積水化学工業

人材戦略に関する基本方針等

（１）【人材戦略に関する基本方針等】

　①企業戦略と関連付けた人材戦略

　当社グループは、長期ビジョン「Vision 2030」に掲げる業容倍増の達成、および中期経営計画「Accelerate 2028」に掲げる仕込み成果創出・稼ぐ力の継続強化の実現に向け、「際立つ人材の活躍」を重要課題（マテリアリティ）の一つに位置づけている。

　戦略的な人材育成と従業員一人ひとりの成長は、事業強化と密接に繋がっている。従業員と社会から“選ばれ続ける企業体”へ進化すべく、人材戦略である“挑戦風土の磨き上げ”“適所適材の深化”“攻めのダイバーシティ”を推進するとともに、人的資本に積極的に投資を行っている。

　②従業員給与等の決定方針

　従業員のモチベーション向上および優秀な人材の確保・定着を図るため、外部水準や業界動向、業績、中長期的な生産性向上等を踏まえて設定している。

　給与は、個々の役割および挑戦を通じた成果に基づいて決定しており、公平性および透明性の確保に努めるとともに、従業員一人ひとりの挑戦を促す仕組みとして運用している。

　また、賃金改定については労働組合との協議を経て決定しており、2023年度以降4年連続でベースアップを中心とした賃上げを実施している。2026年度はベースアップを含め、提出会社単体平均で4％を超える賃金増額（組合員平均5％超）を実施した。

　これらを通じてエンゲージメント向上と生産性改善を図り、持続的成長と企業価値向上の実現を目指している。

（２）【従業員の状況】

　①連結会社の状況

（注）１．従業員数は就業人員（当社グループからグループ外への出向者を除き、グループ外から当社グループへの出向者を含む。）である。

２．全社（共通）として記載されている従業員数は、報告セグメントに属さない管理部門等に所属しているものである。

　②提出会社の状況

（注）１．従業員数は就業人員（当社から社外への出向者を除き、社外から当社への出向者を含む。）である。

２．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでいる。

３．全社（共通）として記載されている従業員数は、報告セグメントに属さない管理部門等に所属しているものである。

　③労働組合の状況

　当社グループ従業員が組織する労働組合に加入している組合員数は、5,755人である。

　なお、労使関係について、特に記載すべき事項はない。

　④管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の額の差異

a. 提出会社

（注）１．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものである。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものである。

３．人事制度上の賃金格差はなく、労務構成（年齢および資格）比による格差によるものである。

b. 連結子会社

イ）管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合

（注）１．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものである。

２．連結子会社のうち、常用労働者数が101人以上の国内子会社を記載している。

ロ）男性労働者の育休取得率および労働者の男女の賃金の額の差異

（注）１．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものである。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものである。

３．連結子会社のうち、常用労働者数が301人以上の国内子会社を記載している。

４．人事制度上の賃金格差はなく、労務構成（年齢および資格）比による格差によるものである。

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

　当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取り組みは、次のとおりである。

　なお、文中の将来に関する事項は、当社グループが有価証券報告書提出日現在において合理的であると判断する一定の前提に基づいており、様々な要因により実際の結果とは異なる可能性がある。

(1) サステナビリティ課題全般

①ガバナンス

　当社グループでは、監督機能としての取締役会と、執行機能としての「サステナビリティ委員会」および傘下の７分科会からなる監督・執行体制により、ESG経営をグループ一体で進めている。

　取締役会：

　サステナビリティ委員会で審議した方針・戦略、全社リスクについて年２回報告を受け、最終決定するとともに、サステナビリティに関する執行側の取り組みを監督している。

　サステナビリティ委員会：

　社長を委員長、ESG経営推進部担当専務執行役員を副委員長とし、住宅カンパニー、環境・ライフラインカン

パニー、高機能プラスチックスカンパニーの各プレジデントを含む業務執行取締役で構成され、年２回開催している。

　委員会では、将来当社グループが直面する可能性のある全社的なリスクや機会を検証して重要課題を適宜見直すとともに、全社方針やKPIの決定、全社実行計画を策定している。また各分科会委員長による報告を受け、各重要課題の取り組み状況をモニタリングしている。

