参天製薬

５【従業員の状況】

（１）連結会社の状況

（注）１　従業員数は就業人員数で、派遣社員を除いており、パートタイマーを含んでいます。なお、前連結会計年度末と比べ400名減少しているのは、主に日本における早期退職特別支援プログラムに伴う退職や米州における医薬品販売事業の最大限合理化等に伴う退職によるためです。

２　Santenグループは単一セグメントであるため、持分法適用関連会社を除くグループ全体の従業員数を記載しています。

（２）提出会社の状況

（注）１　従業員数は就業人員数で、当社から社外への出向者及び派遣社員を除いており、社外から当社への出向者及びパートタイマーを含んでいます。なお、前事業年度末と比べ131名減少しているのは、主に早期退職特別支援プログラムに伴う退職によるためです。

２　平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでいます。

３　当社は単一セグメントであるため、当社全体の従業員数を記載しています。

（３）労働組合の状況

　当社は、単一組合である参天グループ従業員組合を組織し、現在無所属で自主的に活動しています。労使関係について特に記載すべき事項はありません。

　また、連結子会社においても、労使関係について特に記載すべき事項はありません。

（４）管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

①　提出会社

（注）１　「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものです。

２　「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の４第１号における育児休業等の取得割合を算出したものです。

３　「労働者の男女の賃金の差異」について、賃金制度・体系において性別による差異はありません。男女の賃金の差異は主に男女間の管理職比率及び雇用形態の差異によるものです。

②　連結子会社

（注）１　「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものです。

２　「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の４第１号における育児休業等の取得割合を算出したものです。なお、配偶者の出産、育児休業取得自体がなかったため、「－」で記入しています。

３　上記指標は、2024年３月31日を基準日として算出していますが、基準日時点で従業員数がゼロのため、「－」で記入しています。

③　連結会社

（注）１　Santenグループは「連結財務諸表の用語、様式及び作成方法に関する規則」（昭和51年大蔵省令第28号）第２条第５号に規定されている連結会社を対象としています。

２　上記指標は、海外子会社を含めた指標を記載しており、海外子会社の指標の定義や計算方法は「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）及び「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）とは異なっています。全ての直接雇用従業員（無期・有期を含む、国内外出向者を含む、派遣社員等の外部社員を除く）を対象としていますが、男性労働者の育児休業取得率については集計していません。

労働者の男女の賃金の差異については、2023年度のキャッシュでの総支払賃金を日本円換算した上での男女別平均給与を元に算出しています。

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

　文中の将来に関する事項は、有価証券報告書提出日現在において、Santenグループが判断したものです。

（１）ガバナンス

Santenグループは、社会の持続的な発展に貢献するとともに、中長期的な企業価値向上を目指しています。

サステナビリティに関する体制としては、CEOを委員長とし関連部門の執行役員で構成されるサステナビリティ委員会を設置しています。基本理念やサステナビリティ方針、グループの戦略、社会課題などを踏まえ、サステナビリティ推進活動に関するグループ全体の方針・目標を設定するとともに、活動推進状況をモニタリングしています。特に重要な案件については適宜取締役会に上程し、審議・報告を行います。

サステナビリティの取り組みとして、2020年に経営の重要課題であるマテリアリティを特定し、目標を設定してそれぞれの活動を推進しています。

2023年４月に発表した2023-2025年の中期経営計画の策定に合わせ、13の経営課題（マテリアリティ）について、その内容を再整理し、優先順位を検討しました。Santenグループにとっての重要性と社会にとっての重要性の２軸で分析を行った結果について取締役会で議論し、特に重要な課題として「社会的意義のある製品の市場浸透」と「人材の育成・登用」の二つを特定しています。マテリアリティについては継続的に取締役会で議論を行い、今後も適宜見直しを行うとともに、活動を推進していきます。

また2021年に部門横断のTCFD（※）プロジェクトを立ち上げ、気候変動に関するリスクと機会の特定や財務影響の評価、リスク・機会への対応方針について検討を重ねました。検討内容については、サステナビリティ委員会で協議のうえ、取締役会へ報告・審議し、2022年６月に開示しました。またその内容についても適宜見直しを行っています。

※　Task Force on Climate-related Financial Disclosures：気候関連財務情報開示タスクフォース

（２）戦略

①社会的意義のある製品の市場浸透

眼科領域における製品・サービスのイノベーションによる未充足ニーズへの対応と、コマーシャル・エクセレンス追求による患者さんへの貢献は、成長戦略の要であり、Santenグループの存在意義そのものです。中期経営計画に基づき、価値ある製品の市場浸透を図っていきます。

