セイコーエプソン

５【従業員の状況】

(1）連結会社の状況

（注）１．従業員数は、就業人員数です。

２．全社（共通）として記載している従業員数は、特定のセグメントに区分できない管理部門に所属しているものです。

３．前期に対し、ビジュアルコミュニケーション事業は1,534人の減少となっております。これは主として海外拠点における生産調整に伴うものです。

(2）提出会社の状況

（注）１．従業員数は、就業人員数です。

２．平均年齢、平均勤続年数および平均年間給与は、提出会社の正規従業員を基に計算しております。

３．平均年間給与は、賞与および基準外賃金を含んでおります。

４．全社（共通）として記載している従業員数は、特定のセグメントに区分できない管理部門に所属しているものです。

５．前期に対し、マニュファクチャリング関連・ウエアラブル事業は360人の減少となっております。これは主として収益構造改革やオペレーション改革に伴う人員配置の見直しによるものです。

(3）労働組合の状況

当社および一部の連結子会社において労働組合が組織されております。

当社および一部の連結子会社における労使関係は良好であり、特に記載すべき事項はありません。

(4）管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

① 提出会社

（注）１．管理職に占める女性労働者の割合および労働者の男女の賃金の差異は、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものです。

２．管理職に占める女性労働者の割合は、セイコーエプソン株式会社組織における女性管理職の割合です。

３．男性労働者の育児休業取得率は「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものです。

４．労働者の男女の賃金の差異は、男性の賃金に対する女性の賃金の割合を示しております。

５．男性労働者の育児休業取得率および労働者の男女の賃金の差異は、セイコーエプソン株式会社元籍社員（グループ他社からの出向者を含まない）の集計値から算出したものです。

６．労働者の男女の賃金の差異において、管理職層における賃金差異は98.2％です。

② 連結子会社

エプソンの国内グループ会社のうち、101人以上の常用雇用者を持つ関係会社について、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」で常用雇用者301人以上の会社に求められる３項目を記載しています（2025年３月時点）。なお、提出会社と下記の国内グループ10社の合計従業員数は、国内従業員数の約99％をカバーしています。

（注）１．管理職に占める女性労働者の割合および労働者の男女の賃金の差異は、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものです。

２．管理職に占める女性労働者の割合は、各会社組織における女性管理職の割合です（在籍ベース）。

３．男性労働者の育児休業取得率は、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものです。

４．労働者の男女の賃金の差異は、男性の賃金に対する女性の賃金の割合を示しております。

５．男性労働者の育児休業取得率および労働者の男女の賃金の差異は、各社元籍従業員（グループ他社からの出向者を含まない）の集計値から算出したものです。

③ 連結

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

ESG投資の拡大や各国・地域のサステナビリティ関連政策の策定など、世界中でサステナビリティをめぐる動きが加速しています。このようななか、企業は事業活動を通じて、社会が抱える課題にどう対応していくかという姿勢をますます問われるようになっています。エプソンは、これまでも商品・サービスの提供を通じ、さまざまな社会課題の解決に貢献してきました。今後も、パーパスを旗印に、長期的な視点からお客様やパートナーの皆様と「持続可能でこころ豊かな社会」を実現するため、社会のサステナビリティとエプソンのサステナビリティの同期化を進めていきます。

■ エプソンのサステナビリティ経営

エプソンの企業経営の根幹を成すマテリアリティは、社会課題をベースにしており、エプソンの事業活動は社会課題の解決そのものと捉えています。社会課題を起点にした活動を一層強化することで事業成長を果たし、事業成長することでさらに多くの社会課題を解決し、社会とともに成長することがエプソンにとっての企業価値向上です。そして、社会のサステナビリティとエプソンのサステナビリティを同期するのに必要な経営・事業変革こそが、長期ビジョン「Epson 25 Renewed」であると位置づけています。

（1）サステナビリティ共通

①ガバナンス

エプソンでは、社長直轄の組織としてサステナビリティ推進室を設置し、その責任者に執行役員 CFOが任命され、グループ全体のサステナビリティ（社会要請に基づく持続的成長性）活動に関する責任を担っています。また、社長の諮問機関として、本部長、事業部長などの経営層に加え、社外取締役、監査等委員により構成される「サステナビリティ戦略会議」を設置しています。サステナビリティ戦略会議では、社会動向レビューに基づきグループ全体に係るサステナビリティに関する中長期戦略を策定し、活動の実践状況のレビューや重要課題への取り組みなどについて審議しています。

さらに、サステナビリティ戦略会議の下部組織として、「サステナビリティ推進会議」を設置し、サステナビリティ活動に関する専門事項について協議・検討を行っています。この推進会議は、関係主管部門長により構成され、サステナビリティ戦略会議へ上申および答申します。サステナビリティ推進室はこれら２つの会議体の事務局を担当するとともに、定期的な取締役会への報告を実施し、より効果的なサステナビリティ活動の推進に努めています。