　分科会：

　サステナビリティ委員会の傘下組織として、当社グループのマテリアリティに関わる「環境」「CS品質」「人材」「安全」「コンプライアンス」「DX」と「人権」の７分科会を設置している。人権分科会を除く６つの各分科会は、コーポレートの担当役員を委員長とし、３カンパニーの担当役員および各カンパニー、コーポレート、コーポレート傘下のメディカル事業の主管部門長で構成され、原則として年２回開催している。人権分科会は、コーポレートの執行役員人事部長を委員長とし、関係するコーポレート各領域を担当する執行役員で構成されている。各分科会は「サステナビリティ委員会」の決定内容に基づいたカンパニー別の具体施策立案と実行計画への落とし込み、取り組み状況のモニタリングを行っており、その結果を各分科会委員長が「サステナビリティ委員会」に参加して報告、審議を行っている。

サステナビリティ委員会・分科会体制（2026年４月１日現在）

②戦略

　当社グループでは、社会課題解決に取り組むことは、社会の持続性向上に直結しており、貢献の対価である売上高は、社会課題解決貢献量であると考えている。そしてその貢献の質・量を向上させることで当社グループの持続的な利益ある成長を図ることができ、またそのことで、お客様、株主、従業員、取引先、地域社会・地球環境といったすべてのステークホルダーへの貢献をさらに拡大していくことができると考えている。

　・積水化学のESG経営

　　“Innovation for the Earth”というステートメントを中心に捉え、「サステナブルな社会の実現」と「グループの持続的な成長」の両立の実現を目指し、その鍵となる「Ⅰ.際立ち」「Ⅱ．社会課題解決」「Ⅲ．未来につづく安心」の３つのステップをステークホルダーとともに実践していくことを、当社のESG経営としている。

　　そして長期ビジョン「Vision 2030」実現のため、2023年度から2025年度までの中期経営計画では、ガバナンス（内部統制）、DX、環境、人的資本、イノベーションをESG重要課題（マテリアリティ）と特定し、各マテリアリティにそれぞれKPIを設定してESG経営の取り組みを進めた。

積水化学グループのESG重要課題

　　＜３つのステップ＞

Ⅰ．際立ち

　社会に信頼される企業体制を「ガバナンス（内部統制）」と通じて実現し、際立つ「人材」の挑戦を原動力に「環境」「CS品質」で圧倒的な差異を持つ製品・サービスを生み出していく

Ⅱ．社会課題解決

　「際立ち」をもとに、３つのアプローチ（貢献の量を増やす、質を高める、これらを持続的に提供していく）で社会課題解決を加速

Ⅲ．未来につづく安心

　未来の世代も含めたあらゆる世代に安心してもらえるよう「未来につづく安心」という価値を、４事業領域（レジデンシャル、アドバンストライフライン、イノベーティブモビリティ、ライフサイエンス）で創出・拡大

　・気候変動を含む環境課題に対する2050年に向けた方向性

　　気候変動を含む環境課題に関しては、2050年に向けた方向性を環境長期ビジョン「SEKISUI環境サステナブルビジョン2050」のとおり描いている。また、“環境”における重要課題を認識し、2050年の到達目標からバックキャストして、中期にやるべきことを考え、環境中期計画を策定している。

　　当社グループが2050年に目指す地球の姿は、気候変動、資源循環、水リスクのすべての環境課題のゴールが同時に実現することで、生物多様性が健全な状態に保たれた、“生物多様性が保全された地球”である。企業活動において、地球上の自然資本、社会資本を利用していることを認識し、（１）サステナビリティ貢献製品の市場拡大と創出、（２）環境負荷の低減、（３）環境の保全、の３つの活動によって自然資本、社会資本のリターンに貢献し、気候変動、資源循環、水リスク、生物多様性といった地球上の課題解決に貢献する。そしてリターンへの貢献を加速していくために、当社グループのみならずステークホルダーの皆様と連携し、取り組みを推進していく。

