デンソー

人材戦略に関する基本方針等

(1) 【人材戦略に関する基本方針等】

①　人材戦略

デンソーグループは「モノづくりはヒトづくり」という創業以来大切にしてきた考え方のもと、人事施策・制度の改革等を通じ、人的資本の価値を最大化することを経営の中心に据えた人的資本経営を推進しています。

詳細については、「第一部　企業情報　第２ 事業の状況　２　サステナビリティに関する考え方及び取組　(3)  人的資本」をご参照ください。

②　給与の決定方針

当社は、人的資本への積極的な投資を通して、社員エンゲージメントを高め、技術と人の力で未来を拓く挑戦を続けています。
まず、報酬については給与や賞与といった「金銭報酬」と、株式インセンティブやカフェテリアポイントといった「非金銭報酬」があり、それらの水準については、労働市場に対し競争力があってほしいという社員の視点、経済の好循環に寄与するという社会の視点、そして、会社の長期安定的成長を目指すという経営の視点をバランスよく踏まえて決定しています。

そのうち、金銭報酬である給与・賞与については、一人ひとりの能力発揮や活躍機会を最大限に引き出し、社員エンゲージメントの向上につながる仕組みを整えています。具体的には、職務遂行能力を高め発揮し続けることを制度の基盤に位置付け、各階層に期待される役割を明確に定義するとともに、その役割に期待される行動及び成果を適切に評価することで、公平性と透明性をもって給与・賞与に反映しています。さらに、マネジメント職以上については、職務遂行能力に加え、担う役割の大きさと創出した成果に基づき、給与・賞与を決定するメリハリある仕組みを導入しています。
 
 

(2) 【従業員の状況】

(1) 連結会社の状況

2026年３月31日現在

（注）従業員数は就業人員（連結会社への出向者を除き、連結会社からの出向者を含む）であり、臨時雇用者数（期間従業員、人材派遣会社からの派遣社員、パートタイマー、契約社員等を含む）は、年間の平均人数を括弧内に外数で記載しています。

(2) 提出会社の状況

2026年３月31日現在

（注１）従業員数は就業人員（当社から社外への出向者を除き、社外から当社への出向者を含む）であり、臨時雇用者数（期間従業員、人材派遣会社からの派遣社員、パートタイマー等を含む）は、年間の平均人数を括弧内に外数で記載しています。

（注２）平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでいます。

（注３）当社は、「日本」の単一セグメントであるため、セグメント別の従業員の状況の記載を省略しています。

＜平均年間給与の対前事業年度増減率について＞

平均年間給与の対前事業年度増減率は、賃上げの実施状況に加え、年齢構成や採用・退職動向といった人員構成の変化、賞与水準の変動、並びに時間外労働時間の増減等の影響を受けています。そのため、当社の賃上げ水準だけを直接的に示すものではありません。

なお、2026年における賃上げは、デンソー労働組合の要求である「昇給額 23,500円／月・人、賞与6.4か月」に対して満額回答し、物価上昇への対応や、労働市場での競争力強化、将来を担う若手社員の定着支援等を進めていきます。

当社は引き続き、社員・社会・経営の視点をバランスよく踏まえた給与水準の維持・向上に努めて参ります。

＜従業員に対する譲渡制限付株式インセンティブ制度＞

①　本制度の概要

当社は、2025年５月19日開催の取締役会において、対象従業員に対し、当社の企業価値の持続的な向上を図るインセンティブの付与を目的として、対象従業員がステークホルダーとの一層の価値共有を進めるとともに、対象従業員のエンゲージメント向上並びに財産形成の一助とするために、従業員持株会向け譲渡制限付株式インセンティブ制度を導入することを決議しました。

本制度においては、当社から対象従業員に対し、譲渡制限付株式として付与するための特別奨励金として、金銭債権（以下「本特別奨励金」）が支給され、対象従業員は本特別奨励金を本持株会に対して拠出することとなります。そして、本持株会は、対象従業員から拠出された本特別奨励金を当社に対して現物出資することにより、譲渡制限付株式としての当社普通株式の発行又は処分を受けることとなります。

なお、対象従業員は、譲渡制限が解除されるまでの間、本持株会に係る持株会規約及び持株会運営細則等に基づき、本持株会に拠出した金銭債権に応じて対象従業員が保有することとなる譲渡制限付株式に係る対象従業員の有する会員持分について、引き出すことを制限されることとなります。

②　従業員持株会に取得させる予定の株式の総数

2,546,400株

③　当該従業員株式所有制度による受益権その他の権利を受けることができる者の範囲

当社持株会加入員のうち受益者要件を充足する者

(3) 労働組合の状況

連結会社においては、当社及び主たる国内関係会社の労働組合は全トヨタ労働組合連合会に加盟し、全トヨタ労働組合連合会を通じて全日本自動車産業労働組合総連合会に加盟しています。

なお、労使関係について特に記載すべき事項はありません。

(4) 管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

（注１）「管理職に占める女性労働者の割合」及び「労働者の男女の賃金の差異」は、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものです。

（注２）「男性労働者の育児休業取得率」は、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第２号における育児休業等及び育児目的休暇の取得割合を算出したものです。前連結会計年度に配偶者が出産した労働者が、当連結会計年度に育児休業等及び育児目的休暇を取得することがあるため、取得率が100％を超えることがあります。

