ミネベアミツミ

人材戦略に関する基本方針等

（１）【人材戦略に関する基本方針等】

　当社では、人的資本を中長期的な企業価値向上の最重要ドライバーと位置づけ、人材戦略及び４つの重点課題に対する取り組み（コア人材の発掘・育成・強化、人事制度改定、マネジメント手法の変革、従業員エンゲージメント・サーベイの結果及び改善活動、チームビルディング活動推進、DEI(Diversity, Equity and Inclusion)及び女性活躍の推進など）について、最高経営責任者（CEO）をはじめとする経営陣が参加する取締役会（指名・報酬委員会への諮問を含む）及び上席執行役員会議において定期的に報告、議論を行うガバナンス体制を構築しております。また、事業環境の変化にともなうコア人材などの持続的成長に必要な人材の枯渇、労働力人口減少による人材の確保困難、自律人材が育たずに組織が硬直化し変化対応力が低下する等のリスクについては、各事業本部と人事総務部門が連携してモニタリングとリスク評価を実施し、経営へ迅速にフィードバックするリスク管理を行っております。

①　連結会社の経営方針、経営戦略等に関連付けた連結会社の人材戦略

　当社は目指す姿として「世界を動かす、なくてはならない会社」を掲げ、持続的成長やさらなる企業価値向上に向けて、社内の「変革」を進めております。事業面では、当社のコア・コンピタンスである「製造力（＝超精密加工技術×大量生産技術）」を最大限に活用し、コア事業である「８本槍戦略」を展開しています。また、３つの成長戦略（①オーガニック成長、②M＆Aの推進、③社会的課題解決型製品の開発と部品供給）に加え、異なる事業、技術、営業のシナジーにより高付加価値ビジネスを創出する独自の「相合（そうごう）」活動を推進しております。これらにより、成長の５分野＋１（①AIデータサーバー、②ヒューマノイドロボット、③完全自動運転、④ニューモビリティ、⑤商用ドローン、（＋１）航空機）において果敢にビジネスを展開してまいります。これら成長市場での競争優位（スピード、情熱、仕組み、設計）を確立するためには、戦略を具現化する「組織力」の最大化が不可欠です。

　当社が上記の経営戦略を迅速かつ確実に実行に移すため、人材・組織上の４つの重点課題を以下のとおり特定し、これらの課題に取り組むことを通じて「自発的に行動して成果を創出する人材集団」（目指す人材像）への変革を推進しております。

重点課題①　計画的な人材リソースの最適化（連結会社）

　当社の持続的な成長を担保するため、計画的な人材リソースの最適化（採用、育成）に注力しております。特に、グループ全体の持続可能性を高める「（i）コア人材（将来のグループ経営を担う候補人材）の発掘・育成・強化」と、当社の強みの源泉である「（ii）製造、営業、技術のプロフェッショナル育成」の２軸を最優先領域としてリソースを配分しております。

(ⅰ）コア人材（将来のグループ経営を担う候補人材）の発掘、育成、強化

　グループの重要ポスト（本部長、事業部長）の後継候補者（Next Leader、Future Leader）及び次世代のタレント層（Hi-potential Leader）の３つのプールを構築し、各レイヤーの要件に合致した配置、研修を計画的に執行しております。

　2024年度より開始した３つの選抜型研修（NLP、FLP、HLP）では、「大局を見据え、豊かな構想力と執行力を持って事業を進化させるリーダー」の育成を共通目標に掲げております。具体的には、①覚悟、視座、スキルの習得、②グローバルリーダーとしての大局観の醸成、③トップタレント間の交流（相合活動の創出）、④「Myパッション（従業員一人ひとりの情熱＝この人生において、何に情熱を注ぎ、何を実現したいのか？）」の言語化による情熱の再発見を促しております。さらに、研修に留まらず、経営陣のシャドーイングを通じた経営判断力の早期養成や他部門への武者修行（修羅場経験の提供）を実践するとともに、強力なリーダーシップで事業群を進化させるトップマネジメント人材の外部獲得も機動的に組み合わせております。