なお、役員報酬に関しては、より実効的なサステナビリティガバナンスの体制を構築する観点から、マテリアリティに紐づくサステナビリティ重要テーマの指標４項目（脱炭素、サプライチェーン、人権・ダイバーシティ、ガバナンス）を、譲渡制限付株式報酬と連動させ、責任と役割を明確にしています。役員報酬については、「第４ 提出会社の状況　４ コーポレートガバナンスの状況等　（4）役員の報酬等」に記載しています。

■ 推進体制図

■サステナビリティ戦略会議

※１　社会要請に応える形で生物多様性（TNFD）への賛同について検討し、2024年６月に賛同表明しました

②戦略

エプソンは、SDGs、ISO26000などで示された社会課題やメガトレンドを分析するとともに、社会インパクトにつながる自社の強みを検討し、社会課題解決に向けエプソンが取り組むべき重要度の高い課題である４つのマテリアリティ（「循環型経済の牽引」「産業構造の革新」「生活の質向上」「社会的責任の遂行」）を特定しました。

社会課題を解決することで事業成長を果たし、事業成長をすることでより多くの社会課題を解決するサステナビリティ経営で、持続可能でこころ豊かな社会の実現を目指します。

■ ４つのマテリアリティと特定プロセス

エプソンは、以下のマテリアリティを企業経営の根幹として事業展開しています。

＜循環型経済の牽引＞

電力やエネルギー、水などの資源の有効利用や地下資源の使用削減などによって、資源を循環し、気候変動を抑制することで、持続的な経済活動を牽引する取り組みです。

＜産業構造の革新＞

従来のプロセスを変えることで、社会課題の解決につなげる取り組みです。例えば、ものづくりのプロセスをアナログ手法からデジタルに転換することによって、環境汚染や労働問題などの改善につなげることを意図しています。

＜生活の質向上＞

人々が健やかに暮らせるような健康面での貢献や、人の成長、成熟に関わる教育面での貢献です。エプソンが提供する商品やサービスを通じて、多様なライフスタイルを選択することを可能とし、健やかで、彩りのある暮らしにつながる取り組みを進めていきます。

＜社会的責任の遂行＞

エプソンが、持続可能でこころ豊かな社会を実現するために必要な企業責任を果たすことを示しています。多様なステークホルダーとの対話、調達部材やサプライヤーに関する環境・社会的側面での責任、人権の尊重とダイバーシティの推進、事業継続に関する対応力など、社会から期待される企業のあるべき姿の実現に資する取り組みです。

■ マテリアリティごとの機会とリスク、取り組みテーマ

マテリアリティ(サステナビリティ重要テーマ)ごとの機会とリスクを下記のとおり評価し、Epson 25 Renewedの目標達成に取り組んでいます。

③リスク管理

企業を取り巻く環境が複雑かつ不確実性を増すなか、企業活動に重大な影響を及ぼすリスクに的確に対処することが、経営戦略や事業目的を遂行していくうえでは不可欠です。エプソンは、サステナビリティに関連するリスクを経営上の重大な影響を及ぼすリスクとして位置付け、適切に管理しています。

■ サステナビリティ関連リスク・機会の管理プロセス

④指標及び目標

■ マテリアリティとサステナビリティ重要テーマ、KPI

社会課題解決に向けエプソンが取り組むべき重要度の高い課題である４つのマテリアリティへの取り組みを実効性のあるものにするため、12のサステナビリティ重要テーマを設定し、取り組み目標（KPI）を定め、中期活動計画に反映し着実に推進しています。

■ サステナビリティ重要テーマ目標と実績

※２　原油、金属などの枯渇性資源

※３　原材料に対するサステナブル資源（再生可能資源＋循環資源＋低枯渇性資源）の比率

※４　資源投入量に対する生産系埋立量の比率

※５　商品・サービスが社会のGHG排出量の削減に資する量を定量化したもの

※６　2024年度実績は2025年８月上旬頃、下記の当社ウェブサイトで開示予定

https://corporate.epson/ja/sustainability/initiatives/materiality.html

※７　エプソン社内プロジェクトの効果ベースで換算

※８　データをアルゴリズム変換し価値提供を行うビジネスモデル

※９　Sustainalytics：Low、FTSE：４点以上、東洋経済新報社「CSR企業ランキング」トップ50以上

※10　調査依頼サプライヤーに対する回答提出サプライヤーの率

※11　目標値管理は回答者10名以上の職場を対象

※12　適時開示事由に該当するような違反事案

（2）気候変動（TCFD）

気候変動が社会に与える影響は大きく、エプソンとしても取り組むべき重要な社会課題だと捉えています。パリ協定の目指す脱炭素社会（世界の平均気温上昇を産業革命以前に比べて２℃より十分低く保ち、1.5℃に抑える努力をする）の実現に向け、エプソンは2030年に「1.5℃シナリオに沿った総排出量削減」の目標達成を目指しています。また、「Epson 25 Renewed」の公表に合わせ「環境ビジョン2050」を改定し、その目標として掲げる2050年の「カーボンマイナス」「地下資源消費ゼロ」に向け、脱炭素と資源循環に取り組むとともに、環境負荷低減を実現する商品・サービスの提供、環境技術の開発を推進しています。

