大塚ホールディングス

５【従業員の状況】

(1) 連結会社の状況

（注）１．従業員は就業人員であります。

２．従業員数欄の（外書）は、臨時従業員の年間平均雇用人員であります。

３．全社（共通）として記載されている従業員数は、管理部門に所属しているものであります。

(2) 提出会社の状況

（注）１．従業員は就業人員であります。

２．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

３．従業員数欄の（外書）は、臨時従業員の年間平均雇用人員であります。

４．全社（共通）として記載されている従業員数は、管理部門に所属しているものであります。

(3) 労働組合の状況

　当社には労働組合はありません。なお、連結会社と従業員の関係は安定しております。

(4) 管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

① 提出会社

（注）１．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。2025年12月31日時点の数値を記載しております。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。なお、法定及び当社独自で制定している法定を上回る制度による育児休業を対象としており、2025年度（2025年１月１日～12月31日）中に育児休業を取得した男性従業員数÷2025年度中に育児休業を取得する権利を有していた男性従業員数（2025年１月1日～2025年12月31日に配偶者が出産した男性従業員数）として算出しております。

３．休職者を含んでおります。2025年12月31日時点の数値を記載しております。

② 連結子会社

（注）１．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。2025年12月31日時点の数値を記載しております。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。なお、法定及び各社独自で制定している法定を上回る制度による育児休業すべてを対象としており、2025年度（2025年１月１日～12月31日）中に育児休業を取得した男性従業員数÷2025年度中に育児休業を取得する権利を有していた男性従業員数（2025年１月1日～2025年12月31日に配偶者が出産した男性従業員数等、各社定義）として算出しております。

３．2025年12月31日時点の数値を記載しております。

４．連結子会社のうち、主要な連結子会社以外のものについては、「第７ 提出会社の参考情報 ２ その他の参考情報」に記載しております。

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

　大塚グループは、“Otsuka-people creating new products for better health worldwide”の企業理念のもと、革新的な製品・サービスを通じて人々の健康とより良い日常への貢献を目指し、社会課題の解決と持続的成長の両立を経営の中心に据えています。気候変動、資源制約、人口構造や医療ニーズの変化、人権問題、地政学リスク、複雑化するサプライチェーンなど、事業環境は急速に変化しており、これらは当社の事業継続に直接的な影響を与える重要な要素です。

　当社は、こうした外部環境を踏まえ、社会・環境・経済の観点から重要なテーマをマテリアリティとして特定し、重点的に取り組む領域を明確にしています。特に、イノベーションの源泉となる人財及び事業継続に大きく関わる気候変動は、当社のマテリアリティとも強く連動する領域であり、長期的な成長の土台として重点的に取り組んでいます。

　これらの領域への取り組みは、社会や事業環境の変化を適切に捉え、持続可能性と企業価値向上を両立するためのものです。当社は、外部環境の変化を踏まえながら取り組みの質を高め、社会課題の解決と当社グループの持続可能な発展につなげていくことを目指しています。

詳細につきましては当社ホームページをご参照ください。

大塚ホールディングス ウェブサイト「サステナビリティ」
　　　 https://www.otsuka.com/jp/sustainability/

(1) サステナビリティ

① ガバナンス

　当社グループは、サステナビリティ推進責任者である当社代表取締役副社長を委員長とする「大塚グループ サステナビリティ推進委員会」を2018年に設置しました。

本委員会は当社サステナビリティ推進部を事務局とし、経営企画、研究、生産、環境、人事、コンプライアンス、広報、IR、総務等の関連部署から部門長及び担当者がメンバーとして参加し、サステナビリティ経営戦略の討議・決定、活動進捗報告、社内外の評価を検証することで実効性の向上に努めています。

■サステナビリティ推進体制

■テーマ毎の会議体・タスクフォース

　人権、環境、サプライチェーン管理、顧客対応、従業員エンゲージメントなどのテーマごとに委員会やタスクフォースを設置しており、具体的な施策を立案し、実行しています。各委員会・タスクフォースには、当社グループ各事業会社の責任者や担当者が参加し、横断的に活動を展開しています。

　各委員会・タスクフォースの得られた活動内容や進捗は、年１回定期開催されるサステナビリティ推進委員会で共有され、当社グループ全体のサステナビリティ経営の推進につなげています。

