日本化薬

５ 【従業員の状況】

(1) 連結会社の状況

（2025年３月31日現在）

(注)１　従業員数は、当社グループから当社グループ外への出向者を除き、当社グループ外から当社グループへの出向者を含む就業人員数であり、臨時従業員数は[　]内に年間の平均人員を外数で記載しております。

２　臨時従業員には、パートタイマー及び嘱託契約の従業員を含み、派遣社員を除いております。

３　全社（共通）として記載されている従業員数は、特定の事業に区分できない管理部門に所属しているものであります。

(2) 提出会社の状況

（2025年３月31日現在）

(注)１　従業員数は、当社から他社への出向者を除き、他社から当社への出向者を含む就業人員数であり、臨時従業員数は[　]内に年間の平均人員を外数で記載しております。

２　臨時従業員には、パートタイマー及び嘱託契約の従業員を含み、派遣社員を除いております。

３　平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

４　全社（共通）として記載されている従業員数は、特定の事業に区分できない管理部門に所属しているものであります。

(3) 労働組合の状況

当社グループには、日本化薬労働組合(上部団体は日本化学エネルギー産業労働組合連合会)が組織(2,040名)されており、労使関係は良好に推移しております。

(4) 管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

① 提出会社

(注) １．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等及び育児目的休暇の取得割合を算出したものであります。

３．　当社の人事賃金制度はポジションクラス制度のため、男女の賃金格差は生じない制度です。一方で、現実に生じている要因として、女性の管理職数が男性に比べて少ないことがあり、この理由の１つとして20代後半～30代にかけて出産・育児期間にかかり、マミートラックに陥ることが挙げられます。今後の対応としては、女性管理職を増やすことにより、男女の賃金格差を小さくしていきます。

② 連結子会社

(注) １．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等及び育児目的休暇の取得割合を算出したものであります。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取組は、次のとおりであります。

なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

(１) サステナビリティ全般

◆サステナブル経営基本方針

私たち日本化薬グループは、企業ビジョンであるKAYAKU spiritのもと、経営の透明性・公正性を確保し、事業活動を通じて持続可能な環境・社会の実現に貢献することで、全てのステークホルダーの信頼に応えるサステナブル経営を実践します。

① ガバナンス

当社グループは取締役会の直接監督のもと、代表取締役社長を議長とするサステナブル経営会議を設置し、グループ全体でサステナビリティの取組みを推進しております。サステナブル経営会議は、原則として週１回開催しており、企業・社会・環境のサステナビリティ全般に関わる事項の審議及び報告を受けております。審議事項はサステナブル経営会議の承認を経て、取締役会に付議・報告しております。コーポレート・ガバナンス体制の一環として、倫理委員会、危機管理委員会、環境・安全・品質経営推進委員会、研究経営委員会の４委員会を設置しております。各委員会は定例かつ必要に応じて開催し、サステナブル経営会議へ付議及び報告することにより、経営の透明性・公正性を確保しています。

② 戦略

＜マテリアリティ＞

当社グループは、ありたい姿「KAYAKU spiritのもと、存在感をもって、永続的に環境、社会、全てのステークホルダーに幸せやうれしさを提供できる会社であること」の実現に向けて、現状とのギャップを分析し、優先して取り組むべき５つの課題（新事業・新製品創出、気候変動対応、DX、仕事改革、働き方改革）を全社重要課題としました。

また、サステナブル経営の推進にあたり、社内外の視点から当社グループが抱える重要課題を適切に把握し、これをサステナビリティ重要課題と定め、事業活動と連動したサステナビリティ・アクションプランを策定しました。

中期事業計画KAYAKU Vision 2025（以下、KV25）ではサステナブル経営基本方針のもと持続可能な環境・社会の実現に貢献するため、全社重要課題を最優先で取り組み、それを補完するかたちでサステナビリティ重要課題に取り組みます。全社重要課題とサステナビリティ重要課題を合わせた総称を「KV25 マテリアリティ」としています。

※各サステナビリティ重要課題の前についている■は、全社重要課題の取組みがサステナビリティ重要課題の取組みにもつながることを示しています。

＜サステナビリティ重要課題の特定方法＞

当社グループは、社内外の視点から当社グループが抱える課題を適切に把握し、ステークホルダーの期待や要請に応えていくために、2019年に中期CSR重要課題を特定しました。

