人的資本
OpenWork（社員クチコミ）
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社員数1,885名（単体） 4,089名（連結）
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平均年齢40.4歳（単体）
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平均勤続年数16.7年（単体）
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平均年収6,697,966円（単体）
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平均年収の
対前年増減率2.1％（単体）
従業員の状況
人材戦略に関する基本方針等
（１）【人材戦略に関する基本方針等】
当社はVISION2030とその実現に向けた中期経営計画(2025-2027年度)～お客様と仲間の笑顔のために～を策定し、会社の持続的な成長と従業員の幸せの実現に向け、人的資本経営に取り組んでいます。
経営計画と統合された人材戦略の方針として、マテリアリティ(重要課題)の一つとして“多様な人材が働きがいを持ち、総活躍できる風土、しくみづくり”を特定しております。その実現に向けて実行計画を策定し、その状況について、取締役会、及びサステナビリティ委員会の中で定期レビューと議論を実施しております。
また、VISION2030において、人的資本経営を経営基盤強化の重要取り組みに位置付けており、具体的には、以下の三本の柱を人的資本戦略の中心に据え、取り組みを推進しております。
人的資本戦略の柱
Ⅰ.高い目標と道のりを示し、導く、マネジメント
Ⅱ.一人ひとり能力を最大限発揮するための仕掛け・しくみ
Ⅲ.変化・失敗を恐れず誰かのために挑戦する風土づくり
さらにVISION達成に向けた中期経営計画(2025-2027年度)の構造改革テーマとして、”DXによる効率化”、”事技職の生産性向上”を営業利益効果とともに掲げて推進しており、人財力の向上/働き方の変革を通じた経営目標の達成を目指しております。
このように、当社は、人的資本を経営計画の中心に据え、人財力の向上、それを通じた会社の持続的成長と企業価値の向上に取り組んでまいります。
また、従業員の給与等の決定に関する方針については、マルチステークホルダー方針にて開示している通り、当社は、生み出した収益・成果に基づいて、「賃金決定の大原則」にのっとり、当社の状況を踏まえた適切な方法による賃金の引上げを行うとともに、それ以外の総合的な処遇改善としても、従業員のエンゲージメント向上や更なる生産性の向上に資するよう、教育訓練等を中心に積極的に取り組むことを通じて、従業員への持続的な還元を目指します。 具体的には、労働組合との真摯な対話を通じて、魅力ある賃金水準の実現と、従業員の成果や頑張りに報いる賞与の支給を行ってまいります。
※マルチステークホルダー方針
https://www.taihonet.co.jp/sustainability/multistakeholder/
（２）【従業員の状況】
①連結会社の状況
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2026年３月31日現在 |
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セグメントの名称 |
従業員数（名） |
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自動車部品関連事業 |
3,328 |
(199） |
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自動車製造用設備関連事業 |
328 |
(32） |
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その他 |
23 |
(110） |
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全社（共通） |
410 |
(31） |
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合計 |
4,089 |
(372） |
（注）１ 従業員数は、就業人員であります。
２ 臨時従業員数は、年間の平均人員を（ ）外数で記載しております。
３ 臨時従業員には、パートタイマー及び期間契約の従業員を含み、派遣社員を除いております。
４ 全社（共通）は、総務、人事、経理等の管理部門の従業員であります。
②提出会社の状況
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2026年３月31日現在 |
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従業員数（名） |
平均年齢（歳） |
平均勤続年数（年） |
平均年間給与（円） |
平均年間給与の 対前事業年度増減率 （％） |
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1,885 |
(166） |
40.4 |
16.7 |
6,697,966 |
2.1 |
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セグメントの名称 |
従業員数（名） |
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自動車部品関連事業 |
1,777 |
(166） |
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全社（共通） |
108 |
(-） |
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合計 |
1,885 |
(166） |
（注）１ 従業員数は、就業人員であります。
２ 平均給与には、賞与及び基準外賃金を含んでおります。
３ 臨時従業員数は、年間の平均人員を（ ）外数で記載しております。
４ 臨時従業員には、パートタイマー及び期間契約の従業員を含み、派遣社員を除いております。
５ 全社（共通）は、総務、人事、経理等の管理部門の従業員であります。
③労働組合の状況
労使間に特記すべき事項はありません。
④管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の額の差異
ア．提出会社
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当事業年度 |
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管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合 （％） （注１） |