エプソンは2019年10月に「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」提言への賛同を表明して以降、株主・投資家をはじめとする幅広いステークホルダーとの良好なコミュニケーションがとれるように、TCFDのフレームワークに基づき、情報開示（ガバナンス・戦略・リスク管理・指標と目標）を進めています。2021年には財務影響度をエプソンとして初めて定量的に開示しました。さらに、2022年はTCFD提言の改訂を受けて、GHG排出量の削減を目的とした具体的な取り組み実績などの開示強化を行いました。2023年以降は気候関連のリスク・機会に対する取り組みのハイライトや具体的成果に関する定性・定量情報の充実化を行っています。

■ シナリオ分析の結果

TCFDのフレームワークに基づいて、シナリオ分析を実施し、気候関連リスク・機会がエプソンの戦略に与える財務影響度を定量的に評価しました。その結果、脱炭素社会へ急速に進んだ1.5℃シナリオの場合、市場の変化・政策・法規制による操業コスト増加の移行リスクはあるものの、インクジェット技術・紙再生技術に基づく商品・サービスの強化により財務影響へのインパクトは限定的と予想しています。

エプソンは、2021-30年までの10年間で約1,000億円（2021-25年は約250億円、2026-30年は約750億円）を投入し、脱炭素・資源循環・環境技術開発への取り組みを加速します。また、気候関連リスクへの解決は、私たちが設定したマテリアリティである「循環型経済の牽引」「産業構造の革新」に合致し、エプソンの強みである低環境負荷（消費電力・廃棄物など）の商品・サービスで、事業拡大の機会につながります。この機会の拡大は、お客様のもとでの環境負荷低減や気候変動の抑制に貢献するものです。

こうした評価結果から、エプソンは社会にとっても自社にとっても合理的であるパリ協定の目指す脱炭素社会の実現に向け、認識したリスクに対処しながら、機会を最大化するための取り組みを継続的に進めています。

なお、世界が現状を上回る対策をとらずに温暖化が進んだ４℃シナリオの場合でも、異常気象にともなう災害の激甚化による国内外の拠点に対する物理リスクの影響は、小さいことが確認されています。

①ガバナンス

気候変動に係る重要事項は、社長の諮問機関としてグループ全体のサステナビリティ活動の中長期戦略を策定・実践状況のレビューを行う「サステナビリティ戦略会議」で議論のうえ、定期的に（年に１回以上）取締役会に報告することで、取締役会の監督が適切に図られる体制をとっています。

また、気候関連問題に対する最高責任と権限を有する代表取締役社長は、サステナビリティ推進室長（執行役員　CFO）を、TCFDを含むサステナビリティ活動の責任者に任命し、サステナビリティ推進室長はこれらの取り組みを監督・監視しています。気候変動問題への対応を含む全社環境戦略の立案・推進は地球環境戦略推進室およびテーマ別環境部会が担っています。なお、サステナビリティ活動の推進体制については「（1)サステナビリティ共通　①ガバナンス」の推進体制図と同様です。

役員報酬に関しては、より実効的なサステナビリティガバナンスの体制を構築する観点から、マテリアリティに紐づくサステナビリティ重要テーマの指標の内、脱炭素に関する指標を譲渡制限付株式報酬と連動させ、責任と役割を明確にしています。

②戦略

エプソンは、「循環型経済の牽引」をマテリアリティとして設定しています。これを達成するために、エプソンの技術の源泉である「省・小・精の技術」を基盤に、イノベーションを起こし、さらなる温室効果ガス（GHG）排出量削減に取り組んでいます。

■ 環境ビジョン2050達成までのロードマップ

エプソンは「環境ビジョン2050」を策定し、2050年までにカーボンニュートラルを超えたカーボンマイナス、さらに地下資源の消費ゼロを掲げ取り組みを進めています。こうした目標に向かってどのように進むのか具体的なシナリオを描いたものが、「中期環境活動計画」です。「Epson 25 Renewed」の目指す成長領域や新領域の事業拡大に伴い、サプライチェーンにおけるGHG排出量や資源使用量は増加します。そこで環境戦略と事業戦略を両立させた「環境価値創出シナリオ」を全事業で策定し、2050年目標達成のロードマップを展開していきます。

さらに、気候変動に対するレジリエンスの強化を図るため、「環境ビジョン2050」の実現に向け、環境戦略定例会および下部組織の部会にて活動を推進し、2024年度は以下の取り組みを中心に活動の実践状況のレビューや各種経営会議体への審議・報告を行いました。

■ 気候関連のリスク・機会に関するシナリオ分析

エプソンは、気候関連のリスク・機会の重要性評価に向け、「移行リスク」「物理リスク」「機会」の区分でシナリオ特定と評価を実施し、７つの評価項目を選定しました。気候変動に関する政府間パネル（IPCC）と国際エネルギー機関（IEA）が提示する気温上昇1.5℃に相当するシナリオと社内外の情報に基づき、事業インパクトと財務影響度を評価しました。

