日立建機

人材戦略に関する基本方針等

(1) 【人材戦略に関する基本方針等】

①　連結ベースの経営方針・経営戦略等と関連付けた人財戦略

2023年度から2025年度までの中期経営計画では、取り巻く事業環境の変化に対応した経営戦略の柱の一つに「人・企業力の強化」を掲げ、経営戦略と人財戦略をより一層連動させる姿勢を明確にしました。そのような中、各種人財施策の実践が経営戦略に連動し、中長期的な企業価値の向上につながることを示す定量的な目標として、「組織健康度の向上」「生産性の向上」２つの人財KGI(Key Goal Indicator)を設定し、これらに寄与する各種人財施策の強化・改善に取り組みました。中長期的な企業価値の向上に向けて、人財KGIの達成、ひいてはありたい姿の実現をめざしていきます。

②　従業員の給与等の額及び内容に関する決定方針

当社は、従業員の給与等について、企業価値の持続的な向上を実現するため、経営戦略および人財戦略と整合した制度を構築し、以下の考え方に基づいて決定しています。

a　基本的な考え方

日立建機グループにおける給与に関する基本理念は、以下3つの報酬原則から構成されています。

・市場競争力の確保

市場に照らして適切、かつ、自社に必要な人財を確保し、引き留め、エンゲージさせ得る報酬構成・水準とする。

・ペイ・フォー・パフォーマンス

職務(ポジション)の役割・責任をベースに、パフォーマンスを反映させて報酬を決定する。

パフォーマンス評価には、結果だけでなく結果を達成するためにとった行動も含み、「短期と長期」及び「個人と組織」の適切なバランスを保つ。

・透明性の維持

評価基準・プロセスを開示するとともに、評価結果だけでなく、その理由を本人にフィードバックすることにより、透明性を保つ。これにより、本人の納得性を確保し、本人の改善・成長を促す。

b　決定方法及びプロセス

給与等の額および内容については、日立建機グループ各社で定める人事制度および給与規程に基づき、評価プロセスの客観性・公正性に配慮したうえで決定しています。

c　外部環境及び内部状況の反映

給与等の水準の設定にあたっては、各国の労働市場の動向、同業他社水準、物価動向等を踏まえつつ、日立建機グループ各社の財務状況および事業環境を総合的に勘案しています。

また、制度の見直しにあたっては、必要に応じて日立建機グループ各社の従業員代表との意見交換等を行い、納得性の高い制度運営に努めています。

(2) 【従業員の状況】

(1) 連結会社の状況

(注) １．従業員数は就業人員です。

２．従業員数欄の(外書)は、臨時従業員の年間平均雇用人員です。

３．当連結会計年度において、臨時従業員の範囲及び集計方法を見直しております。この影響により、臨時従業員の年間平均雇用人員数が前連結会計年度から10%超増減しておりますが、当該見直しの影響を除いた実質的な増減は10%未満です。

(2) 提出会社の状況

(注) １．従業員数は就業人員です。

２．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでいます。

３．従業員数欄の(外書)は、臨時従業員の年間平均雇用人員です。

(3) 労働組合の状況

提出会社の労働組合は、日立建機労働組合と称し、日立グループ労働組合連合会に所属しています。

また、当連結グループに属する各社の一部については、それぞれ独自に労働組合の結成及び上部団体への加入等を行っています。

なお、労使関係は安定し、円滑に推移しています。

(4) 管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

①　提出会社

(注) １．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」(平成27年法律第64号)の規定に基づき算出したものです。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」(平成３年法律第76号)の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」(平成３年労働省令第25号)第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものです。

②　国内連結子会社

(注) １．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」(平成27年法律第64号)の規定に基づき算出したものです。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」(平成３年法律第76号)の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」(平成３年労働省令第25号)第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものです。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において判断したものです。