（注３）パート・有期労働者には、期間従業員、定年後再雇用者、アルバイト等を含みます。

（注４）「－」は集計対象となる従業員がいないことを示しています。

＜D&I・女性活躍推進の考え方とこれまでの取り組み＞

当社では、イノベーションの源泉は、異なる意見・アイデアを自由闊達に交わせる共創環境であると考えています。その環境を生み出すには、ダイバーシティ&インクルージョンが重要であり、これまでも、ヒトづくりの柱の一つとして「多様性」を掲げ、異なる知恵やアイデアを融合させることで、製品実現力を向上させ、会社の成長を促進してきました。特に、女性活躍推進においては、あらゆる階層や場面において、女性が男性と同じように意思決定プロセスに参画することで、男性多数の議論では出にくい発想や発言が加わり、より社会に喜ばれる価値が提供できるものだと考えています。しかしながら、当社では、全社員に占める女性の割合が約17％と男性と大きく差があります。これは、当社が技術・技能を中心とするモノづくりの会社であり、日本においては、理系・工業系を専攻する女性が少ないことに起因しています。そこで、2014年から女性活躍推進の専任組織を立ち上げ、CHROリードの下で女性の採用活動を強化し、女性の在籍比率を高める取り組みを進めるとともに、アンコンシャスバイアスを払拭する研修や女性のキャリアを後押しする人財育成、育児や介護の両立制度の拡充、柔軟な勤務制度の導入等にも取り組んできました。結果として、専任部門を設置した当初の女性管理職数は約40人でしたが、現在は４倍超の173人にまで増加させることができました。また、部長格の女性も複数名輩出することができ、より多くの意思決定プロセスに女性が参画する場面も増えてきています。しかしながら、未だ管理職に占める女性の割合は低く、是正に向けて以下のとおり取り組みを進めています。

＜管理職に占める女性の割合＞

当社においては、管理職に占める女性の割合は約2.2％であり、全社員に占める女性の割合約17％と比較しても低くなっています。この主要因としては、①在籍人員の年齢構成 ②職種における男女差の２点が挙げられます。

①　在籍人員の年齢構成

当社の、男性における40歳以上の比率は約63％に対し、女性におけるその比率は約47％となっており、女性の経験年数の短さが、管理職比率の低さにつながっています。これは、男性は、過去から安定的に採用していた一方、女性は約15年前に女性活躍推進を強化するまで、女性の入社者が少なかったことに起因しています。現在では、毎年一定数の女性に入社していただくべく、新卒の女性採用比率目標を事務50％、技術10％、技能30％と定めて取り組みを進めています。この目標値は、当社がターゲットとしている採用市場における女性比率と比較し、同等又は高い目標であり、応募フェーズからより多くの女性に選んでいただけるように採用PR等を強化しています。なお、各職種における応募時点での女性比率と入社時の女性比率は同等となっており、選考過程における男女の差はありません。

②　職種における男女差

当社では、2023年度まで、アシスタント業務を中心に行う職種として、「実務職コース」を設けていました。当コースを選択していた社員は約1,800人おり、その99％は女性です。全女性社員（事務・技術）の約６割が実務職であり、当職種では、昇格に上限があったため、多くの女性が非管理職に留まっていました。そこで、2024年度に実務職と総合職のコースを統合し、旧実務職社員には自身の今後のキャリアを考える研修を計２回実施したのに加え、2025年度には任意で参加可能な旧実務職同士の交流会を開催し、継続的なフォローアップを続けています。昇格の上限も撤廃した結果、2026年１月には旧実務職からはじめての課長格社員が生まれる等、キャリアの可能性が広がり管理職へのパイプラインが広がりつつあります。

＜男女間賃金差異＞

当社では、給与規程や賃金項目において性差はなく、同等の資格レベルであれば、人事制度上、男女で賃金格差が生じることはありません。

しかしながら、正社員における男女間賃金差異は68.2％であり、その主要因は、前述の女性の管理職の少なさに加え、家事育児等の両立における男女の差もあげられます。短時間勤務の取得者並びに、夜勤・残業の免除対象者に女性が多いこと等も、月収や交替勤務手当・時間外労働手当の額に影響し、賃金の差につながっています。

家事育児等の両立における男女差を是正するために、当社では男性の育児参画を促進しており、子どもが小さいうちから男性が育児に従事できるよう、男性育児休業取得率と取得期間に目標を定めて取り組んでいます。

特に取得期間については、真に育児に参画してほしいという意図を込め、期間の目標を２か月以上としています。子どもが生まれる予定のある男性社員に対し、会社が積極的に取得を呼びかけ、上司による個人面談を必須化した結果、2025年度の育児休業取得率（配偶者の出産に伴う公休を含まない）は、2020年度（９％）から約９倍の80.4％・平均2.7か月となり、目標値を達成しています。なお、配偶者の出産に伴う公休を含む育児休業等取得率は、99.5％となっています。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