■ 1.5℃シナリオにおける気候関連リスク・機会

シナリオ分析に基づいた気候関連リスク・機会の評価結果は以下のとおりです。

顕在時期　　短期：10年未満　　中期：10年～50年　　 長期：50年超

財務影響度　　小：10億円未満　　中：10億円～100億円　大：100億円超

エプソンは、脱炭素、資源循環、環境技術開発、お客様のもとでの環境負荷低減に向けた取り組みを進めています。2024年度の取り組み実績は以下のとおりです。

※13　財務影響度 小:10億円未満

※14　一部販売拠点などの電力量が特定できない賃借物件は除く

※15　IPCCの気候変動シナリオRCP2.6（２℃）、RCP8.5（４℃）にて評価

※16　国内拠点で長期的洪水リスク（21世紀末）を有する主要拠点

※17　PoC（Proof of Concept、概念実証）：新しい技術などの実現可能性や実際の効果などを検証するプロセス

■ カーボンプライシングの取り組み

エプソンは、GHG排出量削減を目的とした投資に関する執行前の評価（フィージビリティ・スタディ）としてカーボンプライシングの考えを取り込んだ投資回収期間の判断基準やガイドラインを整備し、2018年度からの試行導入を経て2020年より正式運用を開始しています。

③リスク管理

企業を取り巻く環境が複雑かつ不確実性を増すなか、企業活動に重大な影響を及ぼすリスクに的確に対処することが、経営戦略や事業目的を遂行していくうえでは不可欠です。エプソンは、気候関連問題を経営上の重大な影響を及ぼすリスクとして位置付け、適切に管理しています。

■ 気候関連リスク・機会の管理プロセス

④指標及び目標

エプソンは、「環境ビジョン2050」の実現に向け、中長期的な温室効果ガス（GHG）の排出削減目標の達成を目指します。そのため、エプソンの技術の源泉である「省・小・精の技術」を基盤に、商品の環境性能向上や再生可能エネルギーの活用、事業活動などバリューチェーンを通じた環境負荷低減に積極的に取り組んでいます。

2018年のSBT設定以降、1.5℃目標への引き上げを行い2025年度の目標達成に向けて活動を推進した結果、目標年を前倒して、グローバルに展開する全拠点におけるすべての使用電力を再生可能エネルギーへ置き換えました。また、このたびScience Based Targets initiative（SBTi）のNet-Zero基準に基づくNet-Zero目標およびその過程となる短期・長期目標が、SBTiから承認されました（2025年５月）。この目標は、既に環境ビジョン2050で掲げていた、2030年を目標年度とし全てのスコープを含む総量目標に対して、パリ協定における「1.5℃目標」を達成するための科学的な根拠に基づいた目標であることが裏付けられました。

■ GHG排出削減目標と目指す姿

※18　スコープ１：燃料などの使用による直接排出

　　　スコープ２：購入電力などのエネルギー起源の間接排出

　　　スコープ３：自社バリューチェーン全体からの間接的な排出（すべてのカテゴリーを目標に組み込んでいる）

※19　SBTiに承認された目標である総排出量90％を削減し、残余排出量に対して吸収・クレジットなどによる中和を

　　　行い排出量実質ゼロ、あるいはさらなる脱炭素化を狙うもの

■ GHG排出量実績（スコープ１、２/連結ベース）

（注） 端数処理の関係で合計が合わない項目があります。

※20　SBT最新基準に基づく算定を行っています。

※21　蒸気に伴う排出量です。

（3）人的資本・多様性

■ 人的資本に関する考え方・取り組み

エプソンは、中長期的な企業価値の向上および持続的な成長に向けて、パーパスに基づき事業を通じた社会課題解決への貢献に取り組んでいます。そのためには、長期ビジョン「Epson 25 Renewed」において定めた事業領域別の位置付けや戦略・方針に沿い、「環境」「DX」「共創」の取り組みによって事業を拡大・創出していくことが必要です。これらの活動を支えるのが、人材戦略による経営基盤強化の取り組みです。社会が変革を遂げるなかで求められるサービスは何か、どうすれば社会課題解決につながるソリューションを提供できるのか、それらを自律的に考え、生み出す力を持った人づくりや、力を発揮できる環境づくりのため、エプソンは「強化領域への人材重点配置」「人材育成強化」「組織活性化」を人材戦略の柱として推し進めています。

■ 人材戦略の基本的な考え方

エプソンは、信州に生まれ、育った企業です。現在も信州に事業運営の核となる機能・基盤を置きつつ、売上収益の８割以上、従業員数の７割以上を占める海外各国・地域に研究開発、生産、営業拠点を整備し、グローバルにビジネスを展開しています。そのため、エプソンにおいては、地域の雇用の確保と、それにともなう比較的長期の雇用を強みに変えつつ、一方で積極的に外部人材を獲得し、多様性を実現すること、グローバルに厳しい競争を勝ち抜き、経営目標・事業成長を達成するための人的基盤を構築することが人材戦略の要諦となります。具体的には、以下がポイントとなります。

◆ さまざまなお客様のニーズを的確に把握し、素早く、柔軟に対応できるよう事業の変革・革新を進める。そのために成長領域・新領域や高度専門領域のスペシャリスト、経営目線を持って活躍できるマネジメント人材を積極的に外部から獲得するとともに、内部人材へ専門教育・転換教育を行って、強化領域への重点配置を進め、グローバルな視点で最適なフォーメーションを構築する。