■取締役会で報告・決議されたサステナビリティに関連する議題と内容（2025年）

　当社では、サステナビリティ推進責任者が取締役会でサステナビリティに関する具体的な取り組みや進捗について報告するほか、審議が必要とされた関連する事項に関しては討議のうえ取締役会の承認を経て決議します。

　当社の取締役報酬の詳細については、「第４ 提出会社の状況 ４コーポレート・ガバナンスの状況等 (4)役員の報酬等」をご参照ください。

② 戦略

　大塚グループは、「企業理念のもと、事業を通じた社会課題の解決に取り組み、自らの持続的な成長と健康でサステナブルな社会の実現を目指す」ことを「サステナビリティミッション」として掲げ、新たな市場創造による事業成長と同時に、社会価値を創造する「サステナビリティ経営」を進めています。

■大塚グループのサステナビリティ経営

　上記のサステナビリティミッション達成に向けて、事業環境及び社会情勢の変化を考慮し、企業が優先して取り組むべき重要項目であるマテリアリティを2024年に再特定しました。大塚グループは、このマテリアリティを第４次中期経営計画に組み込み、事業戦略と一体化させることで、サステナビリティ経営をより一層加速させています。

　マテリアリティの特定プロセスの詳細につきましては当社ホームページをご参照ください。

大塚ホールディングス ウェブサイト「マテリアリティ（重要項目）」https://www.otsuka.com/jp/sustainability/hd_activity/materiality.html

■大塚グループのマテリアリティ

＜(a)トータルヘルスケア企業として世界の人々へWell-beingを提供＞

＜(b)企業理念を実現する人財の育成と環境整備＞

＜(c)ビジネスパートナーと協働したサステナブルな社会の実現＞

＜(d)地球環境への負荷低減＞

③ リスク管理

　人的資本関連のリスクは「(2)人財の育成と環境整備」、気候変動関連のリスクは「(3)気候変動への取組」、当社グループの全体的なリスク管理については、「第２ 事業の状況 ３ 事業等のリスク １．当社グループのリスクマネジメント体制 ２．認識している重要なリスク」をご参照ください。

④ 指標及び目標

　当社グループでは、各マテリアリティにつき、指標及び目標を定め、取り組みを進めています。

(a) トータルヘルスケア企業として世界の人々へWell-beingを提供

　当社グループは顕在化しているが満たされない医療ニーズと消費者が気付いていないニーズに対し、医療関連事業とニュートラシューティカルズ関連事業を主として独創的な製品やサービスを通じた様々なソリューションにより、Well-beingを提供します。

(b) 企業理念を実現する人財の育成と環境整備

　当社グループでは、イノベーションの源泉である人財力を強化するとともに、その力を最大化させるための環境整備を推進しています。多様な事業を通じて、従業員に挑戦の機会を提供し、エンゲージメントの向上を支援することで、柔軟で創造的な企業文化を醸成し、持続的な成長につながる組織づくりを進めていきます。

(c) ビジネスパートナーと協働したサステナブルな社会の実現

　大塚グループでは、製品・サービスをステークホルダーの皆様に安定的に届けるため、パンデミックや地政学リスクなどによるサプライチェーンの寸断がもたらす原料調達や製品供給の不安定化への対応を強化しています。加えて、自然環境の保全や人権尊重といった企業の社会的責任を調達段階から組み込むことが、近年、サプライチェーン全体のリスク低減とレジリエンス向上のために不可欠とされています。こうした背景から、当社グループにおいても、調達と供給の安定化に加え、責任ある調達を推進することの重要性が一段と高まっています。

　これらの多面的な課題への対応には、当社グループ内だけでなく、ビジネスパートナーの皆様との協働が不可欠です。当社グループは、「安定調達」と「責任ある調達」を２本柱として、持続可能なサプライチェーンを構築し、サステナブルな社会の実現を目指したサステナブル調達活動を推進しています。

(d) 地球環境への負荷低減

　当社グループは、2050年環境ビジョン「ネットゼロ」のもと、事業特性を踏まえた環境負荷低減に向け、「カーボンニュートラル」「サーキュラーエコノミー」「ウォーターニュートラル」「バイオダイバーシティ」の４つを環境重要項目として位置づけています。これらの重点領域において、５ヵ年目標（2024～2028年）に基づき、取り組みを推進しています。