(ⅱ）製造、営業、技術のプロフェッショナル育成

　創業以来の製造ノウハウとM&Aにより獲得した技術力、営業力を次世代へ確実に継承、深化させるため、仕組みの盤石化をはかっております。2023年度より、人材開発部と各事業本部の共同による「サムライ・プロジェクト」を始動いたしました。海外工場等の現場経験が豊富なマネージャーを結集し、現場で即応できる実践的なナレッジや共通知識を習得する研修プログラムを用意し、現場マネージャー登用の「登竜門」として仕組みを整えております。海外工場での直接指導を通じて、次世代の製造、営業、技術リーダーの計画的育成と現場力の底上げを実現しております。

重点課題②　組織力の最大化

　激変する成長市場で勝ち抜くためには、策定した戦略を現場レベルで迅速に遂行し、成果を生み出す「組織実行力」の最大化が不可欠です。当社はこれを重要課題と位置づけ、国内主要３社（ミネベアミツミ、ミツミ電機、ユーシン）における「人事制度改定」「階層別研修のリニューアル」、及び連結ベースでの「マネジメント手法の変革（トップダウンとボトムアップのベストミックス）」に注力しております。

　また、「ミネベアミツミらしい人材の強さ」の源泉として、「目指す人材像」における４つの共通価値観（①情熱と挑戦、②現場、③マイボール精神、④相合）を定義し、各種人事施策（採用、配置、育成、評価）と連動させることで、組織風土としての定着をはかっております。

(ⅰ）人事制度改定（国内主要３社は2025年10月に実施。今後、国内各社へ展開。）

　自律的な人材育成と最適配置による組織力強化を目的とし、2025年10月に人事制度改定を実施いたしました。従業員の成果、貢献度、果たすべき役割に基づいた公正かつ納得感の高い評価、処遇制度へとシフトすることで、主体的なキャリア形成と自律的な成長を促進いたします。

　等級制度では、期待役割水準を明確化し、業務への姿勢と成果の両面を多角的に評価する仕組みを強化いたしました。また、国籍、性別、年齢等の属性に関わらない柔軟な抜擢登用を可能といたしました。報酬制度では、構成をシンプル化し、役割水準に応じた市場競争力のある報酬体系に再設計いたしました。評価と処遇の連動性を徹底することで、人件費の適正化とモチベーション向上を両立させております。評価制度では、「目指す人材像」に連動した項目を設け、企業文化の醸成を促すとともに、上司とメンバー間の定期面談（フィードバック）の徹底により、期待役割のすり合わせとキャリア形成支援を構造化しております。

(ⅱ）階層別研修のリニューアル（国内主要３社は2025年度より開始。今後、国内各社へ展開。）

　改定後の人事制度が求める役割を体現できる人材を育成するため、昇格者研修を「一つ上の等級の役割を見据えた成長促進プログラム」へと刷新いたしました。研修受講がビジネス成果に直結（KPIを設定）するよう「学びの最適化」をはかり、実践的なコンテンツへとアップデートしております。また、全階層の研修にDX・AI教育を体系的に組み込み、全社的なデジタル活用水準を底上げするほか、若手層（入社３年間）の基盤強化として基本行動、接遇マナーを徹底習得するプログラムを実施しております。

(ⅲ）マネジメント手法の変革（連結会社）

　これまでの強みであったトップダウン経営のスピード感を維持しつつ、従業員の創造性を最大限に引き出すため、ボトムアップの要素を融合させた「ベストミックスのマネジメント手法」への変革を推進しております。主たる施策として、(a)部門横断チームで新マネジメント手法を実践し成果を創出する「チームビルディング活動の推進」、(b)経営幹部が変革の必要性を直接語り対話を促す「タウンホール・ミーティング」の開催、(c)信頼関係構築のスキルを養う「対話型マネジメント研修」や、一人ひとりの従業員の「情熱」の源を言語化し自走を促す「Myパッション・マネジメント・プログラム」を管理職向けに実施しております。