◆ エプソンは、長期の時間軸で「人が自律的にキャリアを形成し、成長し続ける会社」として、各種研修やリスキリング、ローテーション、社内公募制度等の挑戦の機会を提供し、社員一人ひとりが内外の環境変化への対応力を高める。また、グローバルな視点での最適なフォーメーション構築のため、海外人材を含めグローバルに活躍できる人材を育成・配置する。

◆　多様な能力・スキル、個性を持った人材が、自ら考え、自ら行動し、組織全体の創造性を高めイノベーションを実現出来るよう、失敗を恐れず前向きに挑戦し続ける組織カルチャーを醸成する。また、地方企業としての利点を生かした働きやすい環境づくりに取り組み、これらを通じて社員のエンゲージメントを高め、組織の総合力を最大化する。

①ガバナンス

人材戦略に係る重要事項は、社長がその責任者として人的資本・健康経営本部長（CHRO）を任命し、CHROが全社的な企画立案、管理、推進の責任を担っています。

CHROは、中期経営戦略に基づき、中期人事戦略を立案し、中期戦略審議などにおける議論・審議を経て、中期経営計画の一部として取締役会に報告しています。CHROは、各事業部・本部と連携し各事業の要員ニーズやさまざまな意見を踏まえつつ、全社観点で要員配分・要員配置を最適化し、人材戦略を推進しています。中期人事戦略において設定した、「強化領域への人材重点配置」「人材育成強化」「組織活性化」に関する主要な事項の実施にあたっては、都度経営戦略会議において審議・報告を行っています。

CHROは、年１回以上、定例的に取締役会に対し中期人事戦略の進捗状況について報告し、取締役会の監督が適切に図られる体制をとっています。取締役会では、事業側の質的な要員ニーズ明確化の必要性や、エプソンの強みをより一層活かすための人材戦略のあり方などの議論が行われています。また、経営上重要な、経営幹部層の後継計画・育成についても年１回以上、定例的に取締役会に報告を行っています。

エプソンにとって特に重要な課題として認識しているダイバーシティと組織カルチャーの推進に関しては、2025年４月１日付でテーマ担当専門役員を選任してこれらのテーマの推進にあたる体制を強化したほか、ダイバーシティ推進目標の達成率（管理職女性比率や女性執行役員数等）やエンゲージメントサーベイ結果を役員報酬と連動させることで、取り組みの強化・加速を図っています。

■ 推進体制

②戦略

■ 求める人材像

経営戦略の実現・事業遂行のため、エプソンは、パーパス、エプソンウェイの浸透と、長期ビジョンに定めた事業の方向性の共有をベースとしながら、広い視野と高い専門性を持って変化に素早く対応し、お客様の立場に立って自立的・自律的にお客様価値を作り上げることのできる人材を必要としています。

今後さらに国内での少子高齢化や労働人口減少が進むことも見据え、グローバルベースでの人材ポートフォリオ策定に取り組んでいます。当期は、スキルと行動特性を軸に人材要件を定義し、現状（As-is）の人材ポートフォリオを可視化する取り組みを、事業部・本部の７割において完了しました。次のステップとして、2025年度は、早々に残りの事業部・本部のAs-isを完了させ、現在進められている次期長期ビジョンの経営戦略策定に並走して人材ポートフォリオのあるべき姿（To-be）を描き、量的・質的両面で現状とのギャップを把握します。これにより、経営戦略に沿って採用、リスキリング、最適配置等の施策を適切に展開し、全社最適人員構造を構築し、中長期戦略の実現に資する人材戦略の策定につなげていきます。

■ 人材戦略と機会、リスク

エプソンは、求める人材像で描く人づくりと、多様な人材が存分に活躍できる組織カルチャー醸成を中心に据えた人材戦略を掲げています。リスク・機会を下記のとおり評価したうえで、「強化領域への人材重点配置」「人材育成強化」「組織活性化」の３つの人材戦略に取り組んでいます。

■ 人材育成方針

人材戦略① 強化領域への重点配置

エプソンでは、事業運営の基盤として、将来の要員構造の推移の予測と、事業戦略を実現するための要員ニーズに基づいて要員計画を策定しています。中期的には、新卒・中途を合わせて、毎年350人以上の採用を計画的・安定的に行う方針です。

成長領域であるプリンティング（オフィス、商業・産業）、新領域である環境ビジネス・環境技術などの分野へは、採用した人員の重点配置に加え、内部人材へ専門教育・転換教育等を行って強化領域に投入するリソースシフトを強力に推進するとともに、人材要件を明確にしたうえで外部からマネジメント人材やDXを含むスペシャリストを獲得し、配置しています。

2024年度、新卒・中途採用および社内公募による全要員配置人数549人のうち、380人が強化領域への配置となっています。

人材戦略② 人材育成強化

＜人材育成＞

エプソンでは年１回、各組織において要員状況を俯瞰し、また管理職等の重要ポジションの役割や要件を定義し、それに基づき後継計画を策定しています。また将来の経営層・管理職層、グローバル人材の候補者をリストアップし、育成計画を策定しています。

