参天製薬

人材戦略に関する基本方針等

（１）【人材戦略に関する基本方針等】

Santenグループは、基本理念及び私たちのビジョンである「Happiness with Vision」に基づき、世界中の人々が「見る」を通じて幸せな人生を実現することに貢献できる人材を、企業価値創造の源泉である最も重要な経営資源と位置づけています。眼科専業のライフサイエンス企業として、中長期的に持続的な成長を実現するためには、事業戦略を深く理解し、高度な専門性を発揮しながら成果にコミットし、価値ある社会的・経済的インパクトを創出できる人材を継続的に育成するとともに、そのような人材が力を最大限発揮できる組織・職場環境を整備することが不可欠であると考えています。

このような認識のもと、Santenグループは、人材育成と多様性を活かした登用を人材戦略の中核に据え、組織能力の変革を通じた中長期的な企業価値向上を目指しています。生活者・患者さんへの提供価値最大化という事業の本質に立脚し、個々の従業員の成長と組織の成果が相互に高め合う好循環の構築を基本方針としています。

Santenグループの人材戦略においては、基本理念である「天機に参与する」を、組織・人材づくりにおける基盤となる考え方として明確に位置づけています。基本理念を単なる理念として掲げるにとどめるのではなく、従業員一人ひとりの日々の行動や判断に具体的に反映させることが、組織力の向上と中長期ビジョンの実現につながると考えています。

この考えに基づき、Santenグループは2025年に行動原則及び価値観を再定義し、グローバル全社員に共通する判断軸として浸透させる取り組みを進めています。理念体系を従業員の実践につなげるため、定期的に理念浸透のためのワークショップ等を実施し、基本理念・行動原則・価値観が、業務遂行や意思決定の拠り所として機能する状態を目指しています。これらの取り組みにより、Santenグループの人材戦略は、理念に根差した一貫性のある組織・人材づくりとして推進されています。

現在、2025～2029年度中期経営計画が進行中ですが、当該中期経営計画実施にあたり、人事でも中期計画を立案し、その中でSantenグループが求める人材像を次のように定義しました。

「世界中の一人ひとりが「見る」を通じて幸せな人生を実現するために、

・事業モデル・事業ニーズを深く理解する。

・専門性を磨き、発揮する。

・成果にコミットし、価値あるインパクトを創出する。」

また、中期経営計画期間において、Santenが持つ強みの相乗効果を生み、効果的に成果につなげるための組織能力であるSanten Commercial Excellenceを軸として、人材・ 組織・カルチャーに関する以下の３つの重点施策を設定しました。

①Santen Commercial Excellenceを牽引できる人材組織開発の推進

②高い意欲を持ち成果を出せる人材に対する求心力向上

③相乗効果を生み出せる生産性の高い組織の実現

これらを通じ、2029年度までに「Santen Commercial Excellenceを牽引する人材が充足し、組織全体の生産性が高まっており、その結果、Santenグループのビジネスモデルが機能し続ける組織となっている」ことをゴールとしています。

社内外の環境変化を捉えながら、すべての社員がSantenで働くことの価値を実感し、日々高い成果を創出し続けられる仕組みの整備を進めています。社員一人ひとりの業務が、会社の業績向上にとどまらず、患者さん及び眼科医療、ひいては社会への貢献につながるとともに、個人の成長にも結びつく状態の実現を目指しています。そのために、仕事の成果と個人の成長を切り離すのではなく、業務の中で両立させることを人材マネジメントの中核に据えています。こうした好循環を通じて、Santenグループが長期にわたり価値を提供し続けられるよう、人材戦略・人事施策を継続的に進化・推進していきます。

（従業員の報酬等の考え方）

Santenグループの報酬制度は、「Happiness with Vision」の実現に共感する人材を惹きつけ、定着させ、その意欲と成果を最大化することを目的として設計されています。企業目標の達成と卓越性・イノベーションの文化醸成には、適切に設計された報酬制度が不可欠であると考えています。適切な報酬体系のもと、従業員が自身の役割や貢献価値を実感し、高いパフォーマンスを発揮できる環境の整備を図っています。