　詳細については、「(3)気候変動への取組」をご参照ください。

(2) 人財の育成と環境整備

① ガバナンス

　当社グループは、人的資本の最大化をサステナビリティ経営における戦略の中心に据え、「企業理念の実現に向け、イノベーションの源泉である人財力を強化」と「人財力を最大化させるための環境整備」をグループ全体の優先事項としています。各事業会社の事業特性や独自性を尊重しつつ、コンプライアンス、人権尊重、企業理念やコアとなる価値観については、グループとして基本的な枠組みを設け、明確なガバナンスの下でリスクや課題を適切に把握・管理しています。また、グループ横断的な委員会やタスクフォースを設置し、グループ共通の基準や施策の浸透状況を定期的にモニタリングすることで、取り組みの実効性を確保しています。さらに、職場環境の健全性・公正性を高めるために、内部通報制度の充実に加え、企業理念・企業文化の醸成及び体現を可能とする人財育成や従業員のスキルアップを目的とした教育支援を強化しています。これらタスクフォース等の取り組みや進捗については取締役会に報告し、必要に応じて取締役会での審議・承認を経て重要事項の決定を行うことで、ガバナンスの透明性と実効性を担保しています。

　詳細については、「(1)サステナビリティ①ガバナンス　取締役会で報告・決議されたサステナビリティに関連する議題と内容（2025年）」をご参照ください。

② 戦略

　当社グループは、「世界の人々の健康に貢献する なくてはならない企業へ」という目指す姿の実現に向け、人的資本を中長期的成長の基盤と位置付けています。特に、当社グループの事業戦略上重要な人財を「経営人財・グローバル人財、研究開発人財、デジタル人財」と位置づけ、イノベーション創出及び事業競争力の強化に資する人財の質・量を確保するため、体系的な育成プログラム、次世代リーダーの計画的育成、専門人財の高度化など、多面的な人財開発施策を推進しています。また、人権を尊重した働きやすい職場環境づくりを目指し、DE&Iのさらなる浸透、健康経営の推進、働きがいと生産性向上を両立させる職場環境整備を進めています。これらの取り組みを通じて、従業員一人ひとりが能力を最大限発揮できる基盤の構築に努めています。加えて、採用戦略の強化やグローバル人財の獲得、評価制度及びキャリア形成支援の一層の充実により、人財マネジメント全体の質的向上を図っています。これらの人的資本投資により、従業員の持続的成長と専門性向上、組織の活性化、イノベーション創出力の強化を実現し、長期的な企業価値向上へつなげてまいります。

■大塚グループの人的資本

③ リスク管理

１．人的資本に関するリスク

　当社グループは、幅広い事業ポートフォリオを基盤にグローバルで事業を展開する中、人的資本は価値創造の源泉であるとの認識のもと、人財の確保・育成・活用の重要な経営課題として位置づけております。人的資本に関して当社が認識する主なリスクは以下のとおりです。

（1）高度専門人財の確保・育成に関するリスク

　当社グループが事業戦略上重要と位置付ける経営人財・グローバル人財、研究開発人財、デジタル人財等の確保・育成が計画通りに進まない場合、研究開発の遅延、品質保証体制の弱体化、競争力の低下を招く可能性があります。

（2）国内外における人財マネジメントの複雑性に関するリスク

　各国・地域の法規制、雇用慣行、文化の差異に適切に対応できない場合、現地事業の遂行遅延、コンプライアンスの不備、統治機能の低下につながるおそれがあります。

（3）職場環境及び従業員の健康に関するリスク

　健康経営の推進や働きやすい職場環境整備が十分に機能しない場合、生産性やエンゲージメントの低下、離職率の上昇など、組織パフォーマンスの毀損につながる可能性があります。

（4）多様性・包括性（DE&I）推進に関するリスク

　多様な人財が活躍できる環境整備が不十分な場合、意思決定の多角性が損なわれ、イノベーションの停滞や採用競争力の低下を招く可能性があります。

（5）人権尊重・内部通報体制の運用に関するリスク

　人権侵害の予防・救済や内部通報制度の運用が適切になされない場合、レピュテーション低下や事業継続への負の影響につながるおそれがあります。

２．人的資本に関する機会

　上記リスク管理と並行し、人的資本への計画的投資は、当社の持続的成長に資する機会を創出します。

（1）人財育成によるイノベーション創出

　経営人財・グローバル人財、研究開発人財、デジタル人財など、当社グループの持続的成長に不可欠な重要人財を計画的に育成・確保することにより、革新的な製品・サービスの創出が促進され、将来の成長機会を継続的に生み出す事業基盤が強化されます。これらの取り組みは、中長期的な収益力の向上と競争優位性の確立に直結し、企業価値向上の原動力となります。