(1) はじめに

日立建機グループは、私たちのありたい姿、ミッション等を定めた「日立建機グループアイデンティティ」を策定しています。

サステナビリティ経営を推進していく際にも、「日立建機グループアイデンティティ」の視点を導入し、さまざまな取り組みを行っています。

(2) サステナビリティ基本方針

日立建機グループは、マテリアリティ(重要課題)を実践することで、サステナビリティを推進し、持続的な社会の発展に貢献していくことをめざして、サステナビリティ基本方針を策定しています。建設機械を通じて社会の持続的発展に貢献し、企業価値向上に努めてまいります。「サステナビリティ基本方針」は当社ホームページをご覧ください。

https://www.hitachicm.com/global/ja/sustainability/management/

※日立建機グループは2023年４月より国連グローバル・コンパクトに参加し、当該10原則をグループ・グローバルで推進しています。

(3) ガバナンス

(4) 戦略

①　マテリアリティの特定

日立建機グループでは、2021年にSDGsやESGといった社会課題の視点と、自社の企業価値の向上および毀損につながる外部環境の視点の両面からマテリアリティの見直しを実施しました。中長期的なリスクと機会を検討して、事業におけるインパクトが大きいと考えられる４つのテーマを抽出し、社内外のステークホルダーと議論を重ね、執行役会で承認を受け、取締役会で報告の上、特定しています。さらにマテリアリティごとにKPI(重要業績評価指標)を設定し、達成に向けたアクションプランの遂行を含め、サステナビリティ・ガバナンス体制のもとで進捗管理を行い、着実な遂行をめざしています。

本マテリアリティは、外部環境の変化等を踏まえ、今後も随時見直しを行っていきます。

４つのマテリアリティに基づき、サステナビリティ課題に対応する「環境戦略」「技術戦略」「人財戦略」について報告します。

②　環境戦略

―カーボンニュートラル実現に向けて―

日立建機グループは、2050年までにバリューチェーン全体を通じての温室効果ガス実質排出量ゼロをめざし、製品開発および生産工程の両面でこのゴールに向けたロードマップを策定し、CO₂排出量の削減に取り組んでいます。

製品においては、CO₂を排出しない環境配慮製品をお客さまや社会に提供するための指標として、2019年に「2℃シナリオ」でSBT認証を取得、2025年11月にはさらに厳しい基準である「1.5℃シナリオ」にてSBT認証を更新取得しました。基準年を2018年とし、2030年度までに、製品や購入品製造時のCO₂排出量（Scope3）を30％削減することを目標に掲げて活動しています。この目標達成に向けて、コンパクトからマイニングの超大型機まで全製品レンジの開発を進め、燃費低減に加えて電動化建機のラインアップ拡充、水素燃料製品の技術的実現性の見極め、さらにはお客さまの使用段階でのCO₂排出量の削減を実現するソリューションの提供を進めています(図１)。

また、工場の生産工程・オフィスからのCO₂排出量（Scope1,2）を51％削減する目標を設定し、推進しています。CO₂排出量の削減手段には省エネ、再生可能エネルギーへの転換(設備投資による自家発電、再生可能エネルギー電力導入)、電化、燃料転換等があります(図２)。

こうしたサプライチェーン全体でのカーボンニュートラル実現に向けた取り組みは、2023年度から2025年度まで日本国内で活動した「GXリーグ^※１」の考えに合致するものであり、日立建機は2023年５月に「GXリーグ」へ参画しました。2026年６月には、この活動を移行した新たな枠組み「GX  フューチャー・コンソーシアム」における「GX フューチャー・リーグ」^※２に参画することにより当社の取り組みを促進するとともに、参画企業や団体と協働し、経済社会システム全体の変革に貢献していきます。

※１  GX(グリーントランスフォーメーション)リーグ：経済産業省主導で立ち上げられた、2050年カーボンニュートラルに向けて「産・学・官・金」が連携し、経済社会システム全体の変革に取り組む協働の場。

※２　GXフューチャー・リーグ：GX等に関する「需要創出」「ルールメイキング」「ルールの発信」「ルールの浸透」を行うことを目的に官・民ともに様々なテーマでのWGを実施する場。

