千代田化工建設

人材戦略に関する基本方針等

（１）【人材戦略に関する基本方針等】

① 戦略

　当社グループの最大の財産は人財です。組織風土と人財開発の両面から人的資本経営を推進し、組織と人財のWell-Beingの実現を目指します。組織と人財の可能性を最大限に引き出すことで、社会とステークホルダーへ提供する価値を増幅させます。その価値提供を通じて、組織と人財のWell-Beingを更に高める循環を生み出していきたいと考えています。

　経営計画2025では、収益の安定化と多様化に向けた自己変革を成し遂げるために、重点取組に「分厚い中核人財層の形成」を掲げ、中核人財層の拡充に注力しています。

② 企業戦略と関連付けた人財戦略及びそれを踏まえた従業員給与等の決定方針

　当社は、企業経営において、株主にとどまらず、従業員、取引先、顧客、債権者、地域社会をはじめとする多様なステークホルダーとの価値共創が重要となっていることを踏まえ、マルチステークホルダーとの適切な協働に取り組んでいます。その上で、価値協創や生産性向上によって生み出された収益・成果について、マルチステークホルダーへの適切な分配を行うことが、賃金引上げのモメンタムの維持や経済の持続的発展につながると考えております。

　上記方針のもと、安定的な収益基盤の構築、従業員の能力開発やスキル向上等を通じて、持続的な成長と生産性向上に取り組み、付加価値の最大化に注力します。その上で、生み出した収益・成果に基づいて社会情勢や当社の状況を踏まえてベースアップを含めた適切な方法による賃金の引上げを行うとともに、従業員のエンゲージメント向上や更なる生産性の向上に資するよう、教育訓練等を中心に積極的に取り組むことを通じて、従業員への持続的な還元を目指します。

③ 推進体制

　当社では、事業と連動した全社一体の人的資本経営を推進しています。

経営諮問会議の下部組織である統合戦略委員会において、受注戦略に応じた要員数及び配置対象者を決定しています。人財開発委員会では、統合戦略委員会と連携しながら、短期的なリソース方針を踏まえつつ、中長期視点での人財育成戦略を策定し、展開する体制を整備しています。

　また、最高人事責任者（CHRO：Chief Human Resources Officer、現在は副社長が兼任）の下、人財育成責任者（HRO：Human Resources Officer）を職種ごとに任命しています。

　これらの体制によって、人的資本に関する主なリスク及び機会を継続的に把握・評価し、各委員会において対応方針を協議・実行することで、リスクの最小化と人的資本の持続的な強化を図っています。

■重点項目

イ．相互に尊重し、挑戦し続ける自由闊達な組織風土

　当社の強みは、エンジニアリングを通じて培ってきた多様な個性を活かす自由闊達な組織風土です。この強みを伸ばし、社会課題に応じてしなやかに変容することで、社会とステークホルダーへ価値を提供し続けます。

　a. 組織風土の変革に向けた取り組み

　組織風土の変革を着実に推進していくために、組織課題・風土の可視化とその改善を目的とした組織風土調査を導入しています。組織経営者を中心に、資格や役職を問わず全社員が組織風土の変革に取り組む土壌を整えています。

＜組織風土調査の活用＞

　2023年度より、当社及び主たる国内グループ企業では、組織風土調査を年に1回実施しています。調査結果は当社における人的資本経営の重要KPIとして位置付け、進捗状況をモニタリングしています。

　2024年度より、各本部の運営計画の策定及び個人の目標設定等の既存のPDCAサイクルに、調査結果を用いた対話を通して現状を深掘りするプロセスを組み込み、自律的な組織風土変革の取り組みを促しています。

＜組織経営者の育成＞

　2024年度には、組織経営者が備えるべき要素（スキル・マインドセット）を定義し、組織経営者育成のための教育体系を構築しました。リスク管理に必要不可欠な知識の習得に加え、個人や組織の力を高めるためのスキルを獲得する教育を、資格や役職に応じて実施しています。