重点課題③　戦略実現のための企業文化（連結会社）

　当社の基本戦略は、多様な技術、製品の「相合」による違い（Difference）の追求です。その原動力は、８つのコア事業、10のコア技術、そして世界９万人を超える従業員の「情熱」と挑戦にあります。

(ⅰ）「相合」活動の推進

　2019年度より、従業員の情熱に基づくボトムアップ型のチーム活動とベストプラクティスの横展開（チームビルディング活動）をグローバルで推進しております。さらに、拠点である「東京クロステックガーデン（2023年３月稼働）」をハブとして活用し、Ⅹ（クロス）チーム活動を活性化させることで、「事業」「技術」「人」の相合を一段と加速させております。

(ⅱ）DEI及び女性活躍の推進

　多様性を互いに受け入れ、新たな価値を創造する風土こそが「相合」の土台であるとの認識のもと、DEIを推進しております。人材登用においては「対等の精神」に則り、出身会社（M&A先の旧会社等）に関わらず優秀な人材を積極登用するとともに、特に女性の活躍推進を経営の注力テーマとしております。具体的な定量目標（KPI）として、2029年３月期末までにミネベアミツミ単体の「女性管理職比率8.0％（2026年３月期実績4.1％）」の達成を掲げ、経営層のコミットメントのもと、施策を強力に実行しております。

　意思決定の質向上に向けた女性リーダーの計画的育成のため、2025年度より次世代女性リーダー育成プログラム「WLP(Women Leaders Program)」を始動いたしました。本プログラムは、参加者が自身の強みを活かした独自のリーダーシップを確立し、組織に変革をもたらすことを支援いたします。スキルとマインドの体系的習得後、チームで「当社の“当たり前”を打ち破る」をテーマとした実践プロジェクトに臨み、成果を経営陣へダイレクトに提言する仕組みを導入しております。あわせて、受講者の上司を対象とした「アンコンシャス・バイアス研修」を並行実施し、組織全体で女性活躍を後押しするインクルーシブな風土醸成をはかっております。このように女性管理職候補、上司、人事総務部門が三位一体で緊密に連携し、個別のキャリア開発、昇格支援にコミットする体制を構築し、登用までを一貫してサポートすることに加え、新卒、中途採用における女性比率の引き上げも実施することにより、2029年３月期末の目標達成に向けたパイプライン（次世代候補層）の厚みを確実に構築してまいります。なお、上記取り組みを国内各社へ展開してまいります。

重点課題④ 従業員エンゲージメント向上（連結会社）

　会社の目標に強くコミットする従業員を増やし、自走する強い組織を通じて事業競争力を高め、持続的成長に繋げるため、2024年度より「従業員エンゲージメントの向上」を経営の重要事項として位置づけ、組織的な取り組みを展開しております。また、2025年度からは、国内での先行取組に加え、海外の一部（タイ、フィリピン、カンボジア、及び中国、マレーシアの一部拠点）を含めた「グローバル・エンゲージメント・サーベイ」を導入し、組織課題の現状を定量的に把握し、データ分析に基づいた実効性の高い改善計画を策定、実行しております。なお、「グローバル・エンゲージメント・サーベイ」は、2027年度までに全世界のグループ会社に展開いたします。

　2025年度のサーベイ結果において、グローバル全体の「持続可能なエンゲージメント」スコアは86（好意的回答比率86％）と極めて良好な水準を記録し、個人の高い貢献意欲が維持されていることが実証されました。また、国内グループ23社の経年比較においては、16カテゴリー中14カテゴリー、全60設問中51設問でスコアが上昇し、2025年度に展開した各種主要施策（タウンホール・ミーティング、対話型マネジメント研修、職場単位のエンゲージメント向上活動等）が、顕著な改善成果として数字に表れました。国内の「持続可能なエンゲージメント」スコアについても、前回値（2024年12月実施、国内グループ21社）の60から＋２ポイント向上し、62へと改善しております。

