日東電工

人材戦略に関する基本方針等

（１）【人材戦略に関する基本方針等】

当社グループは、「人財は最も重要な財産」と位置づけ、The Nitto Wayを実践できるNitto Personをグローバルで育成しています。

そのために、経営理念を人財面で具現化するものとして「人財マネジメント基本方針」を策定し、Nitto Personの目指す姿を明文化し、個別施策の強力な推進に繋げています。

●国籍・性別・年齢・職歴・障がいなどの多様性を理解・尊重し、誠実に行動できる人財を育成・活用します。

●従業員を個人として尊重し、自律的なキャリア形成のため、適材適所による成長機会を提供します。

●多様な働き方の推進とオープンな組織風土の下、働きがいのある安全・安心・健康な職場環境を築きます。

●失敗を恐れずチャレンジした成果をフェアに評価し、従業員がベストを尽くせる公正な処遇を実現します。

●優秀な人財をグローバルで発掘・育成し、変化を先取りし実現力を発揮できるリーダーを養成します。

　当社従業員の給与（賞与等を含む）は、ESGを経営の中心に置き、経営戦略「社会課題の解決と経済価値の創造の両立を目指す」と人財戦略「誰もが活き活きとやりがいをもって活躍できる環境の構築」を連動させる形で設計・運用しています。給与決定は、各人の職務、期待する役割、発揮した能力及び成果等を総合的に勘案するとともに、多様な人財が価値創造に向けて常にチャレンジできる環境構築の観点から、従業員のチャレンジや成長を後押しするものとしています。賞与については、労使間で事前に協議・決定した業績連動型の総額算定方式を採用しています。算定式の策定に当たっては、労使で構成する専門委員会において、社会環境の変化や従業員の思い、未来を見据えた成長目標等を踏まえ、多角的に検討しています。そのうえで、当社の持続的成長と従業員への成果配分のバランスを考慮して決定しております。

　処遇水準は、各国・エリアにおける労働市場の動向や物価水準等の外部環境の変化を踏まえつつ、持続的な人財確保のため、競争力ある処遇体系の確保に努めています。なお、給与制度の運用にあたっては、公正性・透明性を重視し、性別その他の属性による不合理な差異を設けていません。

　こうした給与・処遇の考え方は、当社グループは「人財は最も重要な財産」と位置づけ、2030年ありたい姿「ニッチトップクリエーターとして驚きと感動を与え続ける『なくてはならないESGニッチトップ企業』」を目指すうえで、多様な人財が価値創造の主体として協働し、新たな価値を生み出し続けることが不可欠であるとの認識に基づくものです。その実現に向け、誰もが「チャレンジを楽しむ」風土の醸成や、従業員一人ひとりが主体的にチャレンジできる環境・仕組みづくりに注力し、中長期的な企業価値向上に繋がる人財の成長と定着を促進しています。

（２）【従業員の状況】

(ⅰ）連結会社の状況

　（注）１　従業員数は就業人員（使用人兼務役員及び当社グループからグループ外への出向者を除く。）であり、臨時従業員数は［　］内に年間の平均人員を外数で記載しております。

２　臨時従業員には、パートタイマー及び準社員を含み、派遣社員を除いております。

(ⅱ）提出会社の状況

　（注）１　従業員数は就業人員（当社から社外への出向者を除く。）であり、臨時従業員数は［　］内に年間の平均人員を外数で記載しております。

２　臨時従業員には、パートタイマー及び準社員を含み、派遣社員を除いております。

３　平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

(ⅲ）労働組合の状況

　　当社の労働組合に加入している組合員数は、5,450人です。

　　なお、労使関係について特に記載すべき事項はありません。

(ⅳ）管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

①提出会社

　（注）１　「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律64号）の規定に基づき算出したものであります。

２　「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

３　「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第２号における育児休業等及び会社独自の育児目的休暇の取得割合を算出したものであります。

４　［　］内に管理職の男女の賃金の差異を外数で記載しております。

５　「－」は労働者の男女の賃金の差異の対象となる従業員が無いことを示しております。

②連結子会社

　（注）１　「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律64号）の規定に基づき算出したものであります。なお、男性労働者の育児休業取得率は、本規定に基づき育児休業等の取得割合を算出したものであります。

２　「－」は男性の育児休業取得の対象となる従業員が無いことを示しております。

③連結会社

　管理職に占める女性労働者の割合は、21.2％であります。男性労働者の育児休業取得率並びに労働者の男女の賃金の差異に関しては、集計を実施していないため記載しておりません。