　こうした教育体系を基盤として、日常のマネジメントにおいては、組織経営者として個人や組織の力を高めるため、対話を重視しています。組織経営者は、1on1ミーティングや日常的なコミュニケーションを通して、部下のキャリア形成を継続的に支援します。期首の目標設定においては、評価者として部下と面談を行い、部下のキャリア志向を踏まえて目標を設定します。目標設定後は、本部全体でも所属員一人ひとりの状況について議論する機会を設けています。この組織経営者間でのコミュニケーションは、各所属員のキャリアを多面的に把握し、適切な育成につなげるとともに、組織経営者自身の組織経営力の向上に寄与しています。

＜組織経営者の世代交代の実践＞

　管理職への昇格は年齢を問わず実施しています。役職者への登用は、本部の垣根を越えて、HROを含む広く多面的な視点から決定しています。

　また、同一ポジションへの滞留年数に上限を設けることで、異動を含む交代を促進しています。部長以上の全ポジションの後継計画を策定し、候補者を早期に特定した上で、計画的な育成に取り組んでいます。後継者の任用は順調に進捗しており、組織の活性化につながっています。

　b. ダイバーシティ＆インクルージョン

　多様な個性を尊重し、社員一人ひとりが活き活きと能力を発揮できる組織風土を実現し、ダイバーシティ＆インクルージョンを浸透させていくことはパーパスの実現に不可欠です。社員一人ひとりが、その属性によらず、多様な意見を発信し、能力を発揮できる環境を整えるための第一歩として、2023年10月にダイバーシティ＆インクルージョンポリシーを制定しました。ダイバーシティ＆インクルージョンの風土・意識の改善を進めていくために、ダイバーシティ＆インクルージョンをテーマとした研修を管理職に実施しています。

　女性活躍の推進は、ダイバーシティ＆インクルージョンポリシーの実現に重要なテーマの一つです。女性社員の更なる定着とリーダーとしての活躍を目指し、数値目標として総合職に占める女性の割合15％を掲げ、女性のキャリア継続のための施策及び採用強化に重点的に取り組んでいます。2025年度の総合職に占める女性の割合は14％でした。

　また、2025年度の男性育児休業の取得実績は73.4％でした。数値目標に75％以上を掲げ、性別にかかわらず仕事と家庭の両立支援を強化することで、働きやすい環境の整備を推進しています。

　c. 健康経営

　2020年4月に健康経営宣言を発表して以降、社員が心身ともに健康的に働ける職場づくりに取り組んでいます。健康経営の推進体制として、CWO（Chief Wellness Officer、現在は常務執行役員が兼任）を議長とする健康経営推進会議を設置しています。また、人事部内には健康経営とダイバーシティを推進する専任組織を設け、取り組みを強化しています。

　健康に関する各種データの分析やストレスチェックの集団分析結果の組織へのフィードバック、社内イベントの実施により、着実な職場環境の改善につなげています。その結果、2025年度の当社の総合健康リスクは77（※100を超える場合は全国平均と比べて休職者が発生する可能性が高い）と全国平均を大幅に下回る数値となっています。また、2026年3月には健康経営優良法人に6年連続（6回目）で選定されました。

　d. 健全な労使関係

　社会情勢や当社グループの事業の変化に対応する人事制度や採用競争力の強化を労使間での重要課題と位置付けてきました。人財の多様化を受け、離職対策を含む組織風土にかかわる課題についても積極的に協議しています。

ロ.誇りと情熱を持って社会課題に挑戦を続ける人財

　人財開発基本方針に定める、専門領域における業務遂行力と組織経営力の伸長をベースに、多様化・複雑化する社会課題に対し、マインドをしなやかに変容させ、事業の変革に挑戦しています。グローバルなフィールドでの多様な経験と各種教育を組み合わせた育成戦略を展開することで、一人ひとりのキャリア形成を支援しています。

＜人財開発におけるHROの役割＞

　当社では、総合職（管理職又はその候補として、専門性に基づく業務遂行や組織経営を担う）において、4つの職種（Ex：エンジニアリング・プロフェッショナル職、Bx：ビジネス・インキュベーション職、Px：プロジェクト・マネジメント職、Cx：コーポレート・プロフェッショナル職）と専任職（専門性に基づく業務遂行を担う）を定義しており、職種ごとにHROを任命しています。