従業員の意欲と成果の最大化を図る観点から、以下の点を踏まえた報酬制度の設計・運用に努めています。

・公正性と公平性：役割や職務の価値に応じた公正な報酬体系であること

・市場水準に基づく報酬：業界や地域の報酬水準を参考に、競争力のある給与であること

・成果に応じた報酬：個人や組織の業績に連動した報酬体系であること

・透明性：従業員に理解される明確な報酬制度や決定プロセスであること

（２）【従業員の状況】

①連結会社の状況

（注）１　従業員数は就業人員数で、派遣社員を除いており、パートタイマーを含んでいます。

２　Santenグループは単一セグメントであるため、持分法適用関連会社を除くグループ全体の従業員数を記載しています。

②提出会社の状況

（注）１　従業員数は就業人員数で、当社から社外への出向者及び派遣社員を除いており、社外から当社への出向者及びパートタイマーを含んでいます。

２　平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでいます。

３　当社は単一セグメントであるため、当社全体の従業員数を記載しています。

③労働組合の状況

　当社は、単一組合である参天グループ従業員組合を組織し、現在無所属で自主的に活動しています。労使関係について特に記載すべき事項はありません。

　また、連結子会社においても、労使関係について特に記載すべき事項はありません。

④管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の額の差異

ａ．提出会社

（注）１　「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものです。

２　「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものです。

３　「労働者の男女の賃金の額の差異」について、賃金制度・体系において性別による差異はありません。男女の賃金の差異は主に男女間の管理職比率及び雇用形態の差異によるものです。

ｂ．連結子会社

（注）１　「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものです。

２　「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものです。なお、配偶者の出産、育児休業取得自体がなかったため、「－」で記入しています。

ｃ．連結会社

（注）１　Santenグループは「連結財務諸表の用語、様式及び作成方法に関する規則」（昭和51年大蔵省令第28号）第２条第５号に規定されている連結会社を対象としています。

２　上記指標は、海外子会社を含めた指標を記載しており、海外子会社の指標の定義や計算方法は「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）及び「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）とは異なっています。全ての直接雇用従業員（無期・有期を含む、国内外出向者を含む、派遣社員等の外部社員を除く）を対象としていますが、男性労働者の育児休業取得率については集計していません。

労働者の男女の賃金の額の差異については、2025年度のキャッシュでの総支払賃金を日本円換算した上での男女別平均給与を元に算出しています。

⑤使用人その他の従業員のみを対象とした従業員株式所有制度の状況

当社は、取締役（社外取締役を除く）、執行役員及び一部の従業員に対する株式報酬制度として、パフォーマンス・シェア・ユニット制度、譲渡制限付株式報酬制度及びリストリクテッド・ストック・ユニット制度を採用しています。その制度の中で、非信託型の株式報酬制度のほか、海外居住者を対象とした信託型株式報酬制度を導入しており、以下においては信託を利用する株式所有制度について記載します。

ａ．株式所有制度の概要

１．執行役員株式所有制度の概要

海外子会社在籍の執行役員に対して、一定の業績評価期間中の当社業績等の評価指標等の達成率等に応じて交付する業績連動型株式報酬制度である「パフォーマンス・シェア・ユニット制度」及び３年間の勤務継続等の条件として交付する「リストリクテッド・ストック・ユニット制度」を導入しています。本制度は、Santenグループが拠出する金銭を原資として、当社普通株式が、当制度に基づいて海外において設定される信託を通じて取得され、評価指標の達成率等に応じた当社株式や基準額相当の株式ユニット数に相当する当社株式を、信託を通じて交付する株式報酬制度です。