　さらなる価値向上に向け、当社では主要な３つの改善領域（①設備、ツール、リソース充足による「業務効率性」の向上、②部署の垣根を越えた情報共有や意見集約による「コミュニケーション、連携」の強化、③自律的キャリア支援や適材適所の「タレントマネジメント」の推進）を特定いたしました。これらに対し、「会社全体」「各事業部（職場）」「それを支援する事業本部」の３層が連動した改善活動を強力に展開しております。具体的には、社長自らが各拠点を訪問して従業員とダイレクトに対話するタウンホール・ミーティングを年間を通じて計画的に実施し、経営メッセージの浸透をはかっております。また、「対話型マネジメント研修」を課長層昇格者の標準的な研修と位置付けて実施し、「Myパッション・マネジメント・プログラム」を管理職層（部長、次長、課長）へ段階的に展開し、個人の情熱と組織の方向性を同期させることで、各職場単位での自発的な改善活動を事業本部のサポートのもと推進しております。

　さらに、これら３つの改善領域に対し、当社ではDX・AI教育への投資や業務効率化ツールの導入（業務効率性への対応）、及び社内公募制度の拡充や適材適所の配置転換など（タレントマネジメントへの対応）、具体的な予算とリソースを優先的に配分し、次年度以降のサーベイスコアのさらなる向上と組織生産性の最大化にコミットしてまいります。

②　提出会社の従業員の給与（賞与を含む）その他の給付の額及び内容の決定に関する方針

　提出会社を含む国内主要３社では、自律的な人材の育成と最適活用による組織力の強化を目的とし、2025年10月に人事制度改定を実施いたしました。新たな給与、賞与決定方針においては、各等級における従業員の「期待役割水準」を明示しております。その上で、従業員の業務への姿勢（「目指す人材像」に基づく役割水準への到達度、プロセス評価）と、具体的な成果（業績貢献度、アウトプット評価）の両面を公正かつ客観的に評価する仕組みを導入しております。これらの評価結果を、原資の適切な配分に基づき「昇給改定」及び「賞与配分」へとダイレクトかつ適正に反映する運用を行っております。これにより、役割水準を満たし、高い成果を上げた人材への報奨（インセンティブ機能）を強化するとともに、人件費全体の投資効率と公正性を担保し、持続的な企業価値向上へと繋げてまいります。

（２）【従業員の状況】

① 連結会社の状況

（注）１．従業員数は、就業人員数であり、臨時雇用者数（パートタイマー、人材会社からの派遣社員等を含む。）は、年間の平均人数を（　）外数で記載しております。

２．全社（共通）として、記載されている従業員数は、特定のセグメントに区分できない管理部門に所属しているものであります。

② 提出会社の状況

（注）１．従業員数は、就業人員数であります。

      ２．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

      ３．全社（共通）として、記載されている従業員数は、特定のセグメントに区分できない管理部門に所属しているものであります。

③ 労働組合の状況

　当社の労働組合は事業所単位で組織されており、海外の連結子会社においてはシンガポール及び中国の会社で労働組合が組織されております。また、米国及び欧州においては、一部の会社で労働組合が組織されておりますが、いずれの地域においても労使関係は相互信頼を基調として極めて安定しております。

④ 管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

(ⅰ）提出会社

（注）１．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

(ⅱ）連結子会社

（注）１．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

⑤ 多様性に関する指標と目標

「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」等に基づく指標と目標（提出会社）

分析と傾向：直近３か年において実績は着実に上昇傾向にあり、女性リーダーの育成研修やキャリア支援施策が一定の成果を結実しつつあります。

今後の方針：2029年３月期の目標8.0％達成に向け、パイプライン（次世代候補者層）の拡充と、育児等の両立を可能にする柔軟な働き方の定着をさらに加速させてまいります。

分析と傾向：直近３か年において着実な増加傾向にあり、対象者への個別の働きかけや社内の意識改革が浸透しております。また、一般事業主行動計画に基づく両立支援環境の整備が実を結びつつあります。