③リスク管理

　当社グループでは、リスクと機会の重要性を踏まえて、定期的にモニタリングを実施している。まず、各国の法規制・ソフトロー・開示規制、ステークホルダーエンゲージメント、有識者ダイアログ等から、社会と当社グループにとっての課題を網羅的に把握。そしてそれらの課題を、「起こりやすさ」と「インパクト」から点数づけするなどして、全社リスクマップに落とし込み、各分科会委員長が参加する全社リスク検討部会（年１回開催）で議論の上、社会の持続性と当社グループの持続的成長にとってリスクまたは機会となりうる短中長期の課題を特定するとともに、優先順位付けを行っている。

特定した課題は、サステナビリティ委員会での審議、取締役会での承認を経て、重要課題として認定し、戦略および全社と各カンパニーの実行計画に反映させている。中でも、重大インシデントにつながる可能性が高い「全社重大リスク」に関しては、組織別リスク管理活動におけるアセスメントの実施を必須化し、重大インシデント発生の抑止を図っている。

④指標及び目標

　当社グループは、ESG経営（社会のサステナビリティ向上と当社グループの持続的な成長の両立）を象徴するKPIとして、「サステナビリティ貢献製品の売上高」を置いている。また、その他にも、下記のとおりKPIと目標を定め、取り組んでいる。

■中期経営計画（2026年度～2028年度）

※１　５領域とは、安全、品質、会計、法務・倫理、情報管理を指す

社内の重大インシデント基準に該当し、かつ対外公表した事案

※２　Scope２に関しては、マーケット基準に基づき算定

※３　X-2年度の入社者のうち、X年度末の在籍者の割合

※４　新規開発テーマ創出に関する社内審査

※５　2026年度からは、連結財務諸表との整合性を重視したサステナビリティ貢献製品の売上高算定方法への見直しを行っている。この見直しにより、サステナビリティ貢献製品の売上高の対象範囲を連結財務諸表上の連結の範囲と一致させ、持分法適用関連会社の売上高は含めていない。

　2025年度は、環境、人的資本を中心に計画を達成した。特に、気候変動のGHG排出削減率は、中期目標を前倒しで達成し、上積みした2025年度計画も達成することが出来た。

　また、サステナビリティ貢献製品の売上高は、１兆円の目標を超えることが出来た。

■中期経営計画（2023年度～2025年度）

サステナビリティについての取り組みの詳細は、サステナビリティレポート2025を発行し、当社webサイトで開示を行っている。なお、サステナビリティレポート2026の発行は、日本語版を2026年７月末、英語版を９月に予定している。

＜サステナビリティレポート＞　https://www.sekisui.co.jp/sustainability_report/

※１　５領域とは、安全、品質、会計、法務・倫理、情報管理を指す

社内の重大インシデント基準に該当し、かつ対外公表した事案

※２　Scope２に関しては、マーケット基準に基づき算定

※３　2026年４月時点の速報値

※４　2025年度までのサステナビリティ貢献製品の売上高には、持分法適用関連会社の売上高を含めている

(2) 気候変動への対応（TCFD提言に沿った気候変動関連の情報開示）

①ガバナンス

　気候変動に関するガバナンスは、前述のサステナビリティ課題全般のガバナンスに組み込まれている。特に、気候変動を含む環境課題の監督・執行体制については以下のとおりである(2026年４月１日現在)。

　環境課題検討会：

　再生可能エネルギーや資源循環など、重要案件ごとに設定し、定期的に開催（１回/月）。コーポレートとカンパニーの環境責任者が参加し、課題解決の進捗を確認し、解決策を検討している。

②戦略

　気候変動が当社グループおよび当社グループ事業に及ぼすリスクの抽出と、長期リスクに備えるための戦略を確認するにあたっては、国連のIPCC（気候変動に関する政府間パネル）の第５次・第６次評価報告書を参考にし、気候変動シナリオ設定を行っている。