２．従業員株式所有制度の概要

海外子会社の一部の従業員に対して、一定期間の勤務継続等の条件として交付する「リストリクテッド・ストック・ユニット制度」を導入しています。本制度は、Santenグループが拠出する金銭を原資として、当社普通株式が、当制度に基づいて海外において設定される信託を通じて取得され、基準額相当の株式ユニット数に相当する当社株式を、信託を通じて交付する株式報酬制度です。

３．信託の概要

ｂ．本制度が当社株式を取得する予定の株式の総数

当事業年度末で当該信託が保有する当社株式は28,410株です。今後、当該信託が当社株式を取得する予定は未定です。

ｃ．本制度による受益権その他の権利を受けることができる者の範囲

海外居住の執行役員及び従業員のうち受益者要件を満たす者

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

　文中の将来に関する事項は、有価証券報告書提出日現在において、Santenグループが判断したものです。

＜サステナビリティ全般＞

（１）ガバナンス

Santenグループは、社会の持続的な発展に貢献するとともに、中長期的な企業価値向上を目指しています。

代表取締役社長を委員長（サステナビリティ最高責任者）とし関連部門の執行幹部で構成されるサステナビリティ委員会を年間２回以上開催し、人権、労働、環境、腐敗防止といった社会課題を踏まえて、グループ全体のサステナビリティ推進に関する活動方針・目標等を審議し、決定しています。サステナビリティ委員会における決定事項は、各部門の執行幹部を通じて全社に周知徹底し、活動状況をモニタリングしています。さらに、グループ経営戦略に関わる項目は、業務執行レベルの会議体である経営会議に提案し承認を得ることとし、特に重要な案件については、取締役会へ上程し、報告・審議を行います。

（２）リスク管理

経営の重要課題として特定した13のマテリアリティについて、リスクと機会を評価しています。評価結果は、サステナビリティ委員会において定期的に報告・協議を行います。特に重要なリスクについては、リスク管理委員会における審議及びモニタリングを通じて適切に管理しています。チーフリスクオフィサーのもと、リスク管理部署が対策主管部署を定め、予防対策の実施及び事業継続計画の策定を行っています。あわせて危機発生時に事業継続計画が有効に機能する状態を維持・確認し、必要な見直しを継続的に推進しています。

当社のリスク及びリスクマネジメントの詳細については、「３　事業等のリスク」をご参照ください。

＜マテリアリティ＞

（１）ガバナンス

2025年５月、中期経営計画の策定に合わせ、マテリアリティの見直しを行いました。私たちの基本理念やビジョン、あるいはコアコンピタンスやリスク管理といった視点や、重視すべき経営機会及びリスクなどを踏まえて、13項目をマテリアリティとして特定しました。それぞれについて財務的影響を試算し、かつ社会への影響も鑑み、特に影響が大きい「目の健康に貢献する製品とサービスの創出」「製品の品質保証と安定供給」「製品の浸透と市場創造」「Santenで働く価値向上と人・組織の能力強化」の４項目を最重要マテリアリティと位置づけました。これらのマテリアリティについては、サステナビリティ委員会にて目標に対する進捗状況を協議のうえ、取締役会において報告・審議しています。

（２）戦略

製品開発・サービス創出を通じて希少疾患を含む未充足ニーズに対応する解決策を提供していきます。

リスクシナリオ

・研究開発パイプラインの枯渇 [中期/長期]

・研究開発の難化と競争の激化、その結果として新製品創出の減少 [短期/中期/長期]

機会シナリオ

・未充足ニーズの特定と独自性及び価値の高い治療ソリューションの開発 [中期/長期]

・共同研究・開発及びエコシステムの推進 [短期/中期/長期]

対応策

・強みが活かせる眼疾患領域での治療ソリューションの特定

・治療候補化合物の積極的導入評価、共同研究・開発及びエコシステムの活用、新たなモダリティへの研究開発投資

・他社には実現できない眼科用製剤の開発及び眼疾患領域への応用

インパクト

・これまで治療薬がなかった眼疾患領域の患者さんの治療に貢献

・既存製品の未充足ニーズを満たす製品創出による患者さんの治療に貢献（点眼行為の負担軽減等）

・パートナー会社とのビジネスの継続・発展

品質と安全性が確保された製品を、適時に必要な数量を継続的に供給するとともに、非常時に対応する体制を整備していきます。

リスクシナリオ

・自然災害時等における供給能力の低下と回復の遅延 [短期/中期/長期]