今後の方針：2031年３月期の目標90.0％に向け、新行動計画に掲げた「育児休業の取得指針及び柔軟な働き方の環境整備」を徹底し、職場全体の業務代替体制の構築を推進いたします。

（参考）労働者の男女の賃金の差異（提出会社）

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

　当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取り組みは、次のとおりであります。

　なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

(1）考え方、体制

　当社グループでは、「より良き品を、より早く、より多く、より安く、より賢くつくることで持続可能かつ地球にやさしく豊かな社会の実現に貢献する」を経営理念としております。これは、「経営の本質はサステナビリティ（持続可能性）」であるという信念のもと、将来に向けたさらなる当社の成長と地球・社会の持続可能な発展の両立を目指し、経営理念に「持続可能性」の観点を加えた表現の見直しを実施したものであります。

　経営戦略においては、「Eco/Efficiency」を重視する「QCDESS^TM」戦略を当社100周年に向けた基礎固めとして掲げております。また当社グループは経営の重要課題である「マテリアリティ」を特定しており、重要テーマ毎に纏めて開示をしております。

　当社グループのサステナビリティに関する考え方、体制については当社ウェブサイトもご参照ください。

　　https://minebeamitsumi.com/csr/sustainability/

(2）ガバナンス

　当社グループは、「ミネベアミツミグループのCSR基本方針」及び「ミネベアミツミグループのCSR実践に向けた活動方針」を基にCSR活動を推進するために、気候変動対応を含むサステナビリティ課題に対する責任と権限を有する代表取締役 会長 CEOを最高責任者としてサステナビリティ推進部門を設置しております。

　サステナビリティ推進部門は、当社グループが持続可能な社会の発展に貢献すること、監督業務と執行業務を分離しガバナンス体制を強化することを目的に、合計８部署で構成されており、うち３部署が社内専門委員会の事務局を担っております。コンプライアンス推進室はコンプライアンス委員会の事務局を担当しており、行動規範を含むコンプライアンスの推進を組織しております。グループ環境管理室は環境マネジメント委員会の事務局を担当しており、気候変動関連のリスクと機会への対応を行っております。セキュリティ推進室は情報セキュリティ委員会の事務局を担当し、情報セキュリティ体制の適切検証等を担っております。取締役会により任命された各委員会のメンバーは、それぞれの施策を監督する責任を負っており、その進捗状況を定期的に確認するに留まらず、それぞれの領域における重要課題について議論を行い、必要に応じて全社方針の決定を行っております。その他の部署として、内部統制推進室、貿易法令遵守管理室、安全保障貿易管理室及びCSR推進室があり、さらに当社グループの企業価値向上に不可欠な「人権尊重の取り組み」を全社グループ横断で統括・推進するため2025年12月に人権尊重推進室を設置し、当社のサステナビリティ体制のさらなる強化と社内推進活動の発展などを促進しております。各担当部署・委員会より取締役会へ年２回程度の定期活動報告を行っており、マネジメントの視点から適切な指導が行われる体制を整えております。

　体制図は、「第４　提出会社の状況　４　コーポレート・ガバナンスの状況等　（１）コーポレート・ガバナンスの概要」をご参照ください。

(3）リスク管理

　当社グループは、リスクが顕在化した場合、その対応によっては企業経営の根幹に影響を及ぼす恐れがあるとして、リスク管理は極めて重要な施策であると考えております。

　リスク管理体制や、事前の予防対策、緊急事態発生時の対応などについて定めた「ミネベアミツミグループリスク管理基本規程」を制定し、サステナビリティに関するリスクを含め想定されるさまざまなリスクに備えております。

　当社グループでは、代表取締役 会長 CEOをリスク管理の最高責任者とし、「リスク管理委員会」にてリスク管理における重要な意思決定を行っております。リスク管理委員会は予防的な取り組みとして、事前に具体的なリスクを想定、分類し、継続的に監視しております。また、リスク事案の内容により、当該事案の担当部署として主管部が任命され、リスク予防対策の立案や実施を行う体制を整えております。