(1) 全体像

当社は創業以来、社会のため、お客様のために、事業を通じて社会課題解決に貢献するサステナビリティ経営を進めてきました。サステナビリティ経営の考え方は、当社の社是にもその精神が記され、脈々と受け継がれた当社経営の根幹であり、成長の原動力と考えています。サステナビリティ経営の着実な実践に向け、社会課題を当社の長期ビジョン、優先取組課題（マテリアリティ）に落とし込み、事業活動を通じてその解決に取り組んでいます。長期ビジョンでは事業を通して貢献できる分野を「環境」「安心」及び「共感」と設定しました。また、社会課題の中から、持続可能な社会実現のために重要度が高く、当社が貢献すべきテーマをマテリアリティに選定するとともに、各テーマに対し目標を定め、その達成に向けた取り組みを進めています。

2024年度、社会課題及び当社を取り巻く事業環境の変化を踏まえ、マテリアリティの見直しを行いました。当社にとっての財務的影響と当社が社会に与えるインパクトの両観点から機会とリスクの特定を行い、また顧客、取引先、投資家、従業員等のステークホルダーとの対話を通じていただいた意見や期待を加味してマテリアリティを再設定しました。現在、マテリアリティごとの目標・指標や活動計画等を策定しています。なお、昨今のサステナビリティを取り巻く社会動向を踏まえ、サステナビリティ経営のガバナンス体制の強化を見据えて「サステナビリティ会議」を創設しました。

当社のサステナビリティ経営の推進に向けた基本的なマネジメント体制は以下のとおりです。

サステナビリティ経営推進体制

①　ガバナンス

＜責任機関（役割・権限、スキル等）＞

当社にとっての財務的影響と当社が社会に与えるインパクトの両観点から機会とリスクの特定を行い、策定したデンソーグループのマテリアリティ案の審議及び活動のフォローアップと軌道修正を行う等、サステナビリティ経営の推進に責任をもつ機関としてサステナビリティ会議を設置しています。取締役副社長が議長を務め、経営管理部が事務局を担っています。またマテリアリティごとに推進責任者（役員クラス）を構成メンバーとして任命しています。議長は、サステナビリティ担当役員の経験を有しており、また各マテリアリティ推進責任者も各マテリアリティに関する業務経験を有しています。加えて、マテリアリティの選定プロセスの参画や、最新の社会課題動向等の共有・議論等、同会議への参画を通じて、サステナビリティに関する専門知識・スキルを深めています。習得した専門知識やスキルを基に、社会への影響やリスク・機会の特定、及びそれに基づくマテリアリティの見直しに反映しています。

マテリアリティごとの目標・指標や活動計画の策定にあたっては、マテリアリティ推進責任部門が各専門委員会等で審議した目標・指標案や活動計画案をサステナビリティ会議へ報告・審議にかけます。サステナビリティ会議における審議事項は、必要に応じて経営審議会にて審議し、最終的に取締役会が承認し決定します。

リスクの特定にあたっては、「リスクマネジメント会議」が主体となり、関連部門に対して定期的にリスクの洗い出しやリスク低減計画の策定等を行います（詳細は「②リスク管理」をご参照ください）。サステナビリティ会議はリスクマネジメント会議とリスクの情報を共有・連携をとりながら、マテリアリティ選定に向けたリスクの特定を行っています。

なお社会への影響やリスク・機会の特定を含むマテリアリティの見直しは年１回、また各マテリアリティ目標に向けた活動計画の進捗状況の確認は年２回実施しています。

＜事業戦略・意思決定プロセスへの統合＞

当社は、社会課題の解決を経営の目的のひとつとして位置づけ、現在、マテリアリティごとの目標・指標や活動計画等を検討しています。特に、環境・安心の重要戦略等については、「財務目標」だけでなく、社会への価値提供を可視化するよう「社会インパクト目標」の両観点から目標を設定しています。

＜サステナビリティ関連指標と報酬の連動＞

当社は、サステナビリティ経営への意欲向上を目的に、2022年度より取締役（非業務執行取締役及び社外取締役を除く）の業績連動報酬額の決定にサステナビリティ関連指標の達成度評価を導入しています。

業績連動報酬額の算定方法の詳細については、「第４　提出会社の状況　４　コーポレート・ガバナンスの概要　(4)　役員の報酬等　d)　業績連動報酬の算定方法」をご参照ください。

＜情報発信・コミュニケーション＞

当社はサステナビリティに関する情報（非財務情報）に関し、積極的に情報発信あるいはコミュニケーションを行っています。社外ステークホルダーに対しては、会社WEBサイトや統合報告書等の媒体、あるいは決算発表やダイアログデー等の対話の機会を通じて情報発信を行っています。

また社内に対しては、従業員の個人年度目標の設定において、自身が関わる社会課題とのつながりを見える化することで、当社のサステナビリティ経営の担い手としての意識を醸成しています。なお、職場におけるサステナビリティ浸透の牽引役として、当社では各部門１名、国内グループ会社は各社１名、海外グループ会社は各地域統括会社１名のサステナビリティリーダーを選任し、サステナビリティの浸透・定着・情報発信を図っています。

②　リスク管理

当社では、多様化するリスクを最小化すべく、自社にとってのリスクを常に把握し、被害の最小化と事業継続の両面からリスクマネジメントを行っています。

具体的には、リスクマネジメント統括責任者「チーフ・リスク・オフィサー（CRO）」を議長とする「リスクマネジメント会議」を設置し、グループ全体のリスクマネジメント体制・仕組みの改善状況の確認、社内外の環境・動向を踏まえた重点活動の審議・方向付け等を推進しています。また、自社にとってのリスクを能動的に把握しながら、未然防止と被害の最小化の両面からリスクマネジメントを行っており、年１回、機能部、事業部、海外地域統括会社、及びグループ会社によるリスクアセスメントを実施しています。