2022年４月に中期事業計画KV25のスタートとCSR経営からサステナブル経営に切り替わるタイミングに合わせて中期CSR重要課題からサステナビリティ重要課題と名称を改め、事業活動の多様化や社会課題の変化に適切に対応するためにサステナビリティ重要課題を見直しました。

③ リスク管理

「第２　事業の状況　３　事業等のリスク」に記載しています。

④ 指標及び目標

＜サステナビリティ重要課題の取組とKPI＞

※１：倫理委員会にて重大と判断した案件数

※２：損失額1,000万円以上

※３：３人以上の同時休業災害または死亡災害

※４：2024年度末の目標値

※５：温室効果ガス排出量、廃棄物発生量については、2024年度は第三者検証中であり、速報値となります。確定値は第三者検証後に当社サステナビリティサイトで開示予定です。

(２) 気候変動対応

当社グループは化学製品を創出する企業として気候変動を国際社会の重要な課題と認識し、地球環境への責任を積極的に果たしていくべきと考えております。2020年７月には温室効果ガス削減の中期環境目標を定め、サステナブル経営を一層推進する中期事業計画KV25の開始に合わせて、2022年４月に気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）への賛同を表明しました。

気候変動対応チームは、2050年のカーボンニュートラル達成を基本的な方針として、全社的な温室効果ガス削減の取り組みを進めております。計画の推進にあたっては、従来の省エネルギー活動を深化させるとともに、新たに分散型電力を導入する環境投資や、エネルギー転換のための技術的調査などを、計画的かつ着実に実施する必要があります。また、生産部門だけではなく、事業部門はもとより調達や情報開示に係る間接部門を含めて、全社一丸となって取り組むことが重要と考えております。

当社グループは気候変動対応の活動を通じて、持続可能な社会実現と将来の事業機会創出の双方を追求することにより、更なる企業価値の向上を目指しながら、グローバルな環境問題の解決に貢献してまいります。

①ガバナンス

当社グループは、代表取締役社長を議長とするサステナブル経営会議において、将来の気候変動対応を含む事業計画などの審議及び活動状況の総括・評価を行っております。これらの審議、総括・評価の結果を取締役会へ報告し、取締役会の監視・監督を受ける体制としております。また、気候変動対策の推進を統括する環境・安全・品質経営推進委員会(委員長：テクノロジー統括管掌役員）を組織し、グループ横断的な視点から、気候変動に関する課題についてより深めた議論を行っております。

②戦略

当社グループでは、複数の事業をグローバルに展開しており、事業分野ごとに様々なリスクと機会を有しております。気候変動がもたらす各事業への影響を特定するため、TCFD提言に沿ってグループ全体の気候関連のリスクを評価し、さらに事業分野ごとの機会を検討しました。気候関連のリスクと機会を特定するにあたっては、リスクが出現する時期を以下のように定義しております。

気候関連の事業リスクについては、1.5℃シナリオと４℃シナリオの二つのシナリオに関して、国連IPCC（気候変動に関する政府間パネル）による代表的濃度経路に関する将来シナリオ（RCP2.6,8.5シナリオ）、並びにIEA（国際エネルギー機関）によるSDS（持続可能な発展シナリオ）及びSTEPS（公表政策シナリオ）に基づき特定しました。

1.5℃シナリオにおける脱炭素経済への移行のリスク

４℃シナリオにおける物理的影響リスク

③リスク管理

当社グループは、気候変動関連のサステナビリティ重要課題として「エネルギー消費量と温室効果ガス排出量の削減」を特定しております。取締役会、サステナブル経営会議、環境・安全・品質経営推進委員会で構成されるガバナンス体制のもと、気候変動対応チームが中心となって、気候変動リスクの特定・評価を行うとともに、省エネや環境投資を積極的に推進するなど、具体的な計画を実行しております。