　万が一リスク事案が発生した場合には、「ミネベアミツミグループリスク管理基本規程」の定めに従い緊急対策本部や現地対策本部を設置し、事態への迅速かつ的確な対応を行います。

　詳細につきましては、「（6）気候変動」及び「３　事業等のリスク」をご参照ください。

　なお当報告期間において、全社的リスク管理プロセスに重要な変更はありません。

(4）戦略

　当社グループは、企業成長と持続可能性の具体的方針である経営基本方針に基づき、「経営の本質はサステナビリティ」を信念とし、継続的な成長と持続可能性を追求し、利益の最大化とリスクマネジメントに努めております。

　当社グループでは、2019年に社会的責任を果たすことに重点をおいて国際的な各種ガイドライン（GRIスタンダード、SDGs、ISO26000、SASB）を参考に、当社グループのビジネスモデルを基準として重点的に取り組むべきサステナビリティ課題候補20項目を選定した上で、社内アンケートやステークホルダーのご意見等を反映し、重要性を評価。その評価結果から10項目を３つの重要テーマに整理して、取締役会へ報告し、マテリアリティ（重要課題）を特定しました。2021年には、環境問題の関心への高まりなど外部環境の変化により、これまでCSRの視点からまとめられていたマテリアリティを、全社視点で戦略を遂行するための「経営課題」としてマテリアリティと重要テーマの整理を実施しました。2025年には、成長戦略の節目となる2029年を見据えた重点的に取り組むテーマとして、サステナブルグロース（持続的成長）の実現に向け、価値創造に影響を与える重要課題候補を整理し、以下の４つの重要テーマに10項目のマテリアリティを集約した再見直しを行っております。

〔マテリアリティの重要テーマとマテリアリティ〕

①　革新的な製品・技術・ビジネスモデルの開発と普及

・社会的課題を解決するソリューション・テクノロジーの創出

・AI・DXの製造現場での活用

・超精密部品の大量・安定供給体制の強化

②　従業員が活き活きと能力（スキル・知識・経験等）を最大限に発揮できる環境の整備

・会社と従業員が共に成長できるための仕組みづくり

・グローバルなDEIの推進

・従業員エンゲージメントが高い状態で、安全で健康に働ける職場の実現

③　経営体制の強靭化

・コーポレートガバナンスの充実化

・リスクマネジメントの強化

④地球環境課題解決への貢献

・環境貢献型製品による世界のCO₂排出量削減

・再生可能エネルギーの利用拡大等による環境負荷の最小化

　当社グループのマテリアリティについては、当社ウェブサイトもご参照ください。

https://minebeamitsumi.com/csr/priority/

　また、人的資本に関する戦略については「第４　提出会社の状況　５　従業員の状況等　（１）人材戦略に関する基本方針等」をご参照ください。

(5）指標と目標

　当社グループは、将来に向けさらなる持続可能な発展を目指し、マテリアリティに掲げた製品・技術を通じた社会的課題の解決や、地球環境課題の解決に注力しております。これらの活動を通じて経営目標や環境目標をはじめとする各種目標を達成し、当社グループの成長と地球・社会の持続可能な発展の両立に貢献してまいります。

・経営目標：

2029年３月期　売上高2.5兆円、営業利益2,500億円

・環境目標：

当社グループ製品によるCO₂排出削減貢献量　（2031年３月期）400万t-CO₂

ミネベアミツミグリーンプロダクツ売上比率　（2029年３月期）90％以上

Scope１、２　2031年３月期までに2023年３月期比42％削減

Scope３　　　カテゴリ11(販売した製品の使用)　2031年３月期までに2023年３月期比25％削減

マテリアリティに掲げた目標は、当社ウェブサイト「マテリアリティ目標と実績」をご参照ください。

　https://www.minebeamitsumi.com/csr/priority/materiality/

　気候変動に関する指標は「（6）気候変動」、人的資本に関する指標は「第４　提出会社の状況　５　従業員の状況等　（２）従業員の状況　⑤ 多様性に関する指標と目標」をご参照ください。