　HROは各本部と連携し、社員の業務遂行力を向上させるための育成計画や異動計画の検討を行うとともに、社員との対話を通して一人ひとりのキャリア志向に伴走します。こうした取り組みを通じて、事業戦略と社員のキャリア志向を深く理解し、両者をつなぐ役割を担っています。

a. 事業の中核人財の拡充

　中核人財とは、「自ら社会課題を特定、社内外との共創をリードし、より高い付加価値と収益獲得を実現できる人財」を指します。経営計画2025で掲げる収益の安定化と多様化のための自己変革を達成するために、事業の中核人財を拡充しています。

　顧客の多様化するニーズに応えるため、EPCの中核人財とNon-EPCの中核人財を更に拡充し、併せて事業共創の中核人財の育成を進めています。2025年度は、各中核人財の人財像及びコンピテンシーを再整理するとともに、中核人財育成に必要なキーとなる経験を特定し、不足経験を計画的に補完する育成方針を確立しました。その方針に基づき、スキル・経験の可視化機能を搭載したタレントマネジメントシステムを活用して、社員一人ひとりに不足する経験を把握し、その補完に向け、社内の複数領域への配置・異動、顧客の構想段階から事業化までに伴走する経験や、社外での経験を積む機会を提供しています。今後は、事業戦略を踏まえた中核人財に関するKPIを設定し、その進捗をモニタリングするとともに、人財の配置・育成・モニタリングの循環を支える運営基盤をより強固なものにし、中核人財の計画的な育成を加速します。

b. 業務遂行力伸長のための取り組み

　専門領域における業務遂行力の強化を通じて、当社の競争力を維持・向上させる人財を育成しています。

　当社では、卓越した専門能力を持つ人財をフェローとして登用しています。フェローは、技術的価値を高いレベルで創出し、当社の事業戦略をリードします。同時に、特定分野のプロを目指す社員のロールモデルにもなっています。今後、フェロー人財を育成・拡充していくために、候補となる人財群を24名選抜しています。

　また、各本部の育成戦略を体系化し、全社の育成戦略とすることで、より多くの社員に必要な教育機会を提供しています。専門教育を含む教育基盤についても定期異動等で得る職務経験との接合を確認しながら再整備し、人財開発を一層高い次元で推進しています。

c. シニア層の更なる活躍の推進

　国内の労働人口の減少や、建設業の人手不足は重要な課題であり、高度な専門知見を持つシニア層の活躍は当社の最重要テーマの一つです。定年後も事業の最前線で重責を担うシニア層のモチベーションを維持・向上させるため、2024年10月に職務型の人事制度を導入し、新たに会社業績賞与の支給対象としました。また、環境変化を捉え、自発的にキャリア形成に取り組むマインドを醸成するためのキャリア研修を重点的に実施しています。

d. デジタル人財の育成

　デジタルトランスフォーメーション（DX）の推進においては、デジタル人財の育成とDX意識・文化の定着が重要な基盤であるとの認識のもと、全社的な取組みを継続しています。

　当社では、CDO、各本部から選出されたDO（Digital Officer）、デジタル変革エバンジェリストで構成するCDO室を中心に、全社DX推進体制を構築・運営しており、全社の業務変革を加速させています。

　業務課題を俯瞰的に捉え、課題解決に向けた変革戦略の立案を担う人財を「DXコア人財」と定義し、育成・認定・活用のサイクルを通じて全社DXを推進しています。

　2025年度は、DXコア人財育成プログラムの拡充に加え、認定制度の運用を本格化し、計37名のDXコア人財が社内認定されています。また、昨年度に続き、全社員のデジタルリテラシー向上を目的としたe-learningを94名（注）に提供し、生成AIに関する研修を全社向けに行い、516名（注）が当日の研修を受講しています。さらに、一般社団法人日本ディープラーニング協会（JDLA）が創設・運営するAI人財の育成を目的とした資格であるE資格の取得を奨励しており、2025年度は2名（累計20名）が取得しています。

（注）継続雇用制度に基づき当社に勤務するシニア社員等を含む

④ 指標及び目標(単体)

　組織風土調査結果を当社における人的資本経営の重要KPIとして位置付けています。同調査では、肯定的回答率65％以上が強みとして認識されています。

　なお、目標設定の範囲については、同調査が各社の置かれた経営環境や組織文化の違いを強く反映することから、当面は単体でKPIを管理し、各社の実態に応じた改善を優先しています。今後、グループ全体での施策の進展や運営基盤の整備状況を踏まえ、連結ベースでの目標設定についても検討していきます。