（2）多様な事業構造がもたらすキャリア創出機会

　医療関連事業、ニュートラシューティカルズ関連事業、消費者関連事業など、多岐にわたる事業ポートフォリオを有する当社グループでは、従業員に多面的なキャリアを形成する機会を提供しています。これにより、多角的視点と既成概念にとらわれない発想力を持つ人財が育成され、事業間連携によるシナジーの深化や企業価値の向上が期待されます。さらに、多様な専門性やバックグラウンドを有する人財の活躍を推進することで、組織全体の創造性が高まり、顧客課題・社会課題に応える新たな製品・サービスの創出につながります。

（3）従業員エンゲージメント向上による組織の活性化

　従業員エンゲージメント向上を目的としたグループ横断的タスクフォースの設置により、企業文化の浸透や組織を超えた好事例の共有が体系的に進展し、組織全体の生産性向上と職場の活性化が期待されます。また、健康経営の実践や職場環境の最適化によって従業員のエンゲージメント及び定着率が改善し、人的資本が持つ価値を継続的に引き出すための基盤が強化されます。これらの取り組みは、企業ブランドの向上や採用競争力の強化にも寄与し、当社グループの持続的成長を支える重要な要素となります。

３．リスク管理プロセス

　当社グループでは、各社人事部門が事業部門及び海外を含む主要事業会社の人事部門と連携し、労働市場動向、事業戦略との整合性、社会・規制動向、人事関連データ等を踏まえて、人的資本に係るリスク及び機会を体系的に抽出しています。特定されたリスクと機会については、人事戦略に反映した具体的施策へと落とし込み、適切なKPIを設定したうえで進捗管理を行っています。また、グループ全体の人財育成や職場環境整備、企業文化の醸成に関する取り組みは、「大塚グループ サステナビリティ推進委員会」に報告・共有されます。同委員会は、これらの活動状況を定期的に審議し、その結果を取締役会へ報告することで、グループガバナンスの実効性向上に寄与しています。さらに、評価及び管理の結果については、サステナビリティ開示基準に沿って、有価証券報告書、統合報告書、コーポレートサイト等を通じて適時・適切に開示しています。加えて、投資家や外部ステークホルダーからのフィードバックを踏まえ、リスク認識や施策の見直しを継続的に行うことで、改善サイクルの高度化を図っています。

　３．事業等のリスク 2．認識している重要なリスク (2)各事業領域共通の重要なリスク「人財確保・育成、企業文化・企業理念の浸透に関するリスク」及び「人権に関するリスク」もあわせてご参照ください。

④ 指標及び実績

Ⅰ．企業理念の実現に向け、イノベーションの源泉である人財力を強化

　当社グループは、イノベーションの源泉である「人財力の強化」を戦略とし、独自の人財育成プログラム及び継続的な研修を通じて、従業員一人ひとりの能力開発を支援しています。幅広い事業ポートフォリオを背景に、部門横断的な人財ローテーションや、海外出向、人事部門間の戦略的協業を含む、事業間を超えた多面的なキャリア形成を可能にする仕組みを構築しています。これにより、従業員が広い視野と多様な経験を獲得し、新たな価値創出につなげています。

独自の人財育成プログラムを通じた「流汗悟道」「実証」「創造性」を実践する人財の育成

*集計範囲については、後述の「注)集計範囲について」をご参照ください。

a.経営人財・グローバル人財

　不確実性の高い事業環境に対応するため、当社グループは、失敗を恐れず挑戦し、企業理念を体現する経営人財及びグローバル人財の育成を推進しています。国際化が進む事業環境において、異文化環境下でもリーダーシップやチームワークを発揮でき、自己成長に取り組む人財の強化を通じて、グループ全体の競争力向上に取り組んでいます。さらに、持続的成長とガバナンス強化を目的に、経営幹部層の計画的な後継者育成（サクセッションプランニング）を推進し、将来の経営を担う候補者の発掘・育成に努めています。