気候変動シナリオ

　設定した気候変動シナリオをもとに、気候変動リスクがもたらす事業領域ごとのインパクト分析を実施し、長期リスクに備える戦略を検討している。分析に際しては、1.5℃シナリオと４℃シナリオを元に、気候変動の緩和が進む／進まないという軸と社会システムが地方に分散する／大都市に集中するという軸の２軸を設定し、さらに他の環境課題が気候変動課題と相互に及ぼし合う影響も考慮して、４つの気候変動シナリオを想定している。

気候変動リスクのインパクト分析結果

　これら想定される社会において、考えられる当社グループのリスクと機会の分析を行い、各シナリオで描いた社会が実現した場合に適応するための当社グループの戦略について検討した結果の概要は以下のとおりである。

A) 脱化石スマート社会／1.5℃×集中化シナリオ

B) 循環持続社会／1.5℃×分散化シナリオ

C) 地産地消社会／4℃×分散化シナリオ

D) 大量消費社会／4℃×集中化シナリオ

③リスク管理

　気候変動に関するリスク管理は、前述のサステナビリティ課題全般のリスク管理に組み込まれている。

④指標及び目標

　当社グループは、気候変動は大きな社会課題であると同時に、当社グループにとって大きなリスクであると認識し、これまで老朽設備の更新、燃料使用設備の電化や低炭素燃料への転換を進めてきた。今後は、さらに「生産プロセス革新」による燃料由来GHG排出量の削減という技術的難易度の高い取り組みも進め、中長期のGHG排出量削減目標の達成を目指す。なお、下記の目標値はSBT認証（注）を取得している。

（注）SBT（Science Based Targets）認証：企業が定めた温室効果ガス削減目標が、長期的な気候変動対策への貢献と科学的に整合していると、国連グローバル コンパクトをはじめとする共同イニシアティブにより認証されたもの。

　・GHG排出量削減目標

（注）Scope１：事業者自らによる温室効果ガスの直接排出（燃料の燃焼、工業プロセス）

Scope２：他社から供給された電気、熱・蒸気の使用に伴う間接排出

Scope２に関しては、マーケット基準に基づき算定

Scope３：Scope１、Scope２以外の間接排出（事業者の活動に関連する他社の排出）

　・GHG排出量削減実績

（注）Scope２に関しては、マーケット基準に基づき算定

Scope３の対象範囲及び算定方法は、サステナビリティレポート2025を参照

※サステナビリティについての取り組みの詳細は、サステナビリティレポート2025を発行し、当社webサイトで開示を行っている。サステナビリティレポート2026の発行は、日本語版を2026年７月末、英語版を９月に予定している。

　＜サステナビリティレポート＞

　　https://www.sekisui.co.jp/sustainability_report/

※TCFD提言に沿った気候変動関連の情報開示の詳細は、TCFDレポート2025を発行し、当社webサイトで開示を行っている。TCFDレポート2026の発行は、日本語版を2026年８月、英語版を９月に予定している。

　　＜TCFDレポート＞

　　https://www.sekisui.co.jp/sustainability_report/report/#tcfd

(3) 人的資本に関する開示

　人材理念に掲げる「従業員は社会からお預かりした貴重な財産である」という考え方に基づき、従業員が活き活きと働くことができる環境づくりに取り組むとともに、一人ひとりが自分の“得意技”を磨き、挑戦を通じて成長していくことを支援する、さまざまな機会を提供する。

①中期経営計画「Accelerate 2028」の方針

　積水化学グループは、Vision 2030 の実現に向けて、「全員が挑戦したくなる会社」すなわち「革新や創造がなされ、社会課題解決への貢献が拡大する姿」を目指す。

　中期経営計画「Accelerate 2028」では、多様な従業員一人ひとりが、挑戦を通じて自律的に成長できる環境を創り続けることで、『従業員と共に育つ企業体』、『社会から信頼を得る企業体』への進化を目指す。