（注）継続雇用制度に基づき当社に勤務するシニア社員等を含む

（２）【従業員の状況】

① 連結会社の状況

　（注）1　従業員数は、取締役を兼務しない執行役員、理事、フェロー、顧問、参与、及び嘱託含み、会社法上の役員すなわち取締役/監査役を除く就業人員数です。

またグループ外から当社グループへの出向受入者を含み、当社グループからグループ外への出向者を除く就業員数です。

なお複数社との契約を締結している兼務出向者は全て出向先の就業員として取扱っております。

　　　　2　従業員数欄の(  )内は、臨時従業員(当社グループにて就業する派遣社員を含み、当社グループから

　　　　グループ外への派遣社員を除く人数)の年間平均雇用人員数を、外数で記載しています。

　　　　3  従業員数は前連結会計年度末と比べ70名増の3,489名となりました。

　　　　　また臨時従業員数は前連結会計年度末と比べ42名減の813名となりました。

② 提出会社の状況

　（注）1　従業員数は、嘱託及び他社から当社への出向者を含み、取締役及び当社から他社への出向者を除く就業人員です。

　　　　2　平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでいます。

　　　　3　従業員数欄の(  )内は、臨時従業員(当社にて就業する派遣社員の人数)の年間平均雇用人員数を外数で記載しています。

　　　　4　提出会社において、その他の事業に従事する従業員はおりません。

    　　5　従業員数は前連結会計年度末と比べ13名増の1,661名となりました。

　　　　　また臨時従業員数は前連結会計年度末と比べ51名減の615名となりました。

　　　　　人員集計の方法は上記①連結会社の状況の（注）1に記載の通りです。

③ 労働組合の状況

  　労使関係については、特に記載すべき事項はありません。

④ 管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の額の差異

イ.提出会社

（注）1　上記指標の算出に当たり労働者の対象として、「5 (2)従業員の状況」②提出会社の状況に記載の従業員数から、他社から当社への出向受入者を除き、当社から他社への出向者を含んでいます。

　　　2　「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」(平成3年法律第 76 号)の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」(平成3年労働省令第 25 号)第 71 条の6第1号における育児休業等の取得割合を算出したものです。

ロ.連結子会社

（注）1　上記指標の算出に当たり労働者の対象として、「5 (2) 従業員の状況」①連結会社の状況に記載の従業員数から、他社から当該連結子会社への出向受入者を除き、当該連結子会社から他社への出向者及び派遣社員を含んでいます。

　　　2　「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」(平成3年法律第76号)の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」(平成3年労働省令第 25 号)第 71 条の6第1号における育児休業等の取得割合を算出したものです。

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

　文中の将来に関する事項は、当社グループが有価証券報告書提出日現在において合理的であると判断する一定の前提に基づいており、実際の結果とは様々な要因により大きく異なる可能性があります。

〈サステナビリティ全般〉

　当社グループは、パーパスである「社会の"かなえたい"を共創（エンジニアリング）する」、及びミッションである「総合エンジニアリング企業として、英知を結集し研鑽された技術を駆使して、エネルギーと環境の調和、健やかで豊かな未来を目指して事業の充実を図り、持続可能な社会の発展に貢献します。」のもと、事業運営の基盤となるCSR基本方針を制定しています。

　当社グループではCSR基本方針で定義した5つの価値観である「信頼される企業」、「環境への取り組み」、「社会への貢献」、「人の尊重」、及び「公明正大な企業運営」に沿って、サステナビリティの取り組みを推進しています。

　（1）ガバナンス

　当社グループは、サステナビリティを経営の中枢に据え、サステナビリティと経営戦略を連携させるためのガバナンス体制を構築しています。

   ①取締役会による監督

　取締役会（12名で構成）は、経営、財務会計、法務コンプライアンス、海外、技術、プロジェクト、サステナビリティ等の多角的な知見を有する取締役により構成され、サステナビリティに関するリスクと機会の特定・評価、事業戦略への反映、対応方針の決定を含むすべての意思決定の監督責任を負っています。サステナビリティ委員会から原則年2回の報告を受け、経営戦略や経営目標への反映状況を適切に監督しています。また、各本部が設定したサステナビリティ目標（KPI）の進捗状況についても、同委員会を通じてモニタリングを行い、PDCAサイクルの実効性を担保しています。