研修例

　* 2016年～2025年、前身のSenior Leadership ProgramとMiddle Leadership Programを含む

　※累計参加人数は2025年12月末時点

b.研究開発人財

　当社グループは、研究開発領域において「高度な専門性」「異分野融合を通じた創造性」「グローバル環境への適応力」を備えた人財の育成・確保を重視しています。

　創薬部門では、重点領域における深い専門知識に基づく研究推進を目的に、博士号保有者や国内外のアカデミア出身の研究者を積極採用しています。また、国内外研究所間の人財交流やローテーションを通じて、先端技術や研究文化に触れる機会を提供し、創造的な課題解決に不可欠な多角的視点の育成にも取り組んでいます。新薬開発部門では、変化の大きい臨床開発環境に柔軟に対応し、国際共同開発を主導できる人財育成を重視しています。部門独自の語学研修や選抜型リーダー育成プログラムを通じて、国際的なコミュニケーション力や意思決定力の強化を図っています。

c.デジタル人財

　当社グループは、デジタル化の推進を、個々の働き方の最適化や価値観の最大化や競争力の向上につなげるための重要な取り組みと位置づけ、デジタル人財の育成を重点施策の一つとして進めています。2025年７月には、横断的な人財育成プラットフォームである「大塚デジタルアカデミー（Otsuka Digital Academy）」を開学し、デジタル化を担うリーダー人財の育成及び全社員のデジタルリテラシー向上に向けた取り組みを体系的に推進しています。同アカデミーでは、従来のグループ共通研修や各社独自の取り組みに加え、研修で得た知識を実務で活用できるよう支援体制の整備を進めています。また、業務への実装支援やフォローアップ研修を通じて、知識・スキルの定着を図る仕組みづくりにも取り組んでいます。さらに、全社員を対象としたデジタル関連リテラシー研修を計画的に展開し、社員によるデジタル化の実践や、そこで得られた知見・事例がグループ内で共有され、各事業に生かされる循環的な仕組みの構築を目指しています。

Ⅱ．人財力を最大化させるための環境整備

　当社グループは、企業文化を自ら実践し体現できる人財こそが持続的成長を支える基盤であると捉えています。そのため、従業員一人ひとりが健康で活力をもって成長し続けられるよう、能力や個性を発揮できる職場環境の整備に取り組んでいます。また、企業理念と企業文化の醸成を推進することで、全従業員が主体的に力を発揮し、新たな価値創出につなげる人財基盤の強化を図っています。

多様な事業を有する大塚グループならではの多彩な人財が活躍できる職場・組織づくりと機会の提供

a.事業戦略と連動した人財戦略

　当社グループは、戦略的な人的資本投資と全社的な組織力強化に向け、人事部門と事業部門の連携強化のほか、さらに深化した情報分析と意思決定を実現するための人財に関するデータの基盤整備や、KPIマネジメントを通じた人事施策を推進しています。人事部門のグローバル連携も強化し、担当役員と海外主要事業会社の人事責任者を中心に、個社を超えた連携と事業マネジメントの各社協業推進、組織横断的な人財登用、人財育成、戦略的要員計画などについて議論を進めています。

b.ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン（DE&I）の推進

　当社グループでは、DE&Iを人的資本の取り組みの重要な戦略的要素として取り入れることで、様々なバックグラウンドを持つ人財が活躍できる職場づくりを推進しています。幅広い事業ポートフォリオを有するグループとしての強みを活かし、すべての従業員に平等な成長の機会を提供することで、グループの持続的な成長とイノベーションを支える強固な基盤を構築しています。

　大塚製薬ではダイバーシティ＆インクルージョン推進プロジェクトを中心に、属性に関わらず、すべての従業員が働きやすい環境を整えることを目的に活動しています。“人財の多様性を尊重し個々の能力を生かすことによって、新たな価値を創造し企業競争力を向上させ継続的発展へと導くこと”を目標に社内の情報や経験の共有、従業員のモチベーション維持・向上のための施策を積極的に実施するとともに、各種制度や活動を従業員に浸透させるための活動を通して、働きがいにつながる環境づくりを行っています。

　また、当社グループでは障がい者の就業機会の創出を図るとともに、障がいのある方が能力を十分に発揮し活躍する場を提供しています。大塚製薬は2011年に特例子会社「はーとふる川内株式会社」を設立し、ノーマライゼーションの実現に向けて、身体、知的ならびに精神に障がいのある方たちの雇用にも積極的に取り組んでいます。