　また、長期ビジョン実現に不可欠な人材の獲得や抜擢の加速、230億円の人的資本投資による人的資本拡充・戦略的人材育成を実践し、社会で輝く際立つ人材を育み輩出する。

②ガバナンス

　人的資本戦略の実現に向けて、2022年度に「ダイバーシティ推進委員会」を設置した。委員会は年２回開催され、監督側と執行側の役割を明確にし、戦略や情報開示、ダイバーシティ推進の強化に取り組んでいる。監督側は、人的資本経営や人材の多様性確保に関する事項につき、監理ならびに執行に関する助言を行う。執行側は、サステナビリティ委員会のもと設置された、各カンパニーの人事部門長で構成する「人材分科会」にて、監督機関で決定した人的資本経営施策の執行内容を決定する。そしてコーポレート・カンパニーの人事部門が労働組合と連携しながら、迅速に取り組みを実施している。

③戦略

　全員が挑戦したくなる活力あふれる会社の実現に向け、人材育成方針（※１）のもと、事業の成長スピードや変化に対応する人材を育成する。また社内環境整備方針（※２）のもと、各国・地域に対応した多様な働き方・安心して働ける職場づくりを図る。

　具体的な人的資本戦略（※３）としては、「挑戦する風土の醸成」「適所適材の実現」「ダイバーシティの実現」を掲げている。万全な備え（人的資本）を活かして果敢にチャレンジし、経営戦略である「戦略的創造」と「現有事業強化」を実現する。

　※１　人材育成方針

A) ダイバーシティの促進

一人ひとりが持ち味を発揮し、活き活きと活躍できる風土をつくる

B) 挑戦の奨励

自ら手を挙げ、挑戦し続ける人材を応援する

C) 際立つ人材の育成

学び自ら成長し、得意技を持つ人材を支援する

※２　社内環境整備方針（ダイバーシティマネジメント方針）

　「100年経っても存在感のある企業グループであり続ける」ためには多様性が不可欠との認識に立ち、従業員一人ひとりの「仕事・生活両面における志向」や「持ち味」が異なることを理解し、認め、積極的に活かす。その組織風土創りに向け、雇用や活躍機会の提供、成長を支援する様々な環境整備を、従業員との対話を通じて図り続ける。

※３　人的資本戦略

④主な取り組み

イ) 「挑戦する風土の醸成」

1) 挑戦の“場づくり”

・手挙げによるキャリア実現の加速

　「従業員個人の自己実現」と「会社の成長」を両立する仕組みとして、2000年に人材公募制度を開始した。年４回の実施を通じ、従業員と部署のマッチングを実現している。従業員は自身のキャリアを考え、それに向けた能力開発、自己研鑽を行う。そして自ら活躍する場（機会）に対して手を挙げ、挑戦する人がステップアップのチャンスを得る。会社は手を挙げた人材の中から、相応しい人材を決定する。

・チャレンジ機会の提供

　グローバルで通用する技術者育成を目的とした、「グローバル技術者派遣制度（最長２年）」や、執行役員自らが教育者となり、研鑽する場とする「変革塾」など、従業員の挑戦を体現できる場の拡充を進めている。2023年度からは、社内起業制度「C.O.B.Uアクセラレーター」を開始した。新規事業の創出を目指し、審査・仮説検証・実証実験を行う。当社グループ従業員であれば誰でも応募ができ、2023年度から2025年度の3年間で500件を超える挑戦が寄せられている。

2) 挑戦の“後押し”

・挑戦風土醸成活動の更なる強化

　挑戦の土台となる会社に対してのエンゲージメントを、毎年測定している。2025年度のスコアは138と、向上した（2019年度のスコアを100とする。2024年度は129）。調査結果は各組織単位で分析し、組織ごとの課題に対応した改善施策を実施している。また組織横断の取り組みとして、国内グループ会社の人事部門が集まり「エンゲージメントDriveプロジェクト」活動を行っている。先進他社事例や社内好事例の共有、組織開発手法のセミナーなどを実施し、活動のレベルアップを図っている。