人材育成は、業務を通じた育成（OJT）を基礎に、教育体系を整備して階層別の教育や各種の専門教育をOFF-JTとして行っているほか、個々の変化対応力を強化し、またバリューチェーンの効果的・効率的な運営に資するため、本人の能力や経験・知識の幅を広げるローテーションに積極的に取り組んでいます。

リーダー人材の育成には、選抜型の階層別教育プログラムを整備しています。

さらに今後は、人材ポートフォリオを活用して、新たな職場・職種で働くために必要なスキルや行動特性などの要件を明らかにし、それに基づき早期に活躍するために必要な専門教育・転換教育を受けられるリスキリングの仕組みを整備し、強化領域への重点配置を進めると同時に、社員の自律的・積極的な学びの意欲を高め、キャリア形成を支援するプログラムを拡充していきます。

＜グローバル人材の育成＞

お客様に価値ある製品をお届けするためには、グローバルに展開しているバリューチェーン全体が効果的・効率的に運営されることが欠かせません。そのためには、世界中に分散している様々な機能について幅広い知識と経験を持ち、全体最適の観点から各機能間の調整を行い、現場で的確・迅速な意思決定ができるグローバル人材が必要です。世界各地で、共通の価値観を持って活躍するリーダー人材を育成するため、海外現地法人の経営リーダー層の養成を目的としたセミナーを毎年開催しているほか、日本から海外の現地法人へ赴任するだけでなく、海外現地法人から出向者や研修生を受け入れて、現地で中心となって活躍する人材の育成を進めています。また、海外人材についても国内と同様に、現地のトップマネジメント・人事部門と連携して役割や要件定義を行い、重要ポジション・重要人材についての後継計画・育成計画を策定しています。このような活動を基盤として、最適機能配置に関する社内議論を継続して行い、グローバル視点での最適なフォーメーションの構築に取り組んでいます。

■ 社内環境整備方針

人材戦略③ 組織活性化

エプソンは、社員一人ひとりの内外環境変化への対応力強化、多様性確保、社員が働きやすい環境と組織カルチャーづくり、健康経営、労働安全衛生等の取り組みを通じて、社員のエンゲージメントを高め、組織の総合力を最大化することを目指しています。

＜ダイバーシティ＞

エプソンは、変化の激しい時代のなかで、多様なお客様を理解し、その人々に驚きや感動を与える新たな価値を創出していきます。そのために、多様な個性や能力・スキルを持った人材が世界中のエプソンに集まり、社会の一員として責任を持ち、会社とともに成長し、そして挑戦することによって、イノベーションを起こし、価値を生み出し続けることを目指しています。

エプソンは、まず日本国内におけるジェンダー平等を喫緊の課題と認識し、管理職層や経営層の女性比率が全社員の女性比率と同じになる状態を早期に実現することを目指し、将来の女性管理職候補層を増やすためのキャリアアップ応援強化施策や女性若年層向け施策等に取り組んでいます。また、インクルーシブな障がい者活躍、すなわち「障がいの有無に関わらず、個々の役割に応じたステップで挑戦し成長し続けることで、成果創出に貢献している状態」を目指します。そのために、グループ全体で障がい者採用に積極的に取り組むとともに、特例子会社の新規事業開拓等を進めています。また、障がい者との接点づくりや障がい者活躍に関するワークショップ、イベントなどを通じて風土醸成に取り組んでいます。

これらの活動の基盤として、社員の意識変革を促すため、経営トップからのメッセージ発信や、管理職向けダイバーシティマネジメント研修、社内向けDE&Iフェアを開催しています。また、属性に制限されない活躍を支援するため、公平で働きやすい職場づくり、相談窓口によるサポート、男性の育休取得推進等にも取り組んでいます。さらに、多様な人材それぞれのキャリア形成をサポートし、活躍を促進するため、各種キャリア支援プログラムや、自発的な学びなおしの機会を提供する教育体系の整備を進めています。

＜組織カルチャー＞

2022年度から行っている外部ツールを利用した「エンゲージメントサーベイ」の結果、全社的には、「信頼関係のベースはあり、上司からの指示があれば動く組織の状態」にはなっているものの、一人ひとりが主体的に動き、自分たちで組織の弱みを改善していく自立（自律）自走型組織の実現に向けては課題が多いことが明らかになりました。この結果に基づき、組織カルチャーの課題として、理念の浸透と自分事化、変革意識と外向き視点の向上、仕事を通じた成長と貢献感獲得の３つを設定しました。その改善のためには、特に職場のマネジメント力強化が重要と考えており、経営情報の共有・理念の浸透活動、1 on 1研修の開始、管理職前後層教育研修体系の見直し、サブスクリプション形式の教育コンテンツの導入、イントラネットでの事例紹介、管理職向け相談窓口設置、個別の職場支援などを行っています。これらの取り組みにより、全社総合レーティングは、22年度Ｂ（11段階の上から６段目）から、23年度、24年度はBB（同５段目）へと１段階改善しています。「自ら考え自ら行動する人材」の育成と、「職場での強固な信頼関係の構築」による組織力強化を通じた生産性向上へ向けて歩みを進めています。