* 本取得率における算定方法の特性上、育児休業をその年度に初めて取得した従業員を基準に
　算定するため、前年度以前に出生した子に関する休業取得が含まれる場合があります。

主な研修例

※2015年に特定非営利活動法人ファザーリング・ジャパン（代表理事：安藤哲也氏）が主宰

c.健康経営

　健康経営統括責任者である大塚ホールディングスの代表取締役副社長のもと、大塚製薬健康保険組合、各グループ会社の健康経営推進者や産業医・産業保健師といった専門職スタッフが連携し、組織横断で従業員やそのご家族の健康維持・増進に向けた取り組みを進めています。

　当社では、健康推進に向けて「健康意識向上」「健康目標達成」「Well-beingの推進」という３つのフェーズを設定し、戦略的かつ段階的に目標達成を図っています。各フェーズに応じた施策を展開することで、社員一人ひとりの健康とWell-beingを支援し、企業全体の生産性向上や組織の活性化を促進します。企業価値の向上を図るとともに、トータルヘルスケア企業として、世界の人々にWell-beingを提供することの実現を目指しています。

■健康経営推進のロードマップ

　※大塚製薬健康保険組合（大塚グループ国内企業対象）の被保険者と被扶養者

外部評価

d.労働安全衛生

　当社グループは、すべての事業活動において安全と健康の確保を重要な経営要素と位置づけ、関係者への教育・訓練を含む安全で健康的な職場環境の整備に取り組んでいます。また、安全衛生に関する情報交換会等を通じて、生産・研究部門を中心にグループ各社で発生した労働災害事例を共有し、再発防止に努めています。

e.従業員の人権の尊重

　2024年、当社コンプライアンス・人事・サステナビリティ推進担当で構成される「大塚グループ 人権タスクフォース」が発足しました。本タスクフォースは、「大塚グループ 人権方針」及び国連「ビジネスと人権に関する指導原則」に基づき、人権尊重をグループ全体で実行的に推進するためのグループ横断的な組織として機能しています。具体的には、グループの事業活動における人権リスクを特定・評価し、予防・軽減に取り組む「人権デュー・ディリジェンス」の強化、社内外からの懸念に対応する人権救済メカニズムの整備、人権尊重を事業活動に組み込むための教育・研修や啓発活動の企画・実施などを体系的に推進しています。

従業員エンゲージメントを向上させる仕組みづくり

　当社グループは、マテリアリティ「企業理念を実現する人財の育成と環境整備」において、従業員エンゲージメントに関する指標を設定しています。2024年には横断的にタスクフォースを立ち上げ、従業員エンゲージメントの位置づけ、求める人財像に関する共通理解、評価方法の確立等に向けた検討を進めています。

　本タスクフォースでは、事業会社ごとの特性を尊重しながら、グループとして一貫した組織分析及び改革の推進体制を強化することを目指しています。グループ共通の価値基準や評価方法に、各事業会社が有する固有の視点を組み合わせることで、従業員育成、組織診断、組織改革などに活用できる仕組みづくりを進めています。また、エンゲージメント調査については、使用する調査方法と運用基盤の統一を段階的にすすめており、2025年には大塚ホールディングス、大塚製薬、大塚メディカルデバイス、大塚食品において統一運用を開始し、2026年以降は大鵬薬品、大塚化学、大塚製薬工場、大塚倉庫へ対象を拡大していく予定です。さらに、企業文化の浸透度・挑戦に関する指標（社員挑戦指数、挑戦応援指数）、中期経営計画の理解度に関する共通設問をグループ内で統一しています。これにより、各社が共通の価値観を共有し、従業員が日々の業務で拠り所とする基盤を形成するとともに、従業員が「大塚グループとして求められる姿」を理解し、人財育成の質向上につながる仕組みとして機能することを期待しています。

　エンゲージメント調査の結果については、取締役会へ報告されるとともに、執行役員及び部門長に対して結果及び分析内容を共有し、対応アクションの検討・実行を依頼します。また、各部門には、年代、勤務歴、等級など多様な切り口で自部門の結果を分析できるダッシュボードを提供し、その分析を踏まえて部門目標に反映させる取り組みを進めています。