取り巻く事業環境を踏まえて、当社の生命・環境・信用・財産・生産を毀損する可能性のあるリスクを抽出し、各リスク責任部署にてその発生原因と発生後の被害拡大要因を洗い出し、それらを防ぐための未然防止策と初動・復旧対応策を明確にしています。その対策の実施状況を踏まえて、各リスクの残存リスクの大きさを影響度と発生頻度の観点から評価し、特に残存リスクが大きく、リソースを投入し対策を推進するリスクを「重点リスク」に選定しました。重点リスクへの対策活動は、会社目標として定量的な業績評価指標（KPI）を設定し、取締役会においてもその進捗状況を確認しています。

2025年度の主要リスク項目は37項目、そのうち、重点リスクは６項目です。主要リスク項目及び重点リスク項目はリスクアセスメント結果に基づいて今後も適宜見直しを行います。

また、当社は法令遵守及び倫理的な事業運営を最優先事項とし、コンプライアンスの意識向上に向けた活動にも注力しています。具体的には役員が率先してコンプライアンスを順守する姿勢と行動を示すとともに、各職場での定期的な教育とトレーニングを通じて社員に法令や規則順守の重要性の浸透を図っています。これらの取り組みを通じて、全従業員がコンプライアンスの重要性を認識し、法令遵守と倫理的行動を徹底する企業文化の醸成を目指しています。

(2) 気候変動

気候変動の危機が迫るなか、当社では、持続可能なモビリティ社会のあり方を模索し、2030年長期方針で掲げた「環境」の提供価値を最大化する目標に向けてサステナビリティ経営を加速させています。2019年に「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD：Task Force on Climate-related Financial Disclosures）」への賛同を表明し、気候変動が事業に与える影響とそれによるリスクと機会をシナリオに基づいて分析、事業戦略へ反映していくよう検討を進めています。

①  ガバナンス

当社は、短・中・長期の環境目標や、シナリオ分析結果を含む環境全般に関する課題と活動の進捗状況の共有、対応策の指示等、デンソーグループ全体の環境活動推進に関して責任を負う会議体として、全社安全衛生環境委員会を設置しています。同委員会は取締役副社長が委員長を、安全衛生環境部が事務局を務め、年２回開催されます。

特に気候変動については、デンソーグループのマテリアリティの一つとして設定しており、全社安全衛生環境委員会が審議・策定した目標・指標案や活動計画案をサステナビリティ会議及び経営審議会にて審議し、最終的に取締役会が承認し決定します。また、目標の達成状況のモニタリングについても、全社安全衛生環境委員会のほか、サステナビリティ会議、経営審議会及び取締役会が行っています。

②  戦略

気候変動が事業に及ぼす影響の把握と気候関連の機会とリスクを具体化するために、国際エネルギー機関（IEA）や気候変動に関する政府間パネル（IPCC）の外部シナリオをベンチマークとして参照しました。また、自動車産業のシナリオ分析を確認しつつ、自社の中長期戦略における事業環境認識と照合し、総合的にシナリオを想定の上、シナリオと自社中長期戦略との差異分析により気候関連の機会とリスクを抽出しました。

なお、上記シナリオの想定移行リスクはIEA「World Energy Outlook」の「SDS」「NZE」シナリオをそれぞれ推進的・野心的シナリオと定義し、範囲は2040年までのCO2排出量、炭素税、原油価格、再エネ率、新車電動車率を定量化し、自社戦略との差より機会とリスクを分析しました。また物理的リスクでは、IPCC第６次報告書の「SSP5-8.5」「SSP2-4.5」をそれぞれ鈍化、推進シナリオと定義し、気象災害、海面上昇、生態システム悪化、水食糧不足等を定性化し、自社戦略との差より機会とリスクを分析しました。 

主な機会とリスク、重要項目への対応策は以下のとおりです。

　主な機会

　主なリスク

（注１）2026年６月11日時点における暫定値です。確定値は2026年９月末発行予定の「統合報告書2026」において記載予定です。

（注２）SOEC：Solid Oxide Electrolysis Cell（固体酸化物形水電解用セル）

（注３）SOFC：Solid Oxide Fuel Cell（固体酸化物形燃料電池）

＜経営戦略への影響＞

前述のとおり、2030年を想定した気候変動に対する機会とリスクの分析結果より、特にカーボンニュートラルの動きは当社の製品開発と生産に大きな影響を与えることが分かりました。そのような状況を踏まえ、環境目標を野心的な「カーボンニュートラル」へと引き上げ、経営戦略に反映しました。

具体的には、モノづくり（生産）では、「2025年度には電力のカーボンニュートラル（ガスはクレジット活用）・2035年度には ガスも含めたモノづくりにおける完全なカーボンニュートラル」を設定しました。当社が得意とする省エネルギー活動の継続・強化に加え、質がよく経済的にも最適な再生可能エネルギー由来電力の導入やクレジット活用等の取り組みを進めています。また、省エネルギーや再生可能エネルギー等CO2排出量削減に寄与する投資の加速に向けて、投資判断にインターナル・カーボンプライシング（ICP）を導入しています。