・キャリア自律に向けた風土醸成

　従業員の挑戦意欲を引き出すためには「自律的なキャリア開発」という視点が重要であり、全従業員に対し「キャリア面談」を実施している。従業員一人ひとりのキャリア志向を、人事システムで一元的に管理することで上長に加えて部門長や人事部門も把握でき、従業員のキャリア開発に対して組織的に活用している。また、面談を効果的に運用するため、上司向け研修と本人向け研修を実施している。

ロ) 適所適材の実現

1) 次代を担うリーダー育成

・経営幹部候補の抜擢・育成強化

　管理職にはグレード制度を導入している。グレードごとに責任と権限を明示し、その時々で担う役割に応じて職群・グレードを変更することで、グローバルレベルのリーダー（経営幹部候補）の抜擢・育成強化を進めている。併せて「人材コミッティ」を設置し、経営戦略の実現に必要な役割を適切に管理し、それを担う人材と後継者が継続的に育成されている状態を目指している。

・経営幹部の役割見える化と多面観察

　「役割の見える化」を推進するため、人事システムを活用して、各ポストの役割とミッション要件を定義し、順次公開を進めている。社内でのキャリアの見える化を図り、目指すべき領域の特定と自律的なキャリア形成を促進している。

2) 際立つプロ人材確保

・高度専門人材の確保強化

　高度専門人材とは、当社の競争力の源泉となる高度な専門性を発揮するプロ人材を指し、社内に確保し続ける仕組みとして、スペシャリティ職制度を設けている。技術領域（技術プラットフォーム）に加え、DXや法務などスタッフ部門の領域を設定し、スペシャリティ職を任命、技術強化や人材の育成、カンパニー間の連携を推進する。

・事業ニーズに即したリスキル強化

　事業ニーズの変化に合わせ、グローバル・DX・ものづくり等における専門スキル教育を進めている。特にグローバル教育については、実務に直結したスキル研修に加え、グローバルな仕事をより身近に感じてもらうため、駐在員から直接話を聞くキャリアイベントを開催している。また、半年間に及ぶ「グローバルアカデミー」では、海外現地に赴き、模擬業務を通してグローバルで働くことを直接学ぶ機会ももつ。そのほかにも、トレーニー制度の実施等、グローバルに活躍できる人材育成に注力している。

ハ) ダイバーシティの実現

1) 多様な人材の活躍

・多様な人材の雇用と定着促進

　持続経営力強化に向け、長期視点での採用規模による新卒採用を進めている。同時に事業環境の変化に合わせ、キャリア採用の拡大にも注力している。定着促進については、個別の事情に左右されずさまざまな人材が働き続けられるよう、フレックス勤務や在宅勤務制度など多様な働き方に対応した制度の整備や、介護・育児・病気などのライフイベントと仕事の両立支援を推進している。

・ダイバーシティ推進と両立支援

ジェンダーダイバーシティの推進

　2024年度より、特定の性別を指す表現『女性活躍推進』ではなく、『ジェンダーダイバーシティ』へと表現を変更し、経営トップが国内グループ全従業員にメッセージを発信した。2006年から取り組んでいる女性社員への支援は、「女性採用の強化」「定着と活躍」「管理職の創出」「管理職登用後の育成」の４領域に分けて取り組みを進めている。提出会社単体では、経営幹部候補の育成として2024年度に導入した、女性管理職メンター制度プログラムを引き続き実施し、管理職創出後の支援を拡充した。採用比率は31.7％（前年度28.1％）、2014年から継続開催しているキャリアディベロップメントプログラム研修では、のべ153名が管理職に昇格。また、男性社員の育児休職取得率も2025年度は93.3％（前年度90.1％）に達した。

　こうした実績が評価され、次世代育成支援対策推進法に基づき、厚生労働省より特例認定「プラチナくるみん」を取得。加えて「Nextなでしこ 共働き・共育て支援企業」に初めて選定された。

障がい者の活躍推進

　障がい者の活躍推進としては、採用、定着の２つの側面から取り組みを進めている。採用では、個々人の特性と職場・業務内容とのマッチングを考慮し、職場見学・体験実習等を経て配属している。2023年度からは就農モデル（農園）を開始し、職域の拡大とともに、収穫物を社員食堂で使用する等、地産地消に貢献している。定着については、グループ全体の人事担当者を対象とした情報交換会を実施している。