注）集計範囲について

各実績は、提出会社及び主要な連結子会社の集計範囲で算出しております。

(3) 気候変動への取組

① ガバナンス

　当社グループは、世界の人々の健康に貢献するトータルヘルスケア企業として、事業を通じた地球環境の負荷低減に真摯に取り組み、地球の自然と未来を守る持続可能な社会づくりに貢献していきたいと考え、ガバナンス体制を構築しています。気候変動に関わる重要課題は、当社代表取締役副社長と、グループ各社の取締役、又は役員で構成される「大塚ホールディングス 環境委員会」において審議・決定しています。グループ全体の方向性に係る審議内容は当社取締役会の承認決議を経て、当社グループの対応方針として各社に共有され、各グループ事業会社 生産部門の取締役をはじめ環境管理担当者で構成される「大塚グループ 環境実務者委員会」によって実行、展開されます。本会議では、検討されたリスクや機会の評価、モニタリング結果の報告を行い、「大塚ホールディングス 環境委員会」は改善の指示、企画立案の承認を行います。また、モニタリング結果内容が事業戦略や経営資源に影響を及ぼす場合は、当社の取締役会で決議案件として都度、経営計画に組み込まれます。本委員会は、サステナビリティ全体の戦略や方向性を決定する「大塚グループ サステナビリティ推進委員会」の傘下に位置づけられており、グループのサステナビリティ活動の一つとして役割を担っています。

■大塚グループ環境推進体制

② 戦略

　当社グループは、事業活動におけるすべての環境負荷をゼロにするという2050年環境ビジョン「ネットゼロ」を掲げています。グループの事業活動におけるCO2 排出量の削減に加え、サプライチェーン全体での環境負荷をゼロにすることを目指し、気候変動に関する重要な財務、及び戦略に影響を及ぼす可能性のあるリスクと機会の評価・分析を実施しています。また、気候変動に対応する脱炭素化への取り組みが必要と認識し、再生可能エネルギーの積極的な導入や、エネルギー利用効率の最大化など、環境負荷低減と事業成長への貢献の両立に取り組んでいます。

a.シナリオ分析プロセス

　気候変動関連の２℃未満シナリオ及び４℃シナリオにおける事業リスクと機会を、IEA（国際エネルギー機関）^*1、及びIPCC（気候変動に関する政府間パネル）^*2等が示すシナリオを用いて分析し、適応策と財務影響等について検証しました。

今後もリスクと機会の評価・分析を継続的に実施し、シナリオ分析の拡充を進めていきます。

*1 IEA World Energy Outlook 2020（ Sustainable Development Scenario, Stated Policy Scenario ）

*2 IPCC（ RCP2.6, RCP8.5 ）

■気候関連リスクに伴う財務影響及び対応

■気候関連機会に伴う財務影響及び対応

b.レジリエンス強化に向けた適応策

　気候変動が事業に与えるリスク・機会と財務インパクトを把握するため、シナリオ分析を実施しました。その結果、炭素税をはじめとする地球温暖化対策の政策手段の導入や規制強化によるエネルギーコストの上昇に関して、当社の事業活動に影響を及ぼす可能性があることが分かりました。これらのリスクを回避・軽減する適応策として、産業革命前からの気温上昇を1.5℃に抑える「1.5℃水準」に対応した気候変動目標を改定し、再生可能エネルギーの導入拡大やメガソーラー設備の導入、燃料転換などを推進し、温室効果ガス排出削減目標の達成とともに、さらなる事業活動のレジリエンス強化に取り組んでいます。

③ リスク管理

　気候関連リスクによる重大な財務、及び戦略に影響を及ぼす可能性のあるリスクを「大塚ホールディングス 環境委員会」及び「大塚グループ 環境実務者委員会」にて定期的に評価・分析しています。リスク評価の中で重要と判断された場合には、「大塚ホールディングス 環境委員会」委員長が取締役会に報告し、審議・承認された内容は、当社グループの対応方針として各社に共有し、気候関連リスク低減へのマネジメントを図っています。

④ 指標及び目標

2028年目標：CO₂排出量を2017年比50%削減

* 排出量は、丸め幅100tCO₂に基づき端数処理を行い表示しています。

　当社の気候変動における指標及び目標等の詳細については、「環境報告書」をご参照ください。

大塚ホールディングス「環境報告書」
https://www.otsuka.com/jp/sustainability/environmental_report.html