(6）気候変動

　2021年、当社グループは設立70周年を機に、今後の方向性を見据えて、経営理念を見直しました。カーボンニュートラルに対応していくことは人類の使命であり、当社グループにとっても非常に重要なテーマであります。こうした戦略の方向性を踏まえ、「QCDS（品質・価格・納期・サービス）」を掲げていた経営戦略に、「Eco（環境）・Efficiency（効率）」などを加え、「QCDESS^TM」といたしました。

　2024年10月に、2031年３月期に向けた当社グループの温室効果ガス排出削減目標が、パリ協定で定める水準に科学的に整合した目標であるとして、国際的イニシアティブ「SBTi（Science Based Targets initiative）」からの認定を取得しました。具体的には、当社グループの温室効果ガス削減について、2031年３月期に、2023年３月期比で42％削減するという目標を立てており、まずこの目標を達成した上で、遅くとも2050年にはカーボンニュートラルを達成するよう取り組みを進めてまいります。

　また、当社グループ製品の省エネ性能を上げることで、それを使用する顧客やその先の顧客の商品の消費電力の削減についても取り組んでおります（MMIビヨンドゼロ）。電動車、太陽光発電、グリーンデータセンターなどの気候変動対策に貢献する製品・設備等への部品供給、省エネ・省資源・長寿命な製品開発を重要事業戦略として推進いたします。

　加えて、TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）提言で開示が推奨されている４つの柱について、当社グループの取り組み概要は以下のとおりであります。

①　ガバナンス

　当社グループでは、「気候変動関連リスク管理規程」に基づき、気候変動に関するリスクと機会に関する社内管理体制とPDCAサイクルによるリスクと機会の管理プロセスを決定しております。

　気候変動関連のリスクと機会の管理の最高責任者は代表取締役 会長 CEOであり、リスク全般に対応するリスク管理委員会と、気候変動関連のリスクと機会を含む環境マネジメントを担当する環境マネジメント委員会を活用して、気候変動関連のリスクと機会の管理を行い、対応状況、目標に関する進捗状況を評価、監督いたします。なお、Carbon Neutral Steering Committeeは、代表取締役 会長 CEO直属の委員会としてカーボンニュートラルへの取組方針や基本施策の社内調整や提言を行います。

　代表取締役 会長 CEOは、上席執行役員会議において気候変動に関連するガバナンスの有効性を評価し、取締役会は、代表取締役 会長 CEOを含む業務執行責任者が気候変動関連のリスクと機会に対して適切な対応を行っていることを監視、監督いたします。

　サステナビリティ担当役員は、サステナビリティ課題の一つとして気候変動関連課題への対応状況を取り扱います。

②　戦略

(ⅰ）リスクと機会の抽出

　リスクと機会を以下の分類に従い抽出いたします。

　気候変動に関連するリスクと機会の特定を行うにあたっては、以下の短期的・中期的・長期的観点に立って検討いたします。

(ⅱ）リスクと機会の評価方法

　抽出したリスクと機会を以下の評価方法で定量化いたします。

・影響度：「量的影響」と「質的影響」について、合計を算出（１～30点）

・発生度：「可能性が非常に高い」～「可能性が低い」の範囲を４段階で判断（５～30点）

　このような定量化を行って、リスクと機会の分布状況を確認いたします。強度が高いところから１から５までのランク付けを行い、３までの枠内を当社グループのリスクと機会として特定いたします。

(ⅲ）対応計画の策定、対応実績のとりまとめ

　当社グループは、2026年３月期のリスクと機会への対応計画を策定し、その対応実績を取りまとめました。

　また、2025年３月期に特定したリスクと機会について、シナリオ分析を行い、気候変動による当社財務への影響を推計いたしました。影響額は当社の財務データ（分野別・工場別の売上、工場資産額等）をベースに、WWF Risk Filter Suiteや個別市場の成長予測値などから、1.5℃シナリオに基づいた将来変化のパラメーターを取り出し推計しています。