④指標及び目標

当社グループでは、2020年度に新たな中期環境目標として2019年度比で2030年度に温室効果ガスを32.5％削減する目標を掲げ、順調に削減を推進してまいりました。一方、世界的に脱炭素社会実現への取組みが加速する中、日本でも温暖化防止、脱炭素化への取組みの加速が求められるようになっています。以上のような状況を鑑み、当社グループでは、気候変動のリスクに対する指標を、2050年度カーボンニュートラルを最終目標とした目標の見直しを行い、2030年度にグループの温室効果ガス排出量（Scope１及び２）の2019年度比46％削減（1.5℃目標）をKPI（長期環境目標）に変更しました。この目標達成のため2025年度以降は毎年対2019年度比4.2％の排出削減率を目指します。また、2050年のカーボンニュートラル達成に向け、サプライチェーン全体で削減を目指すための活動や水素、アンモニアといった代替燃料の利活用に係る技術開発動向の調査などを行動計画に加え、グリーンエネルギーへの転換に向けた技術導入を進めて参ります。

また、2024年度の温室効果ガス排出量は、生産量の増加があったものの、太陽光発電の導入などによる効果により111,325ｔ-CO2の結果になりました。

洪水リスクに関しましては、財務影響と対策に必要な投資金額の把握を進めており、今後は定量的な目標を設定し、対策を進めてまいります。

Scope1：事業者自らによる温室効果ガスの直接排出（燃料の燃焼、工業プロセス）

Scope2：他社から供給された電気、熱・蒸気の使用に伴う間接排出

※2024年度は第三者検証中であり、速報値となります。確定値は第三者検証後に当社ホームページ（https://www.nipponkayaku.co.jp/）のサステナビリティサイトにて公開します。

（３） 人的資本経営の取組

＜人的資本に関する考え方＞

日本化薬グループは、当社で働く全ての人の働きやすさ・働きがいを向上させることで、企業と従業員が持続的に成長することを目指します。

日本化薬グループが求める人材は「自ら主体的に行動できる自律型人材」、「失敗を恐れず果敢にチャレンジできる人材」、「世界で活躍できるグローバル人材」です。中期事業計画KV25の「ありたい姿」を実現するためには、当社がさらにグローバルビジネスを拡大し、事業成長や資本効率の向上を自律的・積極的に理解し着実に遂行できる人材の採用と育成が重要であると考えます。

また、全社重点課題の１つとして展開する「働き方改革」では、「活き活きとした強い会社・いい会社」を目指し、従業員一人ひとりが活力をもって仕事ができるよう、働き方改革と人事制度改革を推進しています。従業員の心理的安全性やエンゲージメントの向上、労働生産性を向上し、働きやすく、働きがいのある職場環境を整備し、優秀な人材を呼びこみ、定着率を高めることで会社の成長と経営基盤の強化を支えるとともに日本化薬グループの持続的な企業価値向上を目指していきます。

①ガバナンス

日本化薬グループは、代表取締役社長を議長とするサステナブル経営会議において、人的資本経営の取組みなどの審議及び活動状況の総括・評価を行っています。これらの審議、総括・評価の結果を取締役会へ報告し、取締役会による監視・監督を受ける体制としております。

②戦略

当社の人材育成方針及び社内環境整備方針は、以下のとおりです。

(注) 人材育成方針及び社内環境整備方針は提出会社となります。

当社では従業員のワーク・ライフ・バランスを推進し、柔軟な労働時間制度や在宅勤務制度の導入、年次有給休暇制度の取得促進など、仕事とプライベートのバランスを整えて従業員が安心して生活ができるよう支援しております。

2023年度よりエンゲージメントサーベイを行い、浮き彫りとなった課題や問題点に対し事業場ごとに対策を講じ、より良い職場づくりに向けた改善活動を行っています。今後も定期的に従業員エンゲージメントを調査し、従業員活力最大化に向けて取り組んでいきます。

＜主な取組＞

●人材育成方針の取組

１．質の高い人材の確保と育成強化

自ら「成長したい」「学びたい」従業員をサポートすることを通して、従業員一人ひとりの自律的な成長を促し、キャリアの自律と自ら学ぶ能力開発を重視し、希望に沿った多彩なキャリアの実現を支援していきます。

各種研修プログラムにより、自身のキャリアを開発していくとともに、果敢にチャレンジできる人材やマネジメント人材の充実を図っていきます。

＊次世代経営幹部の育成を目的とする日本化薬経営スクール（NBA：Nippon Kayaku Business Academy）

次世代の幹部候補を育成するプログラムとして第7代社長中村輝夫の発案で始まり、2001年を第１回として2024年度は第14回目の実施となりました。経営企画部及び人事部を事務局として、海外グループ会社を含めた全ての部門から受講者を選抜し、月1回の集合研修を軸として約1年間かけて実施します。ワークショップを通じて、経営戦略の策定や、社会課題から将来のビジネスをイメージするなど必要なスキルを身につけながら、KAYAKU spiritを礎とした経営者マインドを醸成します。これまで受講者から多くの経営幹部を輩出しており、経営に関わる人材の育成に有効な教育として継続していく予定です。