―TCFD提言への対応―

2020年７月に全社コーポレート部門と事業部門の部門長およびキーマンによる社内タスクフォースを設立し、同年10月に「気候関連財務情報開示タスクフォース(TCFD)」提言への賛同を表明しました。毎年、社内タスクフォースによる1.5℃と４℃を想定したシナリオ分析のアップデート、気候変動リスクの発生可能性や財務的影響について評価を行っています。TCFDフレームワーク*に基づき、気候変動がもたらすリスクと機会および対応する戦略についての開示を行い、持続可能な事業展開をめざして、本提言に沿った推進強化に努めています。

* TCFDフレームワーク　…TCFD提言の取り組みの詳細については、「日立建機グループ統合報告書2025」P71-73を参照ください。

―サーキュラーエコノミーへの取り組み―

日立建機グループは、開発設計を起点にゼロ・エミッションを実現する建設機械の普及に取り組むと同時に、部品・サービス、再生、レンタル、中古車といったバリューチェーン事業を通じて、廃棄量をさまざまな角度から減らす取り組みを行っています。そのために、バリューチェーン全体にわたる４つのR(Reuse・Reduce・Recycle・Renewable)の活動をグループ全体で推進しています。バリューチェーン事業の拡大を図ると同時に、再生部品のさらなる普及、リサイクル材使用の増加によりサーキュラーエコノミーを事業の一環として実践することにより、廃棄物の削減、投入資源の抑制を実現し、最終的にはCO₂排出量の削減にも貢献しています。

③　技術戦略

日立建機では、2035年に向けてあるべき姿を描き、その実現に向けて現在250を超える研究開発テーマを推進しています。顧客提供価値を実現するための重要技術を、コア技術、基盤技術として体系化し、先行テーマについても、コア技術、基盤技術にDX・AIを掛け合わせることで、実用化に向けた検討を進めていきます。

また、コア技術、基盤技術のうち、社内で研究・開発を進めるもの、外部連携によって技術の確立を実現するもののオープンクローズ戦略も策定していきます。これらのコア技術を組み合わせることにより、顧客や社会に提供する価値を実現し、業界トップの製品、ソリューションを創生していきます。

―デジタル人財の育成―

急速な技術革新への対応やこれに対応した経営戦略の実行のため、デジタル人財の育成とリテラシーの向上に取り組んでいます。この取り組みでは、まずデジタル人財の基礎となる目標をやり抜くスキルとマインドを習得するために「自己変革プログラム」を実施し、受講者は全世界のグループ会社で6,800名を超えました。

並行して国内では、2022年度からデジタルリテラシーに関する研修をリーダー対象に実施し、2024年度以降は階層別研修に組み込むことで全社員に広げ、受講者数は1,398名(25年度末迄)となりました。さらに2024年度からは、これらのプログラムに加え、全部門共通で必要とされるデジタル専門スキルをもった人財の育成を促進するため、プロジェクトマネージャとデータサイエンティストを育成するプログラムを開始し、認定資格であるPMP®(プロジェクトマネジメント・プロフェッショナル)の合格者が18名(25年度末迄)、CAPM®(Certified Associate in Project Management)の合格者が9名(25年度末迄)、DS検定（データサイエンティスト検定™リテラシーレベル）の合格者は20名(25年度末迄)を輩出しています。

④　人財戦略

人財戦略については、「第４「提出会社の状況」５「従業員の状況等」(1)人財戦略に関する基本方針等」をご参照ください。

(5) リスク管理

情報通信技術の発展や地政学リスク、経済情勢の変化など、社会を取り巻く事業環境は日々変化しています。日立建機グループでは、このような事業環境を日頃から把握・分析し、社会的課題や当社の競争優位性、経営資源などを踏まえ、備えるべきリスクと、さらなる成長機会の両面からリスクマネジメントを実施し、リスクと機会をコントロールしながら経営戦略へと反映しています。2022年４月に全社的リスクマネジメントを担うERM(Enterprise Risk

(6) 指標と目標

日立建機グループが特定したマテリアリティに対する目標値(2030年度)は、以下のとおりです。

※2025年度の各種実績につきましては、提出会社ウェブサイト、ESGデータブック等で開示していく予定です。