男性労働者の育児休業取得率（％） （注２） |
労働者の男女の賃金の額の差異（％） （注１） |
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正規雇用労働者 |
パート・有期労働者 |
全労働者 |
正規雇用労働者 |
パート・有期労働者 |
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1.8 |
73.0 |
100.0 |
73.1 |
74.8 |
89.4 |
（注）１ 「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。
２ 「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成3年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成3年労働省令第25号）第71条の6第1号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。
イ．連結子会社
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当事業年度 |
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名称 |
管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合 （％） （注１） |
男性労働者の育児休業取得率（％） （注２） |
労働者の男女の賃金の額の差異（％） （注１） |
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正規雇用労働者 |
非正規雇用労働者（注３） |
全労働者 |
正規雇用労働者 |
パート・有期労働者 |
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大豊精機株式会社 |
0.0 |
77.8 |
－ |
63.5 |
62.5 |
74.7 |
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日本ガスケット株式会社 |
1.9 |
30.0 |
－ |
70.2 |
70.8 |
77.2 |
（注）１ 「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。
２ 「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成3年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成3年労働省令第25号）第71条の6第1号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。
３ 「－」は男性の育児休業取得の対象となる従業員がいないことを示しています。
サステナビリティに関する取り組み（人的資本に関する取組みを含む）
２【サステナビリティに関する考え方及び取組】
サステナビリティの基本的な考え方及び取組みは、次のとおりであります。
なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。
(1）サステナビリティの基本的な考え方
当社におけるサステナビリティの基本的な考えは「トライボロジーを基盤とした製品とエンジニアリングをもって社会に貢献する」ことです。これは、従来から定めていた「使命」そのものです。社会動向の変化に応じて経営戦略は時代とともに変化していきますが、企業としての成長や存続そのものが社会に貢献してきたことを今後も続けていくことが、サステナビリティであると考えています。
(2）ガバナンス
2022年２月から、気候関連問題を含む持続可能な社会への貢献に向けた活動を目的として「サステナビリティ委員会」を設置しております。当委員会では社会・環境問題をはじめとする解決すべき重要な課題(マテリアリティ)を特定し、事業を通じた当該課題への取り組みを取締役会に報告しています。原則１回/年以上開催し、構成メンバーは取締役５名(うち社外取締役２名)となっています。
（図）ガバナンス体制図
（図）マテリアリティと主な取り組み
(3）戦略
解決すべき重要な課題（マテリアリティ）のうち、将来的な気候変動問題による影響を移行リスク(２℃以下)、物理的リスク(４℃)に分けて分類し、リスクと機会の抽出を行いました。
また、抽出したリスクと機会についてそれぞれ当社グループへの財務影響の大きさを予測し掲載しています。今後は事業への影響について精度を高めるとともに、それぞれのリスクと機会に対する取り組みを進めてまいります。人的資本の戦略については、（5）指標及び目標に記載をしたとおりであります。
（図）シナリオ分析
(4）リスク管理
気候関連問題によるリスクを含め重要課題(マテリアリティ)を特定し、対応策の検討を行っています。特定方法としては抽出した事象について評価・分析を行い、経営陣による評価のもと、当社のマテリアリティとしています。
また、特定において、取り組むべきマテリアリティを「社会にとっての重要度」と「大豊にとっての重要度」の２つの観点からプライオリティを決定しています。
特定したマテリアリティの例として、地球環境に貢献する製品の開発や脱炭素社会の実現、環境負荷物質の低減による循環型社会への貢献を定めています。
主な取り組みとして、新製品開発やCO2を始めとした環境負荷物質の低減等を行っています。
また、物理的リスクに関するものとしては災害対策本部主導のもと、サプライチェーンマネジメントの強靭化を含むBCM体制の強化を推進しています。
(5）指標及び目標
気候関連リスクに対して大きくCO2、廃棄物、水資源などの目標値を定めています。CO2の削減シナリオで、2035年のカーボンニュートラル達成に向けた取り組みを推進しています。2030年に50％削減を目指し、日常改善の実施や工程刷新、エネルギー転換を実施しています。
（図）CO2削減シナリオ
当社における人材の育成に関する方針及び社内環境整備に関する方針、その基本的な考え方と取り組みは次の通りです。
人材の育成
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方針 |
・会社の経営理念に基づき、会社の発展と従業員の自己成長のため、創造性と実践力を持った人材の育成を図ります。 |
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基本的な 考え方 |
・2030年に向けて大切にしたい基盤は「人」を大事にする会社であることです。 そのために「誰かが喜ぶために」主体的に考動できる人材づくり、「会社の永続」と 「従業員の幸せ（やりがい）」のバランスが取れた会社を目指します。 |