・高度化が進むGMP基準等の規制への対応負荷による製品供給の遅延 [短期/中期/長期]

・市場の変動性、不確実性、複雑性、曖昧性（VUCA）の一層の増大と、生産能力・供給計画の高難易度化 [短期/中期]

機会シナリオ

・規制面を含む多様な環境変化への耐性を備えたグローバル製品供給ネットワークの整備 [中期/長期]

対応策

・拠点間の生産量バランスの最適化、在庫レベルの適正化、製品ごとの代替生産拠点の事前準備

・継続的な品質システムの改善

・委託製造会社との戦略的連携

・自社生産・委託製造を含む生産・供給ネットワークの最適化

インパクト

・規制に準拠した高品質な製品の安定供給による、患者さんへの持続的な治療オプション提供及び顧客からSantenグループへの信頼感の向上

・環境変化への耐性を備えた生産・供給能力の保持

信頼されるパートナーとなり、患者さんと顧客への提供価値を最大化することで、患者アクセスを含む最適な医療の実現に貢献していきます。

リスクシナリオ

・薬価抑制及び後発品使用促進による長期収載品の価格競争激化 [短期/中期/長期]

・成長鈍化しつつある日本市場における売上収益への過度な依存 [短期/中期]

機会シナリオ

・グローバル眼科市場の伸長 [中期/長期]

・眼科アンメットニーズをドライバーとする潜在市場の発掘 [短期/中期/長期]

対応策

・製品価値を最大化し維持しうる、正しい治療概念の普及と適切な治療提案を実施できる組織能力の向上

・EMEA、アジア、中国でのプレゼンスの強化

・満たされていない治療ニーズを汲み取り、新たな価値提供が可能となる領域を開拓

インパクト

・より多くの患者さんに対する最適な眼科医療の提供

・新たな治療選択肢の提供による目の悩みや不安の解消

Santenグループが眼科医療に貢献するための理念体系の浸透と、それを実践できる人材と組織能力を最大化していきます。

リスクシナリオ

・世界的な人件費高騰による、コストの圧迫や人材確保の難化 [短期/中期/長期]

・柔軟性の高い仕組み・体制の不備による組織パフォーマンスの低下 [短期/中期]

・価値観の多様化や人材流動性が高まる中、Santenグループで働く価値を明確化できないことによる人材流出リスク及び獲得機会の逸失 [中期/長期]

機会シナリオ

・柔軟性の高い仕組み・体制により、社員が数多くの経験・挑戦機会を獲得し、個人の成長速度及び組織の生産性が向上 [短期/中期/長期]

・Santenグループで働く価値の明確化によりその価値に共感する優秀人材の獲得・リテンション [短期/中期/長期]

対応策

・Santenグループの基本理念及び行動原則と価値観の浸透による社員のパフォーマンスとエンゲージメントの向上

・基本理念及び行動原則と価値観の浸透活動に加え、多様な働き方に即した仕組みや公正な評価・報酬制度の拡充を通じて社員が実感するSantenグループで働く意義を社内外で発信

・全社横断的プロジェクトや戦略的な社内兼業プログラムの展開・推進

インパクト

・Santenグループの基本理念及び行動原則と価値観が浸透した組織・社員によって高いパフォーマンスが発揮され、競争力強化、事業のさらなる発展、社会への新たな価値の提供を実現