②執行体制と責任（CSOの設置）

　気候変動を含むサステナビリティ対応の責任を明確化するため、社長がCSO（Chief Sustainability Officer）を兼務しています。これにより、サステナビリティ課題を経営戦略に直結させる体制としています。

③サステナビリティ委員会及び下部組織の役割

　社長兼CSOの諮問機関として、2022年4月に設置したサステナビリティ委員会を原則年2回開催しています。

　グループ全体のサステナビリティ推進基本方針、戦略及び施策を審議・決定することに加え、主として気候変動、人権・サプライチェーンマネジメント等の課題を審議し、取締役会に対して各施策の実施状況を報告します。気候変動、人権サプライチェーンマネジメント以外のサステナビリティ課題である内部統制やコンプライアンス体制の強化、人財開発や労働安全衛生・品質・環境・情報セキュリティマネジメントなどについては、下図に示す内部統制委員会、コンプライアンス委員会等、別の委員会・会議体で課題を審議され、各施策の実施状況を取締役会に対して報告します。

　サステナビリティ委員会の下部組織として、次の2つのワーキンググループ(WG) から成るサステナビリティ協議会を設置しています。

気候変動WG：部署横断的に気候変動・環境関連議題を討議（事務局：総務部　広報・サステナビリティ推進

セクション）

人権WG：事業活動における人権リスク対応を組織横断で推進（事務局：法務部　コンプライアンスセクション）

サステナビリティに関わる各委員会にて2025年度に決議・討議した内容は以下のとおりです。

取締役会　決議・報告事項

サステナビリティ委員会　議事内容

内部統制委員会　議事内容

コンプライアンス委員会　議事内容

SQEIマネジメント委員会　議事内容

人財開発委員会　議事内容

健康経営推進会議　議事内容

*Chiyoda Wellness Project：社員が「健康」で豊かな生活を実現するためのプロジェクトで、「こころとからだ

の健康」・「働く環境」に関する施策、情報配信、キャンペーンやイベントなどを実施し、「健康意識の高い社員」を増やすことを目指す取り組み。

　④サステナビリティ目標（KPI）評価プロセス

当社グループのマテリアリティに沿って、本部ごとにサステナビリティ目標（KPI）を設定しています。各本部長が自ら進捗管理を行い、その結果はサステナビリティ委員会でのモニタリングを経て取締役会へ報告される体制を整えています。また、各本部が設定したサステナビリティKPIは各本部の業績評価とも連動しています。

（2）リスク管理

　当社グループは、サステナビリティ関連リスクを経営に影響を及ぼす重要リスクの一つとして捉え、全社的な管理プロセスに統合しています。

①リスク・機会の識別・評価プロセス

　サステナビリティに関するリスクと機会のうち、気候変動、人権サプライチェーンマネジメントについては、サステナビリティ協議会内の気候変動WG及び人権WGで検討を行います。識別されたリスク・機会は、財務への影響度合いや発生可能性によって優先順位付けをして対応案を作成したのち、サステナビリティ委員会において審議され取締役会へ報告されます。気候変動、人権サプライチェーンマネジメント以外のサステナビリティに関するリスクと機会についても同様に、対応する委員会・会議体にて審議がなされた後、取締役会に報告・決定されます。

②全社リスク管理体制への統合

　各委員会・会議体から取締役会へ報告されたサステナビリティに関するリスクは、当社コーポレートガバナンス体制の下、経営戦略やマテリアリティに基づくKPI管理（PDCAサイクル）を通じて、事業活動全体の中で管理されています。

③対応策の実施とモニタリング

　識別されたリスク・機会への対応策は、主管本部の責任のもとで実施されます。サステナビリティに関するリスクと機会のうち、気候変動、人権サプライチェーンマネジメントの進捗状況は、サステナビリティ委員会で定期的にモニタリングされ、必要に応じて事業戦略へのフィードバックが行われます。その他のサステナビリティ課題に関するリスクと機会についても、対応する委員会・会議体にて定期的に進捗状況をモニタリングしています。

