を導入しています。また、当社独自の人事育成研修プログラムを通じ、事業・組織・人材の多様化に対応した共通の思考や言語の土台を形成しています。

・新入社員のオンボーディングとキャリア支援

持続的な成長を実現させるために積極的な人材獲得を行う当社では、2025年８月時点で20代の社員が占める割合が52.9％、入社３年未満の社員の割合が54.7%であり、多くの若手社員が活躍しています。若手社員が多い組織構造に鑑み、業務スキルの向上や企業文化の浸透を目的に集合研修や人事面談の機会を積極的に提供しています。また、不定期に全社員を対象としたキャリア形成に関するアンケートと面談を実施し、個々人のキャリア志向に合わせたサポートを行っています。

・中途入社者向け理念研修

全国の事業拠点（国内19拠点、海外１拠点）において、多くの社員が中途採用で入社をしています。

中途入社の場合、入社時期も採用拠点も異なるため、集合研修を行いにくいという状況がありましたが、2025年３月に直近で中途で入社した社員を対象にオフラインでの理念研修を実施しました。本研修では企業理念の浸透、当社に対する理解度の向上、既存社員との接続を目的に開催しております。

・次世代経営人材の育成推進

当社では、持続的な成長を実現するために、次世代を担う経営幹部候補者の育成を重要な経営課題と位置づけています。将来の事業責任者・経営幹部候補となる人材を選抜し、社内における育成施策に加え、外部講師を招いたプログラムや、外部機関が提供する経営者育成研修に参加しています。これらの研修では、リーダーシップ開発、経営戦略立案、財務・組織マネジメントなど、経営者に求められる基礎的かつ実践的なスキルを体系的に学ぶことができます。

また、研修で得た学びを実務へと結びつけるため、経営会議や重要プロジェクトへの参画機会も積極的に設けています。これにより、次世代を担う人材の育成を通じて、持続的な成長を支える経営基盤を強化してまいります。

・社員の働きがいを向上させるための人事制度改革

シフト制で勤務する社員（全体の約65%）の生活の充実を図るため、2025年７月より年間休日を拡充したことに加え、若手社員を中心に生活水準の向上を目指し、給与のベースアップを実施いたしました。

併せて、これまで地域によって異なっていた地域手当を大きく２つのエリアに分けて手当額の均一化を図りました。この施策により、これまで以上に異動や配置転換が行いやすくなることで人材の流動性を高め、社員一人ひとりがより活躍できる環境構築を目指してまいります。

・組織診断サーベイ実施による社内エンゲージメントの定点観測

当社では組織の課題を可視化するエンゲージメントサーベイを2021年６月から実施しており、継続的に組織のエンゲージメント向上に取り組んでいます。 当社では社員一人ひとりが「企業理念」「長期ビジョン」「行動指針」を重視し行動する企業文化を大切にしており、全社の方針共有会である全社キックオフの実施や部署ごとに開催されるキックオフ、毎月各事業の取り組みの共有を目的に配信される社内動画メディア「Monthly Update」、２ヶ月に一度発行している社内報等の取り組みを通じて使命や目標などのメッセージを発信し続け、部署間で協力しながらその使命や目標の達成に向けて挑戦しております。その結果、Wevoxを活用している企業の平均スコアに比べて、全体的に高い水準を堅持しており、特に「使命や目標の明示」「挑戦する風土」「部署間での協力」が高い水準で推移しています。

・タレントマネジメントシステムの活用

当社では人事領域における戦略的な意思決定を行うことを目的にタレントマネジメントシステムを導入しています。適切な人材配置、採用の意思決定、人材育成への活用につなげることで組織全体のパフォーマンスの向上を実現していきます。

・コミュニケーション施策と社内イベント

上記キャリア支援に加え、以下のようなコミュニケーション施策や社内イベントを実施し、多様な社員の相互理解を深め人と組織に良い変化をもたらす機会としています。

（社内報「MEWS!」の発行）

社内報「MEWS!」を２ヶ月に一度発行し、経営陣からのメッセージや表彰者のメッセージに加えて、「ME 10Core Values」（※）の実践エピソードを定期的に収集、共有することで、部署レベルでの課題認識やロールモデルとなる働き方の理解および価値観の浸透を促進しています。

※当社が社員に対して求める基本的な価値観や行動指針を示したもので、「Speed（速度）」「Change & Challenge（変化と挑戦）」「Input & Output（学びと行動）」「Priority（優先順位）」「Continuous Outcome（継続的成果）」「Responsibility（責任感）」「Key Communication（本質的議論）」「Team Work（共創）」「Creativity（発想）」「Long-term thinking（長期思考）」以上10個のコアバリューで構成されています。これらのコアバリューは、企業文化の醸成や社員の行動の一貫性を保つための基盤となっており、社内の意思決定や業務遂行の際に重視されるべき指針となっています。

（社内SNSの活用）

社内SNSを活用し、社内での出来事をリアルタイムで共有することで、役職レイヤー間だけでなく社員個々人間でも円滑なコミュニケーションを促進する仕組みを整備し、その活用状況をモニタリングして情報共有とコミュニケーションの円滑化を図っています。

（キックオフミーティングの開催）

全社員を対象として期初毎に開催し、事業の進捗や今後の成長戦略を共有しています。また、「Best　of　MarketEnterprise」などの表彰を行い、働きがいの醸成とロイヤリティを高めています。

（生成ＡＩプロジェクトの発足と継続）

生成ＡＩの活用を通じて業務効率化や生産性向上を目指し、「生成ＡＩプロジェクト」を立ち上げました。このプロジェクトでは、各部門から任意で参加し、生成ＡＩの活用事例や有益なプロンプト、利用時の注意点などのナレッジ共有を通じて、全社の生成ＡＩ活用の浸透度を高めております。2025年５月に実施した社内の最新アンケートでは、生成ＡＩの業務利用率が95％を超え、年間で78,000時間以上の削減が見込まれるという結果が明らかになりました。

また、外部の専門家や講師を招いたＡＩ研修・学習機会も定期的に取り入れており、社外の知見を活用しながらＡＩの浸透と業務効率化につなげています。

③ 人事制度の有効性に関するモニタリング方法

当社は人事評価制度として、定期的な評価の実施とフィードバックを行っています。当社の評価制度はコンピテンシー評価（高い成果・貢献を上げるためにどう能力を発揮し、行動したか）とMBO（コンピテンシーを発揮した結果、どのような成果を上げたのか）を基に、行動指針に基づく行動目標の達成度を評価し、これにより、社員の成長を促進し、報酬に反映させています。

現在当社グループでは人事育成および社内環境整備方針に関し、測定可能な指標および目標を示しておりませんが、今後開示に向けた議論を行い、検討をしてまいります。