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取組は、次のとおりであります。なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

(1）サステナビリティ全般

①ガバナンス

当社グループは、社会課題の解決と経済価値の創造の両立を目指しESG経営を推進しています。

取締役会の指示・監督の下、経営戦略会議を中心としたサステナビリティガバナンス体制を構築し、各課題について短中期及び長期的な視点での戦略策定・推進を行っています。

取締役会は、中期経営計画やイニシアチブ賛同など、サステナビリティに関する経営方針や経営指標・目標（未財務指標・目標）などの重要事項について、意思決定しています。また、中期経営計画のサステナビリティに関する目標（未財務目標）及び目標達成に向けた取組み状況について、四半期ごとに定期的な指示・監督を行うとともに、重要な事項が発生した場合は必要に応じて随時議題を追加しています。

取締役会は、サステナビリティに関する資質・学識・経験等を持つ取締役によって構成することで、持続的かつより高い監督機能を有しています。

取締役のスキルについては、当社ウェブサイト

（https://www.nitto.com/jp/ja/ir/governance/board_policy/）をご参照ください。

そのため取締役報酬は、報酬のうち業績連動型株式報酬（中期的業績向上のインセンティブの追加的報酬）の中にESG項目（重要課題と位置付けた未財務指標）を組み入れました。具体的には、連続する３事業年度を評価期間として連結営業利益、連結ROE、ESG項目（中期経営計画で掲げる未財務指標）に応じて、０～150％としています。

また、経営戦略会議は、サステナビリティに関する経営方針や経営指標に基づく具体的な取組み方針・施策について討議・意思決定するとともに、リスク・機会の管理や目標達成に向けた取組みの進捗確認（モニタリング）を毎月行っています。討議・意思決定した内容や取組みの進捗結果について、四半期ごとに定期的に取締役会へ報告を行うとともに、重要な事項が発生した場合は必要に応じ随時追加の報告を行っています。

当社グループは、ESG（環境・社会・ガバナンス）を経営の中心に置き、経営を推進しています。そのため、一般的なサステナビリティ委員会やESG委員会を設置せず、取締役社長兼COOを責任者として全ての執行役員を構成員とする経営戦略会議を、ESG経営推進の議論の場としています。これにより、ESGを迅速かつ適正に経営へ組み込むことが可能となり、企業の持続可能性と成長戦略が一体化することでより高い実行性を確保するガバナンスを実現しています。

②戦略

当社グループは、社会課題の解決と経済価値の創造の両立を実現するため、2019年にサステナビリティ重要課題（マテリアリティ）を特定し、グループを挙げてサステナビリティ活動の強化に取り組んできました。

2026年には、社内外の環境変化やステークホルダーの期待の高まりを踏まえ、マテリアリティの見直しを実施しました。これにより、社会課題の変化に即して優先的に取り組むべき重要課題を再定義しました。当社におけるマテリアリティは以下のとおりであります。

定期的な見直しにより、各課題におけるインパクト及びリスク・機会を認識し、中期経営計画との連動を図り、事業計画へ反映しています。

今後は、2030年「なくてはならないESGニッチトップ企業」を目指します。またその実現に向けて、地球環境や人類・社会にとって「なくてはならない」存在として、サステナビリティ経営をより実効性の高いものへと進化させていきます。

マテリアリティ特定プロセスについては、当社ウェブサイト（https://www.nitto.com/jp/ja/sustainability/management/materiality/）に公表されている「サステナビリティ重要課題（マテリアリティ）」をご参照ください。

③リスク管理

当社グループは、事業活動に重要な影響を及ぼす可能性があると経営者が認識したサステナビリティに関する主要なリスク・機会について、適切に管理しています。また、事業活動に重要な影響を与えるその他の主要なリスクと統合させることで、グループ全体としても包括的に管理しています。

事業活動におけるサステナビリティに関する主要なリスク・機会については、社内外環境変化に伴う自社への影響を把握し、インシデントが発生した場合の事業への「影響度」、実際に発生する「発生可能性」から相対的な重要度評価・特定（選定）を行うとともに、リスク・機会の優先順位を決定しています。