（3）戦略及び指標と目標

　「社会の"かなえたい"を共創（エンジニアリング）する」を当社パーパスとして掲げ、当社グループが企業価値向上に向けて中長期的に取り組むべき以下の社会課題をマテリアリティとして定めています。当社グループはマテリアリティを指針とした事業活動を通じて持続可能な社会の実現に向けた取り組みをより一層強化していきます。また、マテリアリティごとにKPIを定め、達成に向けた取り組みを推進しております。

〈当社グループのマテリアリティ（サステナビリティ重要課題）〉

*DXコア人財：デジタル技術やデータを活用し、社内外の関係者を巻き込みながら、業務改革や新たな価値創出を企画・実行する全社DXの推進役（変革のエンジン）となる人財

〈マテリアリティの特定プロセス〉

Step1. 事業領域と課題の抽出

社内で組織横断的なワーキンググループを組成し、当社グループの事業領域とGRIスタンダード、SDGsを照らし合わせ、外部の専門家の意見も参考にしながら、当社グループが取り組むべき課題を網羅的に洗い出しました。

Step2. マテリアリティの特定

Step1で洗い出した課題について、次の3つのプロセスで、重要度が高いテーマとしてマテリアリティの特定を行いました。

1．社会影響度と事業影響度の双方の視点で分析

2．当社グループを評価するステークホルダーが共通して取り上げているテーマを重要度が高いテーマとして抽出

3．主要テーマごとに当社グループの事業について機会・リスクを評価

マテリアリティの抽出プロセス

1. 社会影響度と事業影響度の分析

2．重要度の高いテーマの抽出：抽出した重要度が高いテーマグルーピング）

3．主要テーマ毎の機会・リスクの評価

Step3. マテリアリティの決定

Step2で絞り込んだ重要課題について、サステナビリティ委員会で討議・精査を行い、取締役会の承認を経て、マテリアリティとして定義しています。

〈気候変動への対応〉

　当社グループにとって、地球環境や人間・企業活動に重大な影響を及ぼす気候変動は、リスクであると同時に、新たな事業機会をもたらすものと考えています。時代を捉えてグローバルな課題解決に取り組んできた歴史の中で、気候変動対応は、当社がパーパスとして掲げる「社会の"かなえたい"を共創(エンジニアリング)する」とも密接に繋がっている重要な経営課題の一つです。当社は気候関連財務情報開示タスクフォース(TCFD)を支持するとともに、TCFDの提言に沿った戦略策定と取り組みを推進しております。

(1) ガバナンス

　気候変動に関するガバナンスについても、サステナビリティ全般でのガバナンスに組み込み、推進しております。（上記〈サステナビリティ全般〉「（1）ガバナンス」参照。

（2）リスク管理

　気候変動に関するリスク管理についても、サステナビリティ全般でのガバナンスに組み込み、推進しております。（上記〈サステナビリティ全般〉「（2）リスク管理」参照。

（3）戦略

　①気候変動に関するシナリオ分析

■プロセス

　当社は、TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）の提言に基づき、2019年以来2回目のシナリオ分析を実施しました。本分析において、TCFD提言で示された各リスク・機会の項目を参考に、気候変動が当社グループの事業に及ぼす影響について検討しました。温度帯が異なる二つのシナリオを用い、政策や市場動向の変化（移行リスク・機会）および災害等による物理的変化（物理的リスク・機会）に関する分析を実施しています。これらの分析を通じて、リスク・機会の特定および定量・定性的な評価を行い、対応策の検討を進めています。

　全社的リスクマネジメントのプロセスから気候変動対応は、経営上の重要のリスクであり、かつ機会とも認識しており、今回実施したシナリオ分析の過程において次項のとおり特定しました。

■前提

　イ.時間軸

　ロ.定量化に用いるシナリオ（温度帯）

■リスク・機会と時間軸ごとの財務影響度

　イ.リスク

表中に記載のシナリオを用いて財務的影響を分析しました。

　ロ.機会

■定量的な財務影響度の把握が困難なその他のリスク・機会と対応策

　イ.リスク

　ロ.機会

②トランジション戦略

Scope1、2の自社の直接・間接排出の削減に取り組みつつ、Scope3にあたるサプライチェーン排出に関しては、下図のとおり、ステークホルダーと協働して削減に努めるとともに、当社の事業そのものを通じて、削減と循環の両輪で脱炭素・循環型社会の実現を目指してきます。