（注）1.5℃シナリオ：産業革命前からの平均気温上昇が1.5℃に抑えられているシナリオ

　シナリオ分析の結果によると、気候変動に伴う激甚な気象災害が水害リスクとして当社の財務に大きな影響を及ぼす可能性が示唆されております。当社は、2011年にタイの中部で発生した洪水により、当時タイに所有していた５工場のうち２工場が操業停止した経験を有しており、それ以来、水害リスクに対して、BCPの策定、防水堤や工場敷地のかさ上げ等の物理的対策を講じております。現在では、水害リスクのある工場では、リスクの程度に応じた適切な対策が講じられていると評価しておりますが、引き続き、水害リスクが具体化しないよう、対策状況のフォローアップ、改善向上に努めてまいります。

　このシナリオ分析結果を踏まえ、2027年３月期のリスクと機会への対応計画を策定いたしました。

③　リスク管理

　当社グループにおける気候変動関連のリスクと機会の管理プロセスは下図のとおりであり、このPDCAサイクルを毎年度全社的に実施いたします。

　リスク評価の際には、当社グループの直接操業だけでなく、原材料調達や物流、顧客やエンドユーザーなどバリューチェーンの上流や下流を考慮に入れて評価いたします。

　管理プロセスの過程で、各部門責任者からなる環境マネジメント委員会において審議を行い、その審議結果を上席執行役員会議、取締役会がチェックいたします。具体的には、日常的な情報収集活動（監視体制）を通じ、可能な限りリスクを事前に予知し、危機発生時の被害の大きさを想定（被害想定）し、その発生を未然に防止（防止策・軽減策）するとともに、万が一、危機が発生した場合には、損失を最小限にくい止めるため、リスク管理委員会が主導する緊急事態対応に移行いたします。

④　指標と目標

(ⅰ）目標

・温室効果ガス排出量（Scope１、２）(注１)

－長期目標　2023年３月期比、2031年３月期までに42％削減（注３）

－最終目標　遅くとも2050年までに実質ゼロを達成

・温室効果ガス排出量（Scope３ カテゴリ11）（注２）

－2023年３月期比、2031年３月期までに25％削減（注３）

・当社グループ製品によるCO₂排出削減貢献量

－2031年３月期までに400万t-CO₂

（注１）Scope１：事業活動に伴う温室効果ガスの直接排出量

Scope２：使用した電気・熱などに伴う温室効果ガスの間接排出量

（注２）Scope３ カテゴリ11：Scope１、２以外の事業活動に関連するバリューチェーン全体の温室効果ガスの間接排出の内、販売した製品の使用に伴う排出量

（注３）SBTとして認定取得済み

(ⅱ）指標（2026年３月期実績）（注４）

・Scope１、２の温室効果ガス排出量 78万t-CO₂（対前年0.6％減）（注５）

－Scope２の温室効果ガス排出量 70万t-CO₂（対前年0.01％減）

使用電力量1,755GWh（対前年0.6％増）、再生可能エネルギー導入量 275GWh（対前年15％増）

－Scope１（燃料由来）温室効果ガス排出量4.5万t-CO₂（対前年6％増）

－Scope１（燃料以外、PFC及びSF6等排出量）（CO₂換算）４万t-CO₂（対前年16％減）

・Scope３ カテゴリ11の温室効果ガス排出量 5,863万t-CO₂（対前年6％増）（注６）

・当社グループ製品によるCO₂排出削減貢献量 629万t-CO₂（対前年34％増）

（注４）Scope１、２、３の温室効果ガス排出量の2026年３月期の実績は、ソコテック・サーティフィケーション・ジャパン株式会社の限定的保証業務による第三者保証を受け、確定後に当社ウェブサイトに掲載する予定です。

（注５）Scope２の温室効果ガス排出量は、マーケット基準で算定しております。

（注６）カテゴリ11が対前年6％増の主因は、消費電力の多い製品（パワー半導体(電鉄向け)、サーバー向けファンモーター他）の販売増加です。