モビリティ製品では、電動化技術の開発推進で可能な限りCO2排出量を削減するとともに、水素を使ってグリーンエネルギーをつくる技術等の技術開発でCO2をマイナスにすることで、社会全体のカーボンニュートラルを目指します。なお、環境への貢献と事業成長を両立させるために、収益性・成長性に加えCO2排出量／削減量も評価軸に据えて、事業ポートフォリオの入れ替えを定期的に議論・推進していきます。

以上の取り組みによりレジリエントな事業戦略を維持していると考えています。

インターナルカーボンプライシング（ICP）制度の導入

当社では、工場におけるカーボンニュートラルの達成に向け、2021年より、投資判断の指標となる事業性評価にインターナル・カーボンプライシング（以下ICPとする）の導入を開始しました。当制度の導入は、CO2排出増減を伴う設備投資検討の際に、CO2排出量を仮想的に損益換算して事業性評価に反映することで、省エネルギーや再生エネルギー発電等の設備投資を加速させることを狙いとしています。

ICPの価格設定は、排出権価格等の市場価格や、自社の将来削減目標等を総合的に加味して地域別に設定しており、毎年更新していきます。

（単位：円/t-CO2）

（注）地域別に設定しています。

＜財務計画への影響＞

カーボンニュートラルを背景に、電動化技術開発の加速や水素燃料、バイオ燃料等の新燃料に対応した製品へのシフトが必要です。またモノづくりにおけるカーボンニュートラルに向けた、再生可能エネルギー由来電力の調達費用やCO2オフセットの証書、クレジットの購入も必要となります。したがって、財務計画には、電動化や新燃料対応等への研究開発費の増加や再生可能エネルギー等の導入関連費用を反映しています。

③　リスク管理

当社では、急速に変化する事業環境の中で、多様化するリスクを常に把握し、被害の最小化と事業継続の両面からリスク管理を行っています。気候変動関連のリスクについては、サステナビリティ会議が毎年１回、マテリアリティを見直し、全社安全衛生環境委員会が、サステナビリティ会議と連携してリスク・機会を含めた見直しを行い、重要項目の把握と対応を明確化しています。

なお、気候変動関連のリスク（物理的リスク）は、リスクマネジメント会議が特にリソーセスを投入して対策を推進する重点リスクの一つとして選定されており、全社リスク管理の観点からグループ全体でリスク対応を強化しています。 

④  指標及び目標

目標については、中期方針で指標・目標を明確化するとともに、優先取組課題（マテリアリティ）に関するサステナビリティ目標の一つとして会社経営目標に落とし込んでいます。前述の全社安全衛生環境委員会だけでなく、サステナビリティ会議で進捗状況をフォローアップし、経営審議会及び取締役会に報告しています。

＜Scope1・2　モノづくりにおける完全なカーボンニュートラルを達成＞

製造工程のさらなる効率化によりエネルギー使用量を減らしてCO2排出量を減少させていくことや、太陽光等の再生可能エネルギーの利用、さらには、再生可能エネルギーを使って生成したグリーン水素の利活用によって、生産の過程で発生するCO2を削減し、モノづくりにおけるカーボンニュートラルを目指します。

2024年度は、従来の強みである省エネルギー活動を徹底的にやり切り、再生可能エネルギーの導入やクレジットの活用等により、CO2排出量を2020年度比‐75％の目標を達成、2025年度はカーボンニュートラル目標（クレジットの利用あり）を達成する見込みです。

なお、CO2排出量の第三者検証値は2026年９月末発行予定の「統合報告書2026」において記載予定です。 

＜Scope3（上流）　当社とサプライヤーとの協働によりカーボンニュートラルを実現＞

カーボンニュートラルに向けた課題は業種・サプライヤーごとに異なるため、サプライヤーとの対話を通じ、相互理解のもと、サプライヤーと共に活動を進めています。

具体的には、調達金額の70％超を占める主要サプライヤー約300社に排出量を調査した上で、サプライヤーと中期目標「CO2排出量を2030年度までに2020年度比25％（=2.5％／年）削減」、長期目標「2050年度にカーボンニュートラル実現」を共有し、活動の推進をお願いしています。そして、当社の省エネルギーの進め方や事例をご覧いただけるショールームの常設、省エネルギー診断やエネルギー計測器の貸し出し等の支援、工場の改善事例を現認していただくカーボンニュートラル工場見学会の開催等により、サプライヤーの省エネルギーを促進しています。

さらには、活動を通じて得たサプライヤーの困りごとや要望を取りまとめ、業界団体等へ提言することで、サプライチェーン全体の活動環境の整備を牽引していきます。

＜Scope3（下流）　クルマの電動化に貢献しCO2を可能な限り削減＞

HEV・BEV・FCEV等の電動車の普及を支える製品・システムの開発を通して、クルマ使用時のCO2排出量削減に貢献します。また、自動車業界で培った電動化技術を空のモビリティにも応用し、CO2排出量削減への貢献に向けて取り組んでいきます。