 　（4）指標と目標

①GHG排出量の指標

　カーボンニュートラルを目指す世界の潮流を、技術の社会実装を使命とする当社がその真価を発揮すべき重要な局面と捉え、その進捗を管理するために温室効果ガス（GHG）排出量を主要なモニタリング指標として設定しています。

2024年度のScope1、2排出量は下表のとおりです。Scope3を含めた2025年度の排出量については、2026年9月ごろ当社公式ホームページのESGデータ集にて公開予定です。

・表中のScope 2の小計はマーケット基準です。ロケーション基準では2,704 t-CO2です。

・当社事務所である子安オフィス・リサーチパークほか一部以外は、グローバル本社を含めてすべて賃貸

オフィスであり、GHGプロトコルの財務支配力基準に基づき、購入した電気・熱はScope3カテゴリ8に計上しました。

・元請として工事協力会社の燃料使用に伴う排出を当社Scope1に取り込み算出しています。

②GHG排出量の目標

当社は2050年カーボンニュートラルを目指し、以下の「カーボンニュートラル宣言」を目標に掲げ、温室効果ガス（GHG）排出量削減に取り組んでいます。

＊2030年度中期目標は、オフィス（みなとみらい本社、子安リサーチパーク）のScope1、2については、自社努力で達成していく。

国内外の建設現場においては、顧客やパートナー、サプライヤーに働きかけ、一体となって削減を目指していく。

＊Scope3においては、ステークホルダーと協同してGHG排出量削減に努めるとともに、高度な技術と社会実装力で炭素循環型社会の実現を目指していく。

＊GHG排出量の削減目標に係る削減計画や施策は、技術発展・経済性・政策/制度支援などの進捗に応じて柔軟に見直す。

〈人的資本への取り組み〉

　4 提出会社の状況 5「従業員の状況（1）」の人材戦略に関する基本方針等をご参照ください。

〈人権尊重への対応〉

当社グループは、人権の尊重は全ての事業活動の基盤となる重要な要素であると位置付けています。今般再定義

したマテリアリティの取組みの1つに「すべての人々の人権を尊重」を掲げ、また「当社グループ行動規範」において人権の尊重とその侵害行為の防止、国際的な人権規範の尊重を定めています。

 　（1）ガバナンス

　人権に関するガバナンスについても、サステナビリティ全般でのガバナンスに組み込み、推進しております。（上記〈サステナビリ ティ全般〉「（1）ガバナンス」参照。

 　（2）リスク管理

　当社グループは、自社の役職員のみならず、取引先の役職員、事業活動が行われる地域の住民など、当社グ

ループの事業に関わる全ての人権を尊重します。外部専門家の評価も得て、「人権基本方針」において以下の7項目を「当社グループが優先的に対応すべき人権に関する重点課題」と定めております。（以下人権リスクマップのとおり）

人権に関するリスクに適切に対応せず、委託先や調達先等のサプライチェーンを含む当社グループの事業活動のすべての過程において人権を侵害する行為や人権に関する法令の違反が発生した場合、当社グループにおいても行政罰、顧客との取引停止、社会的信頼の喪失・企業価値の毀損などにつながり、ひいては経営成績及び財務状況に影響を及ぼす可能性があります。当社グループの事業に関わる人権リスクへ確実に対応するため、人権デュー・デリジェンスの実施によってリスクを把握・特定し、予防・軽減を図っていきます。特に、国際的な調達の際、そのサプライチェーンで働く労働者の人権リスクが高いとの認識から、サプライヤーとの取引前に、質問状や書面調査により、人権尊重の取り組みの状況を確認・評価し、懸念事項が確認された場合には、サプライヤーとコミュニケーションを取り、防止・軽減に努めるよう促しています。サプライヤーと締結する契約には、サプライチェーンにおいて人権尊重の取り組みを担保するための条項を規定しています。