・受講実績

２．グローバル人材の活躍推進

日本化薬グループは日本を含め海外12ヵ国・地域に拠点を持ち、国内従業員よりも海外従業員が多くなっています。このような環境の中で素早く的確に企業としての活動を進めるために、国内外という意識を取り払ったグローバルな視点を持ち、世界中どの場所でも活躍できる人材の育成が重要と考えております。

全社重点課題「働き方改革」において、グローバル人材育成プログラムを策定し、活躍する人材の質・量の充実を目指しております。若手社員、海外勤務経験者、日本化薬経営スクール（NBA）受講者及びタレントマネジメントシステムなどから海外志向性の強い人材をリストアップし、英会話スキルの向上や実務英語の研修などによってグローバル業務推進力を強化しております。また海外駐在員・出向者向けに、赴任前教育や異文化、商習慣についての教育などのサポート体制を拡充しています。

OJTや拠点ローテーション、複数の海外赴任を組み合わせるなど効果的な教育を立案するとともに、グローバル人材の新卒採用も検討していきます。さらに、海外グループ会社の現地採用者の中からもグローバル人材を育成するために、日本化薬グループの経営方針の浸透と理解を進め、サーベイなどでキャリア志向を調査・分析しながら必要な育成をサポートしていく予定です。KV25の重点課題として、グローバル人材の活躍に向けた採用・育成体制の確立に注力していきます。

３．適切な人材配置と公正な評価

年齢や性別、キャリア、学歴などにこだわらない職務配置と処遇を可能にする人事制度として「ポジションクラス制度（職務等級制度）」を導入しております。担当業務の役割と責任を明確化し人事評価の根拠とする制度です。また、従業員自ら目標を設定するチャレンジ評価や業務遂行の過程を評価するプロセス評価があり、従業員一人ひとりが個性を活かしながら知能と能力を伸ばす仕組み作りを導入しております。

人材情報を見える化し、タイムリーで的確な人員配置を可能にすることを目的として、タレントマネジメントシステムを導入しています。2022年9月から運用を開始し、人材に関する必要な情報を簡単に素早く把握できる特徴を活かして適宜人事関連活動への運用を拡げています。人事情報を一元管理することで、「グローバル人材の育成」とのスムーズな連携ができるようになっております。また、社内公募制度や異動希望シートを活用した人事異動を通して、個々の従業員のニーズも踏まえた自律的なキャリア開発の支援を柔軟に行っていきます。

●社内環境整備方針の取組

４．心理的安全性の高い職場環境の醸成

多種多様な価値観を尊重しながら、従業員が安心して働き、活躍している企業であり続けるためには、良好なコミュニケーションを行える職場環境を整えることが重要です。トップダウンのみではなく現場の声をよく聞く双方向のコミュニケーションにより、健全な議論ができる環境を実現していきます。また、コンプライアンス活動の継続によりハラスメントは減少傾向にあるものの、依然として残っていることから、ハラスメント撲滅に向けた悪しき行動を断ち切る取組みが必要です。具体的な取組みとして、アンコンシャスバイアス研修やリスペクト研修などを実施してきました。これらの取組みを実施することにより、組織風土改革を行い心理的安全性の高い職場環境を醸成していきます。

５. 働きやすさと働きがいの向上

在宅勤務制度や時差勤務制度により、働く時間だけでなく働く場所や環境も多様となりました。従来の定勤務形態に捉われず、個々のニーズやライフスタイルに合わせた働きやすい環境を整備することでワーク・ライフ・バランスの充実を図っております。ワーク・ライフ・バランス充実のKPIとして有給休暇取得率を定めております。更なる取得率向上策として、５日以上の有給休暇取得プランを個人ごとに作成し職場で共有するなどにより、取得しやすい環境づくりをしております。

また、2023年度より従業員エンゲージメントサーベイを開始しました。全社に加えて職場ごとの「強み」や「弱み」を可視化するとともに、各職場の課題に応じて個別に改善活動を行うことで従業員のエンゲージメント向上に取り組んでいます。

６. ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョンの推進

多様な人材、多様な働き方が受け入れられ、従業員が活き活きと働き、それぞれの能力を発揮し、活躍できる組織風土や働く環境づくりに取り組んでいます。性別、年齢、国籍、人種、宗教、障がい、民族、肌の色、文化、思想、信条、政治的見解、性的指向などの多様性を認め、また育児期、介護期など、多様な属性を持った方たちの活躍を推進しています。意思決定の場に多様な視点が入るよう、異なる背景を持った人材の活用を推進していきます。

ダイバーシティ推進のKPIとして、「女性管理職比率」「男性の育児休業取得率」「障害者雇用率」を定め、多様な人材が働きやすい職場環境の整備に向けて取り組んでいます。

③リスク管理

人材の流動化が高まる中、採用競争力が低下して計画通りの人材獲得が進まなくなること、離職により組織力が低下することが最大のリスクと考えております。日本化薬グループの活動の主役は“人”であるとの考えのもと、サステナビリティ重要課題として従業員一人ひとりの人権を尊重し、安心して働ける職場の中で仕事を通して成長することができる会社を目指して、働き方改革を推進することでリスク低減に努めています。

また、ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョンの推進により、異なるバックグラウンドや視点を持つ人材を積極的に活用し、多様性を尊重し、包括的な職場環境を整備し、人材の意欲や生産性を向上させること、テクノロジーを積極的に活用し、人材データの分析や予測、効果的な人材配置に取組むことでリスクの軽減を図っています。

④指標及び目標

前述の＜戦略＞において記載した当社の人材育成方針及び社内環境整備方針に係る指標の管理と具体的な取組みは当社では行われているものの、日本化薬グループ全体としての記載は困難であり、指標に関する目標及び実績は提出会社のものを記載しております。

明確な指標（KPI）を定めている事項は以下のとおりです。

◇働きやすさと働きがいの向上

・有給休暇取得率

2024年度の有給休暇取得率は、目標としている70％を超え73.0％の取得率となっています。従業員の生産性及びモチベーションの向上、また優秀な人材の獲得に向け、更なる有給休暇取得率の向上を目指していきます。

・エンゲージメント

2024年度のエンゲージメントスコアの結果は48.4と、昨年度から1.3ポイント向上しましたが、目標の全国平均50には未達でした。エンゲージメント向上の施策として、職場ごとに「強み」や「弱み」の組織状況を分析した上で、各職場の課題に応じた効果的なアクションプランを策定し実行しています。

◇ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョンの推進

・女性管理職比率

当社において指導的立場にある女性人材の割合を示す「女性管理職比率」は、少子化が進む日本においては、女性活躍の場を増やすことが社会的な課題となっております。女性が働きやすい環境を整備し、女性管理職を増やすことを目指し女性管理職比率は2024年度の目標を10.0%と定めましたが実績は8.3%でした。

今後の対応としては、各事業場に女性の採用や管理職登用に関する協力を要請するとともに、管理職挑戦支援、女性リーダー候補者研修などを実施していきます。

・男性の育児休業取得率

男性の育児休業取得率は、男性の育児休業取得を促進することが従業員の働き方やキャリア人材の獲得などへ良い効果をもたらすとの考えから積極的に促進しております。プラチナくるみんの特例認定基準である50%を目標に設定し、男性の育児休業取得を推進するための社内整備をさらに進めた結果、2024年度実績は目標を超える100%となっています。

・障害者雇用率

障害者雇用率は、多様性と包括性を重視し、全ての人々にとって働きやすい環境を提供するため、障害者の雇用機会を増やし、共生社会の実現に貢献することが社会的責任となっております。当社では法定雇用率2.5％を目標に設定し、社内環境を整える取組みを行いましたが、結果は2.1%と未達となりました。

未達の理由として、障がい者を採用しているものの、退職者も同時にいるため、雇用者数が増えていないことが挙げられます。今後の対応として、重点取組事業場を設定し採用拡大・社内環境整備・特別支援学校との連携などをさらに推進して採用や継続して働ける環境を強化していきます。

日本化薬グループの人的資本に関する取組みの詳細については、当社Webサイトをご参照ください。

https://www.nipponkayaku.co.jp/sustainability/