自ら考え、自ら行動する自律した多様な人材が組織として挑戦を続けることで、環境変化へ高いレベルで対応し、より大きな成果創出に繋げることができると考えています。そのために、価値を生み出す人材の活躍推進や、失敗を恐れず前向きに挑戦し続ける組織カルチャーの浸透と定着を図る取り組みを、今まで以上に強化してまいります。

＜働きやすい環境づくり＞

エプソンでは、社員がやりがいを持ち、さまざまなライフステージ等の変化に適応しながら、いきいきと、心身ともに健康で安全に働ける環境を目指しています。特に、フレックスタイム制度や在宅勤務等、働く時間や場所を選ばない柔軟な働きかたを進め、育児・介護・療養・不妊治療と仕事の両立ができる環境づくりを行っています。2024年度は、在宅勤務制度の運用改善や、育児・介護休業法の改正への対応を行いました。また職場におけるハラスメント防止や労働時間の適正化等の施策を推進しています。

信州に主要な拠点が集中するエプソンにおいては、マネジメント人材やスペシャリストをはじめとする多様な人材の採用・定着をベースとしてダイバーシティを進めるためにも、労働時間と勤務場所の柔軟化をさらに推進し、多様な人材がそれぞれのキャリア形成を実現できる環境づくりが重要であると考えています。

＜健康経営＞

会社にとってグループすべての働く人の健康が最重要と考え、パーパス、エプソンウェイ、エプソングループ労働安全衛生基本方針およびエプソングループ健康経営宣言に基づき、働く人の健康状態の向上とともに、仕事にやりがいを感じ、いきいきと働いている状態の実現を目指しています。2022年４月には、中期健康管理計画「健康Action 2025」を制定し、自律性の醸成・働くことと健康の調和を目指す「こころとからだの健康」と、安全配慮の徹底とチームでいきいきと働く組織風土の醸成を目指す「職場の健康」の２つを重点分野として取り組んでいます。

これまでの活動が評価され、2025年３月に「健康経営銘柄」に４年連続で選定されています。

＜労働安全衛生＞

エプソンは、2000年度に、国際労働機関（ILO）の指針に準拠した労働安全衛生マネジメントシステム（OSHMS）をベースに方針・プログラムを策定し、労働安全衛生活動を展開してきました。これをさらに国際規格であるISO45001に基づく活動に進化させ、グループすべての働く人が安心・安全・健康でいきいきと働けるよう、職場の安全衛生環境のさらなる向上を目指した取り組みを行っています。

③リスク管理

企業を取り巻く環境が複雑かつ不確実性を増すなか、企業活動に重大な影響を及ぼすリスクに的確に対処することが、経営戦略や事業目的を遂行していくうえでは不可欠です。エプソンは、人的資本・多様性に関わる課題を経営上の重大な影響を及ぼすリスクとして位置付け、適切に管理しています。

■ 人的資本・多様性関連リスク・機会の管理プロセス

④指標及び目標

エプソンは、人材戦略の３つの柱「強化領域への人材重点配置」「人材育成強化」「組織活性化」にそれぞれKPIを設定し、主要な施策について目標を明確にするとともに、その目標に対する進捗状況を管理しています。

なお、エプソンはグローバルにビジネスを展開しており、海外を含む全グループ会社を含めた視座で人材戦略を策定・推進していますが、各社の置かれた社会的な環境や状況等がそれぞれ異なる点を考慮し、指標と目標の設定にあたっては、労働安全衛生の指標を除き、優先順位の高いセイコーエプソン株式会社単体を対象としています。

※22　各年度４月１日入社の新卒社員数と各年度の中途入社者数の合計

※23　各年度６月１日時点

※24　労働者の男女の賃金の差異は、男性の賃金に対する女性の賃金の割合

※25　海外を含むグループ会社全体。他の指標はセイコーエプソン株式会社単体

（4）知的財産

エプソンは、知的財産に関し「知的財産権だけでなく、ブランドやデータなどを含む広い意味での『知的財産』を価値に変換し、企業価値の持続的成長の実現を支援する」ことが重要であると考えています。

その考えのもと、長期ビジョンが目指す「持続可能でこころ豊かな社会」の実現のため、知的財産本部が経営・事業部・開発部門・戦略部門と密接に連携し、あらゆる知的財産を主体的 (Proactive) に活用することで価値に変換し、その弛まぬ活動の展開によって、企業価値を向上させ、持続的成長を支援しています。

例えば、エプソンの競争優位の源泉の一つに創業以来培ってきた超微細精密加工技術があります。独創のマイクロピエゾプリントヘッドは、この超微細精密加工技術によって磨き上げられただけでなく、当社の強力な知的財産保護のもとで進化してきました。エプソンプリンターへの搭載によるラインアップの拡充や積極的な大型設備投資による量産化が実現し、プリンティング事業のさらなる成長に貢献しています。加えて、プリントヘッドの外販ビジネスを展開することで、商業・産業のさまざまな分野に当社プリントヘッドのユーザー層が広がり、デジタル印刷市場の拡大につながっています。これらの事業成長も当社の強固な知的財産を基盤として進んでいます。