＜リスク＞

■以下の取り組みについて、Santenグループが後手に回り競合他社が先行した場合、当該市場での競争力低下によりシェアが獲得できなければ、利益損失規模は大きい

・疾患の早期発見や診断、治療継続が十分にできていないことによる患者さんへのアプロ―チ

・中長期的には、途上国など保健医療体制の未整備などが原因で、医療にアクセスできていない患者さんに対する市場浸透活動

■中国などでSantenグループ主力品が集中購買の製品から外れるなど、国の政策による市場環境の激変も影響大

＜機会＞

■短期的には、既存市場でのコマーシャル・エクセレンスの活動を強化し、診療プロセスへの価値ある情報提供、さらなる製品浸透と治療

■中期的には、コマーシャル・エクセレンスの継続的追求に加え、近視や眼瞼下垂などの未充足な疾患領域への製品提供

■長期的には、さらなる地理的展開及び新たな製品等の開発・提供を図り、より多くの患者さんに貢献

＜対応策＞

■既存市場では、緑内障やドライアイなどの慢性疾患の治療継続率の改善に取り組む

■アンメットニーズを解消する新製品の上市、近視や眼瞼下垂など従来取り扱っていなかった疾患についても、自由診療領域への展開や販路拡大を目指す

■未治療患者さんが多い疾患・地域では、受診から治療継続のボトルネック解消により、より多くの患者さんにアクセス

＜外部へのインパクト＞

目の疾患や不具合に起因する世界中の人々の社会的・経済的な機会損失を削減し、年間4,107億ドル（※）と言われる視力障がいによる経済損失を少しでも削減させる。

■短期的には、既存市場でより多くの患者さんの治療に貢献

■中長期的には、近視や眼瞼下垂など未充足な疾患領域や、これまで提供できていなかった国や地域の患者さんの治療にも貢献

※　出典：The Lancet Global Health Commission on Global Eye Health: vision beyond 2020

②人材の育成・登用

基本理念や戦略を理解し、世界中の人々の「見る」を通じた幸せな人生の実現を目指す人材こそが、Santenグループの最も大切な資産であり、そうした人材の育成・登用が肝要です。

生活者・患者さんを中心に考え、持続的な企業成長に貢献できる社員をグローバルで育成し、多様性を踏まえながら適時・適所に最適人材を登用できるよう、計画的な育成と登用を進めていきます。

＜リスク＞

■即戦力の外部からの登用だけでなく、社内での育成・リスキリング・登用が戦略的・計画的になされなければ、社員のモチベーションや会社の成長への大きな障害となる

■人材の戦略的なポートフォリオが必須であり、適時・適所に最適人材を登用できないことによる事業の失敗は多額の損失につながる恐れがある

■退職者の増加などによる人的な損失が起これば、組織機能不全につながる可能性がある

＜機会＞

■戦略的・体系的な育成体制が整えられれば、エンゲージメントの向上や人材の惹きつけにつながり、大きな利益貢献になるとともに、外部からの人材調達コストの低減にも貢献

■業務生産性が向上することで収益にプラスの影響

＜対応策＞

■Santenグループの基本理念やビジョン、強みを深く理解し、戦略をグローバルに実行する人材の育成

■戦略の立案や実行、変革に向け、重要ポジションを担うマネジメント層を対象に、リーダーシップ能力を向上させる人材マネジメント教育を実施

■重要ポジション（※）の後継者の明確化と、計画的確保・育成・配置の具体的な実践

■多様性の活用においては、特に日本国内の女性の管理職登用に向けた推進

※　経営戦略の立案と実行においてキーとなるポジション、各機能や地域における主要な役割

＜外部へのインパクト＞

人材流動による社会への貢献

■人材育成により、高い能力を身に付けた人材の流動性が高まれば、社会にプラスの影響

人材育成方針及び社内環境整備方針は以下に開示しています。

https://www.santen.com/ja/about/policy

③気候変動（TCFD）

1.5℃シナリオ及び４℃シナリオ(※１)を用いて分析・評価した結果、Santenグループが特定した気候変動に関するリスク・機会とその財務影響、並びに検討した対応策は次の表のとおりです。

気候変動に関するリスク・機会と財務影響

※１　1.5℃シナリオ：IPCCの第６次報告書（AR6）のSSP1-1.9やIEAのNet Zero Emissions(NZE)などの情報を用いて策定した、Santenグループにとっての気候変動に関する移行リスクが最大になると設定したシナリオ。４℃シナリオ：IPCCの第５次報告書（AR5）のRCP8.5などの情報を用いて策定した、Santenグループにとっての気候変動に関する物理リスクが最大になると設定したシナリオ

※２　短期：３年以下、中期：３年超－10年以下、長期：10年超を想定

※３　財務影響：収益、費用額は単年度影響額、投資金額については投資総額で判断し、「大」：30億円以上、「小」：30億円未満とする

※４　Aqueduct：世界資源研究所（WRI）が公表する水リスク評価ツール

※５　近視が増加傾向：「Ophthalmology, 123; 1036-1042, 2016」では、近視は2050年までに2000年の約３倍の50億人程度と推計

TCFD提言に基づく情報開示の詳細は以下に開示しています。

https://www.santen.com/ja/sustainability/tcfd

（３）リスク管理

Santenグループは、経営の重要課題であるマテリアリティを特定し、リスクと機会を評価しています。評価されたリスクや機会は、サステナビリティ委員会において定期的に報告・協議を行います。特に重要なリスクについては、全社のリスク評価結果とともに、危機管理担当役員のもとでリスク管理部署が対策主管部署を決定して、予防対策の実施及び事業継続計画を策定し、事業継続計画が危機発生時に有効に機能しうる状態にあることを確認し、必要な見直しを推進しています。

（４）指標及び目標

サステナビリティに関する取り組みについて、詳細は当社ウェブサイト及び統合報告書（アニュアルレポート）において随時開示します。

https://www.santen.com/ja/sustainability

https://www.santen.com/ja/ir/document/annual.jsp