サステナビリティに関するリスク・機会は、事業執行部署、エリア統括が連携してモニタリングを行うとともに、その管理責任を各専門機能部署が負います。モニタリングしたリスクに関する情報は、取締役、執行役員によって構成される経営戦略会議にて毎月報告・審議されます。審議結果は直ちに各責任部署に指示され、対策の実施、統制の強化を速やかに実行し、実行内容、改善状況は再び経営戦略会議に報告されることでグループのリスクマネジメントの実効性を高めています。

リスクの詳細については、「第２　事業の状況　３　事業等のリスク　(3)リスクの選定と管理の状況」をご参照ください。

④指標及び目標

当社グループは、サステナビリティ重要課題に対する指標・目標を設定するとともに、目標達成に向けた活動の推進及び進捗管理を行っています。

詳細については、「第２　事業の状況　２　サステナビリティに関する考え方及び取組　(1)サステナビリティ全般　②戦略」に記載する表をご参照ください。

(2）気候変動

①ガバナンス

当社グループは、サステナビリティ重要課題（マテリアリティ）の一つとして「気候変動への対応」を挙げ、取組みを強化しています。

取締役会の指示・監督の下、経営戦略会議を中心としたサステナビリティガバナンス体制を構築し、環境を含む各課題について短中期及び長期的な視点での戦略策定・推進を行っています。

また、気候変動を含む環境課題への取組みの実行性を高めるために、気候変動関連課題を推進する担当役員を責任者とするGlobal Green Committeeを設置し、組織横断的な連携を強化するとともに、戦略検討や課題への対応策の実行・推進を行っています。

②戦略

当社グループは、2015年パリ協定締結や日本政府のカーボンニュートラル宣言など、社外動向に沿う形で、自社のみならずサプライヤーから顧客までバリューチェーン全体において、気候変動により想定される移行及び物理的なリスク・機会について、シナリオ分析を行いました。このシナリオ分析結果は、「Nittoグループカーボンニュートラル2050」を含め2030年経営指標や中期経営計画「Nitto RISE 2028」に組み込まれており、脱溶剤化や省エネルギー化、再生可能エネルギーの利用、環境貢献製品の創出などの取組みは、リスクの最小化及び機会の最大化を可能とし、戦略の有用性を確認しています。

気候変動に伴う事業環境変化が、自社の事業や経営に与える影響を予想し、想定される世界観（シナリオ）を作成しています。2050年を見据え、世界の平均気温の上昇を産業革命以前に比べて1.5℃に抑えることを目標とした「1.5℃シナリオ」、及び世界平均気温が、工業化以前と比べて3.2～5.4℃上昇する可能性の高い「４℃シナリオ」について検討をしています。

各シナリオにて想定される事業環境下での短期（３年未満）、中期(３－５年未満）、長期（５年以上）のリスク・機会を把握しています。短期・中期におけるリスク・機会は、中期経営計画へ反映し、長期におけるリスク・機会は各シナリオが実現した際の事業への影響（財務影響）を把握するために財務的な定量評価を行いました。中期、長期における事業への影響については以下のとおりであります。

金額影響　小：30億円未満、中：30～100億円未満、大：100億円以上、（－）事業影響は極めて小さいものと想定し評価対象外

リスクへの対応策（リスクの最小化）

1.5℃シナリオでは、リスクの最小化を図るために脱溶剤化による製造工程の省エネルギー化を進めるとともに、インフラ・ユーティリティ高効率化の推進に伴う省エネルギー化、100％再生可能エネルギーの利用に取り組みます。さらには、サプライヤーと協働したリサイクル材料開発の推進によりサステナブル材料の効果的な調達や資源の有効利用による原材料使用量の削減を進めます。

４℃シナリオでは、リスクの最小化を図るために資源の有効利用による原材料使用量の削減やNittoグループ拠点の事業継続マネジメント（BCM）推進による未然防止対策などに取り組みます。

機会への対応策（機会の最大化）

1.5℃シナリオでは、機会の最大化を図るために環境貢献製品（PlanetFlags^TM認定製品）の拡充に取り組み、リサイクル製品など低炭素製品の需要増加による売上増加を見込んでいます。

４℃シナリオにおいても、人類貢献製品（HumanFlags^TM認定製品）の拡充に取り組み、平均気温上昇に伴う感染症などの健康被害増加による医療関連製品の売上増加を見込んでいます。