また、スタートアップへの出資やオープンイノベーションによる第三者との共創による、ポテンシャルの高い新規市場の開拓も、知的財産面からの支援により加速しています。このように、強固な知的財産基盤があるからこそビジネスの好循環が実現され、研究開発へのさらなる投資が可能となり、プリントヘッドをはじめとするエプソンの製品や技術は格段の進化を遂げて、その競争優位性を持続的に高めることができるのです。

すなわち、このような成長戦略ストーリーを支えるもの、それが、私たちが創出する知的財産なのです。

■ 知的財産による成長戦略ストーリー（例：プリンティング分野/超微細精密加工技術）

もちろん、私たちの取り組みはプリンティング分野にとどまりません。例えば、ぜんまいがほどけるトルクをエネルギー源として時分針を運針する機械式時計において、時間精度や駆動時間に影響する重要部品である「がんぎ車」のシリコン回転部に、プリントヘッドの加工で培った超微細精密加工技術を用いて、シリコンのしなる特性を活かした複数のバネ部を形成した高精度シリコンがんぎ車を製造しました。これにより、高精度に加工した軽量なシリコンがんぎ車を、接着剤レスで偏心なく回転させることができ、駆動エネルギーの損失を大きく減らし、長時間の駆動を可能とした機械式腕時計を実現することができました。この技術は、オリエントスター「スケルトン」機種の機械式腕時計に初めて採用され、その後「スケルトン」機種以外の機械式時計にも採用されています。また、このシリコンがんぎ車に関する発明は、令和６年度全国発明表彰（主催：公益社団法人発明協会）において、「日本弁理士会会長賞」を受賞しました。この受賞によってエプソンの超微細精密加工技術が科学技術の振興、産業経済の発展に大きく貢献していることが社外の評価を通じて明らかになりました。

①ガバナンス

エプソンでは、独自のコア技術を守るための開発戦略や事業戦略と連動した知的財産戦略を策定するために、事業ごとの「事業部長／開発本部長、知的財産本部長による２者懇談会」を開催し、必要に応じて「社長、事業／開発本部長、知的財産本部長による３者懇談会」も開催しています。また、知的財産戦略については定期的に取締役会で報告・議論し、戦略に反映しています。

■ 推進体制

2024年度は、取締役会においてエプソンのコア技術に関する基本特許が権利満了するリスクへの対応について議論を行ったほか、知的財産戦略策定に関わる全ての事業部と個別に２者懇談会を実施しました。

■ 2024年度の懇談会、取締役会報告の実施実績

②戦略

エプソンの知的財産戦略は、下図に示す知的財産活動の価値階層に沿って、下位レベルの活動を基盤として、上位レベルの活動に展開し、階層レベルを一歩一歩着実に上がってきました。

現在、エプソンの知的財産活動は、レベル４以下の各々の活動を進化・発展させながら、それを基盤として、最上位のレベル５の実現を目指しています。レベル５の階層はレベル１からレベル４の階層の延長線上にあるものではなく、知財活動としても大きな飛躍が必要と考えています。

※26　Clarivate社が提供するDerwent Innovationを使用して分析した例。当社と他社それぞれの強みを可視化することで、戦略立案に活用。詳細は下記参照

https://corporate.epson/ja/technology/intellectual-property/research.html

※27　知的財産ポートフォリオの活用戦略において、自社と競合他社の実施状況を２軸で表した４象限の図で考え方を整理（Ｃカーブ）し、Ｃカーブをベースに知的財産ポートフォリオの活用戦略を策定。詳細は下記参照

https://corporate.epson/ja/technology/intellectual-property/strategy.html

③リスク管理

エプソンでは、知的財産に関連するリスクを経営上の重大な影響を及ぼすリスクとして位置付け、適切に管理しています。前述した通り、2024年度の取締役会においては、エプソンのコア技術に関する基本特許が権利満了するリスクへの対応について議論を行い、①コア技術を延命する追加特許の出願、②特許による権利保護に加え、ノウハウ等の秘匿管理を組み合わせたコア技術の模倣防止、の対応を取ることによりリスクを管理していきます。

■ 知的財産関連リスクの管理プロセス

④指標及び目標

②戦略にて説明した通り、エプソンでは知的財産活動の価値階層に沿って知的財産活動を遂行してきました。そして、現在のエプソンの知的財産活動はレベル４（事業戦略と結合）に到達し、試行錯誤しながらレベル５（イノベーションを促進し未来を創り、ブランドイメージが向上）に向かって挑戦しているステージにあります。

レベル５に到達することでIPランドスケープを活用した新規ビジネス創出活動の取り組みにチャレンジすることになるため、レベル５に到達したかを測る指標として「IPランドスケープ報告数」と「共創契約審査数」を設定しています。これらの指標をエプソンの知的財産活動の取り組みへ反映することで、知的財産活動を着実に推進していきます。