また、サプライチェーン全体で取り組んでいただきたい事項を取りまとめた「取引先の皆様へのお願い」を周知のうえ、サプライチェーン全体での人権尊重の取り組みを進めています。

サステナビリティ委員会の枠組みのもと、関連組織が連携して人権デュー・デリジェンスの実施や救済メカニズムの整備などの人権尊重の取り組みを推進するとともに、継続的な研修機会の実施や情報の開示等を通じ、当社グループの社員一人ひとりの人権尊重へ向けた意識向上を図っていきます。

　（3）戦略

当社グループは、国際連合「ビジネスと人権に関する指導原則」をはじめとする人権に関する国際規範や法令の遵守、人権デュー・デリジェンスの継続的な実施、当社グループにおける人権に関する重点課題などを記載した「人権基本方針」を制定し、公表しています。https://www.chiyodacorp.com/jp/about/policy/

「人権基本方針」は、当社グループの事業活動および取引関係を通じて影響を受ける可能性のあるあらゆる個人・グループを対象としています。また、当社グループ全ての役員と従業員に適用するとともに、当社グループの事業活動に関係する全ての取引関係者・ビジネスパートナーやその他関係者にも、「人権基本方針」を理解・支持し、人権の尊重に努めて頂くよう継続して働きかけていきます。

当社グループは、「人権基本方針」等に基づき、ステークホルダーとの対話や外部専門家との連携を行いながら、人権デュー・デリジェンスの取り組みを行っています。人権デュー・デリジェンスの取り組みは、国際連合「ビジネスと人権に関する指導原則」に則って進めています。

〈2025年度までの主な取組み〉

　　従前より、当社グループ役職員へのハラスメント防止教育、労働者の安全・労働環境の整備などの取組みは実施していましたが、「ビジネスと人権」への取組みとしては以下のとおり2018年度から開始しました。

　当社は「人権に配慮した事業運営」を、当社が中長期的に取組むべき重要な課題である「マテリアリティ」の目標のひとつに定めており、経営計画2025や、事業計画及び事業方針・戦略策定の基軸としております。国内・海外を問わずサプライチェーン全体において人権侵害を可能な限り排除することを目指し、2026年度は、人権デュー・デリジェンス・プログラムの2025年度未策定項目の策定及び人権デュー・デリジェンスの運用・実施体制の構築に取り組みます。また、国際連合「ビジネスと人権に関する指導原則」が求める要件に照らし、昨年度に引き続き被害者が効果的な救済を受けるための実効性のあるプロセスの構築や相談・通報制度の改善に努めていきます。

　 （4）指標と目標

　当社グループの事業に関連する人権リスク及び機会の実績を評価・管理するべく、外部専門家のサポートを得て、当社グループの事業に関連する人権リスクや重点課題を踏まえた「指標」及び「目標」を設定しています。

　2025年度以降は、これらの「指標」及び「目標」を踏まえた人権の取組みを推進しています。

注1.当社グループ全従業員向けに、ハラスメント・ビジネスと人権・贈収賄禁止などを含むコンプライアンス

eラーニングを毎年実施し、人権の尊重を定めている「当社グループ行動規範」遵守の宣誓を取得しています。2026年1月31日時点の、当社グループの国内外グループ会社の全役職員（派遣社員を含む）の人数で計算しています。

注2.「人権監査」として会社が計画的に実施したもののみを対象としています（個別のプロジェクト等が独自で実施したものは除いています）。

注3.当社グループの役職員向けに実施している匿名アンケートにおいて、「職場でコンプライアンス違反(又はそのおそれ）が生じたときに、当社のコンプライアンス相談窓口を信頼して相談・通報すると思う。」という設問に対する回答として、非常にそう思う・そう思う・どちらとも言えない・そう思わない・全くそう思わないの5つの選択肢のうち、「肯定的回答（非常にそう思う・そう思う）」の回答者の割合で計算しています。

注4.当該年度中に工事が開始される海外プロジェクトを対象とします。

注5.人権に対する負の影響の重大性・負の影響の及ぶ範囲・救済困難度の観点から、深刻度が高いと判断されるものの当社グループ及び当社グループの取引先(当社事業に関連するものに限定)における件数です。

注6.グループ共通・相談窓口及びグループ各社が設置している相談・通報窓口で受領した相談・苦情件数です。