（３）リスク管理

＜サステナビリティ全般＞のリスク管理をご参照ください。

（４）指標及び目標

※ 出典：Copyright© 2026 IQVIA. IQVIA MIDAS 2025.1Q-2025.4Qを基に当社分析 無断転載禁止

＜人的資本・人材戦略＞

（１）ガバナンス

2025年５月に発表した中期経営計画実現のためには、基本理念を実現し成長に寄与する人材を最重要のアセットと位置づけ、能力向上と人材を活かすことができる生産性の高い組織づくりが重要です。そのため、行動と判断の拠り所となる行動原則と価値観、及びSantenが社員に求める人材像を再定義し、取締役会で協議の上、2025～2029年度人事中期計画を策定しました。

（２）戦略

当社の人材戦略についての詳細は、「第４　提出会社の状況　５　従業員の状況等」人材戦略に関する基本方針等をご参照ください。

人材育成方針及び社内環境整備方針は以下に開示しています。

https://www.santen.com/ja/about/policy

（３）リスク管理

＜サステナビリティ全般＞のリスク管理をご参照ください。

（４）指標及び目標

＜気候変動対策＞

（１）ガバナンス

2021年に部門横断のTCFD（※）プロジェクトを立ち上げ、気候変動に関するリスクと機会の特定や財務的影響の評価、リスク・機会への対応方針について検討を重ねました。検討内容については、サステナビリティ委員会で協議のうえ、取締役会において報告・審議し、2022年６月に開示しており、それ以降定期的な見直し及び開示を行っています。

※　Task Force on Climate-related Financial Disclosures：気候関連財務情報開示タスクフォース

（２）戦略

1.5℃シナリオ及び４℃シナリオ(※１)を用いて分析・評価した結果、Santenグループが特定した気候変動に関するリスク・機会とその財務的影響等は次の表のとおりです。

気候変動に関するリスク・機会と財務的影響

※１　1.5℃シナリオ：IPCCの第６次報告書（AR6）のSSP1-1.9やIEAのNet Zero Emissions（NZE）などの情報を用いて策定した、Santenグループにとっての気候変動に関する移行リスクが最大になると設定したシナリオ

４℃シナリオ：IPCCの第５次報告書（AR5）のRCP8.5などの情報を用いて策定した、Santenグループにとっての気候変動に関する物理リスクが最大になると設定したシナリオ

※２　短期：３年以下、中期：３年超－10年以下、長期：10年超を想定

※３　財務的影響：収益、費用額は単年度影響額、投資金額については投資総額で判断し、「大」：30億円以上、「小」：10億円未満とする

※４　Aqueduct：世界資源研究所（WRI）が公表する水リスク評価ツール

※５　近視が増加傾向：「Ophthalmology, 123; 1036-1042, 2016」では、近視は2050年までに2000年の約３倍の50億人程度と推計

（３）リスク管理

＜サステナビリティ全般＞のリスク管理をご参照ください。

（４）指標及び目標

※１　スコープ１：事業者自らによる温室効果ガスの直接排出（燃料の燃焼、工業プロセス）

スコープ２：他社から供給された電気、熱・蒸気の使用に伴う温室効果ガスの間接排出

スコープ３カテゴリ１： スコープ１、スコープ２以外の温室効果ガスの間接排出（事業者の活動に関連する他社の排出）のうち、購入した製品・サービスによるもの

※２　SBT（Science Based Targets）：パリ協定に整合した科学的根拠にもとづく温室効果ガス排出削減目標

※３　パリ協定：世界共通の長期目標として２℃目標の設定、1.5℃に抑える努力を追求すること

※４　海外営業車ガソリン量由来のCO2排出量推定値を含まない数値での比較

※５　スコープ１・２実績値は第三者保証を受けています。2025年度の実績については、2026年８月の公表を予定しています。

TCFD提言に基づく情報開示の詳細及び進捗状況については、当社サステナビリティレポートにて開示しています。

https://www.santen.com/ja/sustainability/environment#tcfd

サステナビリティに関する取り組みの詳細については、当社サステナビリティレポート及び統合報告書上にて開示しています。

https://www.santen.com/ja/sustainability

https://www.santen.com/ja/ir/document/annual.jsp