＜エネルギー利用におけるCO2排出量　再生可能エネルギーを有効活用する技術を開発・普及＞

場所や時間の制約なく、エネルギーを高効率に利活用する技術を確立し、世の中に広く普及させることで、エネルギー循環社会の実現に貢献します。

例えば、クルマで培ってきた熱マネジメント技術と材料技術を応用して、水素から電気をつくるSOFCと、電気から水素をつくるSOECの実証実験を開始しました。今後様々な実証を通じて、グリーン水素エネルギーをムダなく使う「効率性」と、システムを安全に長期間使用できる「耐久性」を探求し、環境と経済合理性の両立を目指した開発に挑戦していきます。

環境パフォーマンスデータ／デンソーグループ（グローバル）

組織境界（測定アプローチ）

財務支配力アプローチを採用しています。

選択理由：財務支配力の範囲が連結財務諸表の範囲と一致することから、財務情報と気候関連情報の整合性を確保でき、財務諸表の主な利用者にとって比較可能で理解しやすい情報提供が可能になると判断しているためです。また、当社が財務的に支配する事業については、排出削減施策の立案・実行に対する決定権限が大きく、実効的な脱炭素経営を推進する上で適切な管理範囲を設定できるためです。 

Scope1 排出量とその内訳

（単位：千t-CO2）

（注）GHGプロトコル、IPCCガイドラインに基づいて算出

Scope2 排出量とその内訳

(1) マーケット基準に基づく排出量

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（単位：千t-CO2）

(2) ロケーション基準に基づく排出量

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（単位：千t-CO2）

Scope3 排出量（重要なカテゴリ）

　当社のSCope3 温室効果ガス排出量において、カテゴリ１及びカテゴリ11は、全カテゴリの上位２位の排出量であり、かつ、その合計値は直近３年間のScope3 温室効果ガス総排出量の８割以上を占めています。また、いずれも2030年までの具体的な目標を掲げて削減を推進していることから、当社にとって重要なカテゴリと判定しています。

    　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（単位：千t-CO2）

CO2排出量算定方法

CO2排出量算定は見積法にて実施しています。算定時に使用した活動量及び排出係数は以下のとおりです。

排出係数

・Scope1：温室効果ガスインベントリのためのIPCCガイドライン／第2章：定置燃焼／表2.3、

IPCC第６次報告書（AR6）

・Scope2：環境省 温室効果ガス排出量 算定・報告・公表制度 算定方法・排出係数一覧

          電気事業者別排出係数一覧、IEA Emissions Factors -2023 edition

・Scope3：「Scope3 排出係数一覧」を参照

活動量（Scope1・2）

Scope3 排出係数一覧

(3) 人的資本

①  人財の多様性の確保を含む人財の育成に関する取組

ⅰ) 戦略

＜人的資本経営の考え方＞

当社は1949年の会社設立以来、多くの先人たちの想いとあくなき挑戦が、様々な課題を乗り越える原動力となり、その結果として180以上の世界初の技術・製品を生み出してきました。すなわち、まだこの世に存在しないモノを生み出す力「人と組織の実現力」を高め、社会課題の解決に貢献してきたのです。

そして今、事業環境の変化はもとより、AI等のテクノロジーの普及が人間の役割にも大きな変化をもたらしています。また、情報のボーダーレス化が進み、企業間の力が拮抗する中、事業・経営戦略そのものと同等、あるいはそれ以上に、戦略を実現する人と組織の力が大切となっています。このような変化の時代において、当社は人財戦略と事業・経営戦略をこれまで以上に連動させ、人的資本に積極投資し、人の価値と人が生み出す付加価値、実現力を高めることが重要と考えています。これは、創業以来継承してきた「モノづくりはヒトづくり」という考え方そのものであり、デンソーの人的資本経営です。

ⅱ) 指標及び目標

＜人的資本強化の取り組み概要＞

人的資本強化のための具体的な活動として、人と組織のビジョン&アクション“PROGRESS”のもと、人事施策・制度の積極的な改革に取り組んできました。この改革は、人の観点では、デンソーで働いて良かったと実感する社員がより多くなること＝「社員エンゲージメント向上」、組織の観点では、事業・経営戦略実現に必要な人財の質・量が充足すること＝「人財ポートフォリオ変革」を目指したものです。直近１年間の主な実績として、社員のキャリア実現支援や風通し良い職場づくり等を行った結果、2025年度の社員エンゲージメントは年度の目標を達成しました。人的資本への投資に関しても、未来に向けた人と組織の力を高める重要な投資として、報酬課題等に積極的に取り組んでいます。また、人財ポートフォリオも同様に、事業戦略と連動した人財の質・量の充足を図るべく、重要な事業領域ごとに重点課題を明確化し、現状とのギャップを埋める採用や育成施策の推進を図っています。

これら人的資本強化のためのあらゆる取り組みの成果として、当社では、すべての人と組織が、「社会課題の解決」と「人の幸せ・成長」につながる価値を持続的に提供できているかを確認するために、「人的投資生産性（注）」を指標としてモニタリングしています。

（注）人的投資生産性： 付加価値額（売上から原材料費等を差し引いた額）÷人的投資で算出

a) 社員エンゲージメント向上

「社会課題の解決」と「人の幸せ・成長」を実現するためには、仕事や組織に対する高い社員エンゲージメントが重要な原動力であり、海外を含めグローバルな経営課題としてその向上に取り組んでいます。