③リスク管理

当社グループは、事業活動に重要な影響を及ぼす可能性があると経営者が認識した気候変動に関する主要なリスク・機会について、適切に管理しています。また、事業活動に重要な影響を与えるその他の主要なリスクと統合させることで、グループ全体としても包括的に管理しています。

事業活動における気候変動に関する主要なリスク・機会については、社内外環境変化に伴う自社への影響を把握し、インシデントが発生した場合の事業への「影響度」、実際に発生する「発生可能性」から相対的な重要度評価・選定（特定）を行うとともに、リスク・機会の優先順位を決定しています。

気候変動を含む環境に関するリスク・機会は、事業執行部署、エリア統括が連携してモニタリングを行うとともに、その管理責任を環境担当部署が負います。モニタリングしたリスクに関する情報は、その他専門機能部署で管理されている情報とともに取締役、執行役員によって構成される経営戦略会議にて毎月報告・審議されます。審議結果は直ちに各責任部署に指示され、対策の実施、統制の強化を速やかに実行し、実行内容、改善状況は再び経営戦略会議に報告されることでグループのリスクマネジメントの実効性を高めています。

④指標及び目標

当社グループは、サステナビリティ重要課題の一つとして「気候変動への対応」を掲げており、地球温暖化の原因であるGHG排出を削減することは、持続的成長と持続可能な環境・社会の実現に不可欠であり、重要な社会的責務と考えています。そのため、2050年GHG排出量（Scope１+２）実質ゼロを掲げ、「Nittoグループカーボンニュートラル2050」宣言を行っています。

リスクの最小化や機会の最大化を図るべく、対応策を確実に実行するとともに、2030年指標・目標を設定し、その進捗状況を定期的に把握・管理しています。「GHG排出量（Scope１+２）」については、目標400kton※達成に向けて活動の実効性を高めるべく、「GHG排出量（Scope１）」330kton、「GHG排出量（Scope２）」70ktonを個別目標として設定しました。

また、これまで「廃プラスチックリサイクル率」を掲げ、廃棄物の約半分を占めるプラスチックのリサイクルに取り組んできましたが、プラスチックに限らずさまざまな資源についての積極的な循環利用を目指し、「資源活用率」を新たに設定しました。

※2024年８月、科学的根拠に基づき1.5℃に沿ったGHG排出量（Scope１+２）及び（Scope３）削減目標を設定し、SBT（Science Based Targets）認定を取得しました。

GHG排出量（Scope１及び２）に関する取組みと実績

2025年度CO2排出量（Scope１＋２）の実績は、361ktonとなりました。順調にCO2排出量の削減が進み、2025年目標470ktonを達成しました。

これまで当社グループは、CO2排出量の削減に向けて使用エネルギー量の低減に取り組んできました。例えば、製品の無溶剤化や排熱の有効活用、高効率機器の導入など多角的な省エネルギー化に向けた取組みを進めています。また、Power Purchase Agreement（PPA）を活用した中長期での調達を継続的に行い、再生可能エネルギーへ転換を進めています。その結果、2025年度の目標を達成するに至りました。

今後は、2030年目標「GHG排出量（Scope１）」330kton、「GHG排出量（Scope２）」70ktonの達成に向け、サプライチェーン全体でのGHG排出量削減やコーポレートPPAの計画的な調達を進めていきます。

GHG排出量（Scope３）に関する取組みと実績

2025年度CO2排出量（Scope３）の実績は、1,391kton※となりました。

これまで、事業ポートフォリオの変革、歩留まり向上、サステナブル材料への転換による削減効果の試算を行い、削減策への組み込みを図っています。原材料や輸送についてはサプライヤー様の協力も不可欠であり、サプライヤーエンゲージメント活動を推進し、2025年度には原材料の１次データをサプライヤー様から取得するなど算定精緻化を進めました。

今後も、Scope３の中でも排出量の多いカテゴリーを中心に、継続的に各事業執行部署とともにGlobal Green Committeeで討議し、早期の対応を行います。

※対象カテゴリーは、１.原材料の調達、３.燃料・電力の製造、４.輸送（調達・出荷物流）、５.廃棄物処理、12.製品廃棄

廃プラスチックリサイクル率及び資源活用率に関する取組みと実績

2025年度廃プラスチックリサイクル率の実績は、54％となり2025年目標50％を達成しました。

これまで、プラスチックリサイクル技術の開発を進めてきました。2025年度には、約１億円を投じて豊橋事業所に実証実験設備を導入し、更なる技術課題への対応を進めています。また、2025年度新たに設定した資源活用率の実績は、72％となり2030年目標の69％を達成しました。これを踏まえ、2030年目標及び、算出方法の見直しを2026年度中に実施する予定です。