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取り組み |
＜実践型リーダーシップ教育の導入＞ ・25年度より教育のあり方を抜本的に見直し、これまでの座学中心のある意味で”詰め込み型の教育スタイル”から、より職場での実践を重視した”実践型の教育スタイル”への転換を推進してきました。具体的な取り組みとして、階層別教育の一つである、リーダーシップ教育の刷新を図りました。これまでは受講生が一同に会議室に集まり、座学を中心に、教わること(input)が中心の教育となっており、実践の場(output)とは離れた教育スタイルとなっていました。これを刷新して、座学はミニマムとし、そこで学んだことを職場に持ち帰り、職場実践の中で、部署横断での問題解決テーマの選定、他部署メンバーも巻き込んだチーム編成とその運営、上司/メンバーと共同での問題解決の実践を行う教育に大きく転換を図りました。実践型教育を通じ、より実践力を持った人材の育成を図っていきます。 |
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＜挑戦を後押しする共創の場”篠原BASE”の設置＞ ・当社は、一人ひとりの挑戦する意欲を尊重し、それを実現できる環境を整えることで、個人の成長と組織活性化を図り、新たな価値創造を実現していきたいと考えています。その取り組みのひとつが、25年に篠原工場内に開設したスタートアップ型実証工房”篠原BASE”です。ここでは、若手従業員を中心に営業・調達・開発・生産技術・評価など多様な人材が集い、課題解決に挑戦しています。マーケティングから試作・設計まで一貫して経験できる環境は、学びと実践の場であり、挑戦を通じてリーダーシップや実行力が育まれています。私たちは、従業員の挑戦を応援しながら、個人と企業がともに成長できる風土を築いていきます。 |
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＜普遍的に大切なものを共有し成長に繋げる”大豊手帳”発刊＞ ・26年１月に全社員を対象として"大豊手帳"を発刊しました。大豊手帳は、大豊の社員として普遍的に大切にしている価値観や心構えを仲間と共有し、それを一人ひとりが振り返り気づきを得ることで人間的成長に繋げていくとともに、迷った時に立ち返るためのものとして発刊しています。大豊手帳を通じて、原点回帰して大豊のDNAを振り返り、気づきを得てそれを残していくことで、一人ひとりのさらなる成長と組織力の向上を図っていきます。 |
社内環境整備
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方針 |
・従業員一人ひとりが「仕事と家庭の両立」「夢や目標を持って仕事に取り組む」等、 自分らしく輝き、仕事で成果を出せる働きやすい職場づくりを推進します。 また各自のキャリア(ライフ)プランを主体的に描いた上で、自己研鑽しながらいきいきと 活躍してもらうための仕組み、制度を充実させます。 |
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基本的な 考え方 |
・従業員一人ひとりが能力を最大限発揮するための仕掛け・仕組みづくりに取り組みます。 |
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・従業員一人ひとりがワークライフバランスを考えて自分の働き方を選択できる制度を整えます。 |
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・従業員が笑顔でいきいきと働き続けられる会社であるため、従業員の健康維持増進に向けて健康経営に取り組みます。 |
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取り組み |
＜一人ひとりが能力を最大限発揮するための人事制度構築＞ ・年齢や性別等に関わらず、一人ひとりがその持ちうる能力を最大限発揮するための人事制度構築を進めています。具体的な取り組みとして、昇格の基準について、従来の年功序列的な要素を排除し、より意欲と能力を重視した基準への見直しを図りました。また、60歳以降の再雇用者についても、これまで積み上げたスキル/経験をより活かし活躍してもらうことを目的に、その期待値や働き方、働きに見合ったメリハリある賃金体系/水準への見直しを図る等、再雇用制度の改訂を行いました。 |
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＜キャリア形成面談の充実＞ ・一人ひとりが意識を変え、自身のキャリアプランを自ら考え、主体的に行動できる人材が育つ会社としていくために、24年度より上司との定期面談を「目標(業務)管理」から「キャリア形成」主体の位置付け/内容へと見直しました。そのためのツールとして、１on１シートを「育成重視の対話型ツール」へ大きく見直し、自らの強み弱みの把握、上司部下双方での対話を通じた、具体的なキャリアプラン、それを実現するための行動を明記する仕様としています。今後もキャリア形成を支援する教育の充実を図る等、一層の取組み強化を進めていきます。 |
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＜労使議論の拡充(働き方向上委員会)を通じた働き方の変革＞ ・従来は春と秋の労使協議に限定されていた労使議論の場を拡充し、特に働き方に関する労使での課題議論を年間通じてタイムリーに実施することを狙いとして、”働き方向上委員会”を設置しました。25年度は、”社内応援のあり方””年次有給休暇の取得促進”等について、労使で議論を実施し、課題認識と対応方向性を確認しました。次年度以降も、より良い働き方の実現に向けて労使議論を継続的に実施し、具体的施策に繋げていきます。 |
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＜健康経営にむけた取り組み＞ ・従業員が笑顔でいきいきと働き続けられる会社であるため、その健康維持増進に向けた健康経営に取り組んでいます。”体の健康づくり””心の健康づくり”の両面で取り組みを進めており、例えば、心の健康づくりでは、メンタルヘルスに関する早期の発見・介入・治療への対応のため、若年層従業員へのメンタルセルフケア教育、職制へのメンタルラインケア（傾聴）教育、公認心理師による心の相談会等を実施しています。健康経営方針に基づき、中長期で健康施策投資計画を立案し取り組みを推進しており、経済産業省と日本健康会議が共同で実施する健康経営優良法人2026(大規模法人部門)に認定されております。 |
尚、当社はグループ各社と連携し、人的資本経営における重要課題への取り組みを推進しておりますが、全てのグループ会社で同一の取り組みが行われているものではないため、当社の内容を記載しております。