当社のエンゲージメント調査における総合的な肯定回答率は、2021年度の70％から、2025年度は78％まで向上しており、2030年度には80％まで到達することを目標に取り組みを進めています。2022年度以降は、エンゲージメントが全社平均を下回っている、若手社員・技能系社員・女性社員への働きかけに注力してきました。いずれも、その向上の要因として「成長実感」や「キャリア実現」が重要であることをデータ分析から特定した上で、若手社員への入社後３年間の育成プログラムの展開、技能系社員１万人へのキャリア研修等、エンゲージメント向上につながる取り組みを実施しました。

また、エンゲージメント向上への取り組みは、日本地域だけでなくグローバルでも強化しています。グローバルの全地域でエンゲージメント向上を重要な経営テーマとして捉え、それぞれで目標値を設定し、その向上のためのアクションとモニタリングを行っています。

2025年度には、海外メンバーが参加するワーキンググループ活動を通じて、各地域の重点施策やキャリア開発に関する好事例を共有し、エンゲージメント向上に向けたグローバル全体での取り組みの強化を図っています。

エンゲージメント向上率（肯定回答率）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　対前年度比

b) 人財ポートフォリオ変革

持続的な企業成長を支える事業ポートフォリオ変革を実現するためには、事業戦略と連動した人財の質と量の充足が必要です。そのため、人財の戦略的な採用・育成・配置を行い人財のポートフォリオを変革しています。

当社では、特に、電動化、ソフトウェア、半導体等の領域を中心に、人財の質と量の強化に取り組んでいます。2022年度には、事業戦略において重要とされる40の事業領域（例：ソフトウェア、半導体等）を定義し、その領域ごとの人財育成に関する責任者約80名を配置しました。その際、各領域で必要とされる専門性を535分類に定義し、約15,000人の事務・技術系社員が専門性に基づく能力伸長やキャリアデザインに取り組み始めました。2023年度からは、各領域の責任者を中心とするコミッティを立ち上げ、収集された専門性の情報をもとに、各領域で必要な人財の質・量の目標を明確化し、目標と現状のギャップを埋める採用や育成施策を領域ごとに進めています。例えば、ソフトウェアの領域では、ソフトウェアリカレントプログラムを通じ、2021年度から2024年度までに約220人の技術者がハードからソフトウェア技術者への転身に挑戦しました。2030年に向けては、メカ・エレクトロニクス・ソフトウェア人財の最適なポートフォリオを実現していきます。

また、今後の成長領域における技術・製品の実現に向け、材料、半導体、AI等の高度専門人財及び、エネルギー・熱マネジメントを含むシステム人財の獲得・育成も強化していきます。特に、モビリティ全体を統合・最適化できる統合システムエンジニアの育成を重視し、実践を通じた中長期的な人財育成により開発現場力の向上を図っています。

これらの取り組みは、日本地域のみならず、グローバルで推進していく体制も整えています。まずは技術領域の専門性に関する設計・開発人財について、グローバルでの人財の質・量の可視化に着手し、2030年に向けて人財ポートフォリオの変革を着実に進めていきます。

全社員のITデジタル活用力強化も経営課題として推進しています。当社では、2024年度より「DX基礎コース」を立ち上げ、2025年度からはグループ会社にも取り組みを拡大し、グループ会社を含め毎年約6,000人が自発的にDXを学び、職場のDXを進めています。また2025年度より、デジタル活用スキルを客観的に評価する「デジタル人財認定制度」を開始し、2030年度までに全社員がデジタル活用人財の認定を取得することを目標に取り組んでいます。加えて、2023年度より職場のDX事例を共有する場として、DENSOデジタルEXPOを開催、2025年度は、国内・海外グループ会社を含む67部門が約90展示を展開しました。２日間で延べ１万人超が来場し、部門を越えた事例共有と職場実践の促進につなげています。

c) ダイバーシティ&インクルージョンの取り組み

当社のイノベーションの源泉は、異なる意見・アイデアを自由闊達に交わせる共創環境であると考えています。その環境を生み出すには、様々な個性を持つ人々が、互いに違いを認め、尊重し合うことが重要です。デンソーではこれまでも、ヒトづくりの柱の一つとして「多様性」を掲げ、異なる知恵やアイデアを融合させることで、実現力を向上させ、会社の成長を促進してきました。デンソーの中で少数派である女性の活躍推進においては、あらゆる階層や場面において、女性が男性と同じように意思決定プロセスに参画することで、男性多数の議論では出にくい発想や発言が加わり、より社会に喜ばれる価値が提供できるものと考え、グローバルで目標値を定めて各地域CEOリードのもとで取り組みを進めています。

d) 今後の重点課題 ～企業カルチャーの継承と進化～

ここまで、社員エンゲージメント向上及び人財ポートフォリオ変革の観点から、人の価値と人が生み出す付加価値＝実現力を高める具体的な取り組みを説明しました。今後に目を向けると、社会の労働力人口はさらに減少する見込みの中、「働きがいや生きがいを感じられるか」、「目指すキャリアを実現して成長できるか」といった視点で企業が選ばれる時代、つまり、会社が人を選ぶのではなく人が会社を選ぶ時代を迎えます。人の力こそが企業の競争力の源泉であり、働く人が輝くことができる企業にならなければならないと考えています。