今後は資源活用率の向上を目指し、歩留まり向上による資源の効率的利用や廃棄物のリサイクルを一層推進していきます。

サステナブル材料使用率に関する取組みと実績

2025年度サステナブル材料使用率の実績は、24％となり2025年目標20％を達成しました。

2025年度は、集計範囲をグローバルに拡大することで、パルプなどのバイオマス由来原材料の調達比率が高い欧州エリアの実績を反映させました。また、原材料のサステナブル材料への転換として、ポリスルホンや酢酸エチルについてマスバランス方式の認証を受けた原材料調達を開始し、欧州エリアの一部拠点における酢酸エチルについては100％バイオマス原材料由来へ切り替えました。

今後も引き続き、原材料戦略の高度化とサプライヤー様との協働を通じて、サステナブル材料への転換を推進します。

Flags売上収益比率に関する取組みと実績

2025年度PlanetFlags^TM/HumanFlags^TMカテゴリ売上収益比率の実績は、46％となりました。

昨今、気候変動問題への関心が高まる中、環境課題を解決するPlanetFlags^TMの創出が重要かつ急務であり、そのためには社内外の連携が必要不可欠です。技術変革を図ることで脱炭素、資源循環などの取組みを推進するGlobal Green Committeeの場を通じ、事業部とエリア、そして機能部署の３つの軸が有機的に連携し、新たなPlanetFlags^TMを創出していきます。さらに、お客様やサプライヤー様との協力を強化し、スタートアップやベンチャー企業への出資も含め、多様な手段で事業化のスピードアップを図ります。

気候変動に関する詳細な情報については、当社ウェブサイト

（https://www.nitto.com/jp/ja/sustainability/environment/TCFD/）に公表されている「Nittoグループの気候変動課題への対応」をご参照ください。

(3）人的資本

①ガバナンス

当社グループは、サステナビリティ重要課題（マテリアリティ）の一つとして「多様な人財の活躍」を挙げ、チャレンジする人財の獲得・育成及びDE&Iの推進への取組みを強化しています。

取締役会の指示・監督の下、経営戦略会議を中心としたサステナビリティガバナンス体制を構築し、人財を含む各課題について短中期及び長期的な視点での戦略策定・推進を行っています。

また、人財マネジメントに関する重要な方針・戦略・課題・施策を社内基準に基づき、各会議体で報告・決議しています。そこで意思決定された活動についてグローバルな取組みはコーポレート人財本部が各エリアへ展開、日本エリアについては日本エリア人財・ガバナンス本部が中心となり、各事業部門や各拠点、国内外のグループ会社と密に連携し取組みを進めています。

各会議体と各人事機能の業務執行により、人財戦略に基づく適切な人財マネジメントの管理体制を構築しています。

②戦略

当社グループは、「人財は最も重要な財産」と位置づけ、The Nitto Wayを実践できるNitto Personをグローバルで育成しています。

そのために、経営理念を人財面で具現化するものとして「人財マネジメント基本方針」を策定し、Nitto Personの目指す姿を明文化し、個別施策の強力な推進に繋げています。

●国籍・性別・年齢・職歴・障がいなどの多様性を理解・尊重し、誠実に行動できる人財を育成・活用します。

●従業員を個人として尊重し、自律的なキャリア形成のため、適材適所による成長機会を提供します。

●多様な働き方の推進とオープンな組織風土の下、働きがいのある安全・安心・健康な職場環境を築きます。

●失敗を恐れずチャレンジした成果をフェアに評価し、従業員がベストを尽くせる公正な処遇を実現します。

●優秀な人財をグローバルで発掘・育成し、変化を先取りし実現力を発揮できるリーダーを養成します。

当社グループは、これまで「Global Niche Top^TM戦略」、「三新活動」、「顧客密着」といった言葉に象徴されるように、お客様に驚きと感動をもたらすことを価値とする独自のカルチャーを育んできました。このカルチャーの下、数々のイノベーションが生み出されました。ビジネスのグローバル化と環境変化が進む中、これまで培った強みを維持しさらに発展させるためには、バリューチェーンをグローバルに繋ぐことがより重要となっており、それを牽引できる人財の育成・創出に取り組んでいます。