2) 活力あふれる環境づくり

・安心して働ける環境の整備

　労働時間削減の取り組みに加え、仕事の生産性向上に取り組んでいる。限られた時間で成果を最大化する生産性の高い働き方を追求するためには、従業員が自律的に働くことと上司による自律支援型マネジメントが重要であり、「働き方改革ガイドライン」「働き方改革e-ラーニング」「自律支援型上司研修」を展開している。柔軟な働き方の実現に向けては、グループ全体で在宅勤務やフレックス勤務などの制度を展開しており、出社とリモートワークの共存が定着した。また2024年度からは「配偶者転勤等休職」と「出生サポート休職」の２つの制度を導入し、当社で継続的にキャリアを形成できる仕組みを拡充させている。

・健康で働きやすい環境の確保

　「従業員は社会からお預かりした貴重な財産である」という考えのもと、従業員の心身の健康推進に取り組んでいる。2019年３月には当社グループが目指す健康経営の理念やあり方をまとめた「健康宣言」ならびに「健康経営基本方針」を策定し、各種施策を展開している。

　具体的には、すべての従業員が心身ともにそして社会的にも良好な状態である Well-Beingであることを目指し、『体の健康』、『心の健康』、『組織』、『グループ一体での取り組み』、『働きがい・やりがい・生産性向上』５つのセグメントで活動を進めている。

　これらの取り組みが評価され、日本健康会議により、健康経営優良法人（大規模法人部門（ホワイト500））に認定された。

⑤指標と目標

　下記に記載した人的資本における指針については、提出会社単体においては、関連する指標のデータ管理とともに、具体的な取り組みが行われている。一方、当社グループに属する全ての会社では必ずしもデータ管理は行われていないため、当社グループにおける記載が困難である場合は、提出会社単体の指標と目標を開示している。

　なお、中期経営計画「Accelerate 2028」では、重点区分・対象範囲ともに一部変更し、新たな目標を掲げる。

※１　長期ビジョン達成に向けた挑戦行動を、従業員が実際に発現したかをアンケートで測定

※２　G1ポスト(ビジネスリーダー最上位)の後継候補者数÷同ポスト数

G1ポストの後継候補者は人材コミッティにて任命される

※３　（１－（１年間の離職者数÷当該年度４月１日時点の従業員数））×100

離職者数は、契約期間満了・役員就任・定年・グループ内移籍を含めない。

当該年度４月１日時点の従業員数は、期間を定めない雇用者を対象とする。

※４　エンゲージ関連行動質問６問（６点満点）の平均が4.5点以上の従業員の割合について、2019年度の実績を100としたときの指数

※５　2026年度から調査システムを変更/エンゲージメント構成質問3問の肯定的回答(５段階中の上位２項目)の割合の平均値

※６　年度における従業員一人当たりの研修受講時間

システム登録ベースの研修時間を集計（2025年度実績より、全社共通システムで管理可能な研修種別が拡大）

※７　スペシャリティ職が配置されている専門領域数÷全専門領域数

※８　制度上の賃金格差はなく、労務構成（年齢および資格）比による格差

＜算定式＞　　女性の平均年間賃金÷男性の平均年間賃金

＜集計範囲＞　全労働者（正規雇用労働者・パート・有期労働者）が対象

正規雇用労働者：当社から社外への出向者を含む

パート・有期労働者：契約社員、アルバイト、パートが該当

＜賃金の範囲＞通勤手当等を除く

※９　障がい者雇用状況報告書（基準日：2025年６月１日）に準ずる

※10　所定内労働時間（7.5時間）＋所定外労働時間－有給休暇取得時間

※11　当該年においてメンタルヘルス不調を理由に１か月を超える休暇をした従業員の比率

※12　付加価値額（営業利益＋減価償却費＋労務費）［成果］÷人的資本コスト（労務費＋厚生費＋採用費＋研修費）［投資］

※13　有給休暇取得日数の中には、前年度繰り越し分も含む