時代に応じた競争力を備えた企業であり続けるためには、これまでの活動を通じて築かれた企業カルチャーの継承と進化が必要です。そうした課題認識から、2025年度は前年度から継続して、世界のデンソーグループから次世代のリーダー層やワーキングメンバーが本社に集い、過去から未来へ継承すべきデンソーらしさを共有し、今後の変革を見据えた議論を行う「DENSO Culture Day 2025」を開催しました。このようにグローバルで、今日に至るまで変わらない「デンソーらしさ」は継承しつつ、企業カルチャーそのものを進化させることで、人の幸せ・成長につなげていくことに今後は注力していきます。

結果（アウトプット）の目標KPIと実績

女性管理職比率

今後も当社らしい人的資本経営に向けて人的資本への戦略的な投資を強化し、社員とチームの挑戦をさらに後押しすることで、人と組織の実現力を高め、企業価値を向上させるという新たな経営のステージを目指します。これからも、当社らしさを大切に、現場で人が育ち、社会課題解決に向けた新しい価値を生み出す人的資本経営を推進していきます。

②  社内環境整備に関する取組

ⅰ) 戦略

a) 安全衛生

デンソーグループとしての事業基盤の確立のためには、安全衛生管理の向上は必要不可欠です。
当社が制定した「安全衛生環境基本理念」（1969年）に基づき、「安全で働きやすい職場づくりこそ、人間尊重と高生産性を両立させ得る最善策」という方針のもと、デンソーグループにおける安全衛生の継続的な向上に取り組んでいます。

b) 社員とともに進める健康づくり

心身の健康は、いきいきと働くための源であり、社員とその家族の幸せに不可欠なものです。当社では、社員の健康増進を経営課題の一つと位置づけ、「健康経営（注）」を推進しています。

2016年９月に「健康宣言」を発表するとともに、健康増進に向けた社員の意識向上と職場単位の活動促進を図るため、心身両面の健康施策の充実に取り組んでいます。

また、国内外のデンソーグループ各社で健康経営を推進するため、2019年２月に「デンソーグループ健康経営基本方針」を策定しました。この基本方針をグローバルに共有し、各国・各社の実情を踏まえた健康経営を実践することで、一人ひとりの健康意識（ヘルス・リテラシー）を向上させ、より働きやすい環境づくりにグループ全体で努めていきます。

（注）健康経営：NPO法人健康経営研究会の登録商標

ⅱ) 指標及び目標

a) 安全衛生

＜デンソーグループ安全衛生管理状況＞

労働安全衛生上の指標である、休業度数率（延べ労働時間100万時間当たりの死傷者数）において、デンソーグループは同業他社と比較し良好な状態を継続しています。

休業災害度数率 実績

（注）「厚生労働省 労働災害動向調査（事業所調査（事業所規模1,000人以上）及び総合工事業調査）の概況」の「輸送用機械器具製造業」より抜粋

＜目標及び実績＞

2025年度においては、部門トップによる安全コミュニケーション巡回の実施や、高リスク設備を対象とした爆発・火災防止点検等、全員参加による安全衛生活動を推進しました。これらの取組みにより、爆発・火災については、グループ全体で発生件数０件を継続しました。一方で、第１種災害件数については、海外グループにおいて目標未達となりました。

2026年度からは、デンソーグループ全体におけるガバナンス強化を目的として、管理対象範囲を連結マネジメント対象会社すべてに拡大し、安全衛生管理体制のさらなる強化を推進します。

数値目標については、従来通り、災害の原因となった危険源の種類のうち、社会的災害防止の要求が強い、機械作動部・重量物・薬液・高所・感電等による災害と定義する第１種災害の発生件数を管理指標として用います。特に、その中でも企業責任が極めて大きく、重大な災害につながるおそれのある設備起因（設備防護不備）災害と、その他（人起因）災害に区分して目標設定及び管理を行い、災害抑止に向けた取組みを一層推進します。

2030年度に向けた長期目標として、設備起因０件、その他８件を設定しており、2026年度の目標は、設備起因３件、その他14件としています。

１種災害件数（単位：件）

b) 社員とともに進める健康づくり

当社オリジナル指標「生活習慣スコア（注）」を2024年度にリニューアルし、国内グループ共通の健康経営指標として「健康スコア」を導入しました。「健康スコア」は、健康診断時の問診回答内容に基づき、一人ひとりの健康行動の実践状況を見える化した指標です。健康経営KPIを「健康スコア８個の評価項目の内、６個以上達成している社員割合」とし、国内グループ全体の目標値を2035年度までに60％以上の社員が達成することと定めて、活動を実施しています。

各職場へは、健康推進リーダー経由で健康経営KPIの職場別集計値を通知し、効果的な健康アクションプランの立案を促進しています。また個人に対しては、健康診断の結果に基づき、各個人の強みや弱み、同年代の比較・今後取り組むべきアドバイスを記載した通知書を配布しています。さらに、各健康サポートセンターと製作所や食堂とも連携し、啓発支援を実施しています。

（注）生活習慣スコア：厚労省策定の方針である「健康日本21」で目標値が設定されている「健康行動」と「健康データ」に該当する、個々人の健診データより点数化した指標で、2017～2023年度に当社のみで運用し、全社平均値を会社経営目標としていました。

＜健康スコア６個以上達成率の実績と目標値（国内デンソーグループ）＞

健康スコア８項目