そして、それを実現するための人財戦略が、「誰もが活き活きとやりがいをもって活躍できる環境の構築」です。積極的に新しいチャレンジに取り組む個々の従業員と、エンゲージメントの高い組織、そして多様な知と経験が尊重される風土が掛け合わさることで、次のビジネスを牽引できる人財の創出に繋がると考えています。

当社グループでは、この戦略を「個人の活性化」「組織の活性化」「DE&I」の３要素に整理し、指標と連動させた「Nitto流人的資本経営モデル」により、あるべき姿と現状のギャップをあぶり出すことで、戦略の効果的な実践に繋げています。

―DE&I

当社グループは、多様な人財が持つ知識や経験が掛け合わさった状態（インクルージョン）こそが、イノベーション創出と持続的成長の源泉であると考えています。新中期経営計画では、従業員が感じている、心理的安全性・帰属意識・違いの尊重に関する意識を可視化する「インクルージョンスコア」をマテリアリティKPIとして導入しました。

「インクルージョン」を進める上での課題はエリアによって多様であるものの、日本エリアにおいては、特に女性活躍及び障がい者雇用を重点テーマとし、育成施策や職場環境整備を進めていきます。2025年度には国際的な枠組みであるWEPs及びThe Valuable 500に賛同しました。それぞれのイニシアチブが定める原則を順守し、国際的なフレームワークに基づく課題特定・改善と、インクルージョンスコアによるモニタリングを連動させていきます。

―組織の活性化

当社グループでは、従業員の自発的な貢献意欲を示す指標として「エンゲージメントスコア」を設定し、未財務目標を設定しています。これまでの拠点・事業単位でのトップダウン型の改善に加え、組織ごとに課題が多様化していることを踏まえ、2025年度からは、職場単位での主体的な改善を重視するボトムアップ型の活動を推進しています。併せて、地域ごとの文化や就労意識の違いを考慮し、エリアごとに責任者を設置する体制へと見直しました。

また、エンゲージメントサーベイの実施頻度を、従来の２年に１度から毎年実施に変更するとともに、半年後にフォローアップアンケートを行うことで、PDCAサイクルをより迅速に回す仕組みを導入しています。

これらの取組みにより、各職場における対話と改善を継続的に促進し、エンゲージメント向上の確度を高めています。

―個人の活性化

当社グループでは、個人の活性化を表す指標として、「個人の経験や可能性を広げ、かつ会社の成長・企業価値向上に貢献する取組み」を行った従業員の割合を「チャレンジ比率」と定義し、未財務目標を設定しています。

2025年度は、この指標に対する共通認識を得てもらうためのガイドラインをグローバルで展開したことで、従来のグローバル共通施策である小集団活動や新規事業創出大会に加え、各地域・各部門が独自に企画するプログラムも拡大しました。また、選抜教育や、E-learningシステムやコンテンツの拡充などの環境整備を並行して行うことで、各階層でスキルアップやチャレンジを楽しむ文化醸成を進めていきます。

―健康経営

当社グループでは従業員の健康に対する投資を行うことが、従業員の活力向上や生産性の向上等の組織の活性化をもたらし、結果的に業績向上や企業としての価値向上に繋がると考え、グループ全社で健康増進活動に取り組んでいます。

当社グループの健康経営推進体制は代表取締役社長の下、CHROを責任者に置いた運営体制を組織しており、健康増進事務局と、各事業所の人事総務部門や産業保健スタッフ、健康保険組合、労働組合等が連携を取りながら活動を行っています。各事業所においては、安全衛生委員会等の会議体を通して、人事総務部門と産業保健スタッフ、労働組合が定期的に議論を重ね、全社の健康課題のみならず、事業所個別の健康課題に対しても取組みを行っています。

生活習慣病を予防するための行動指針「11のNitto健康行動」を定め、それぞれの項目について、従業員のヘルスリテラシー向上や健康行動の実践に繋がるセミナーなどのさまざまな健康施策を企画、実行し、従業員の意識改善・行動変容を促しています。

③リスク管理

当社グループは、事業活動に重要な影響を及ぼす可能性があると経営者が認識した人財に関する主要なリスク・機会について、適切に管理しています。また、事業活動に重要な影響を与えるその他の主要なリスクと統合させることで、グループ全体としても包括的に管理しています。

人財に関するリスク・機会は、事業執行部署、エリア統括が連携してモニタリングを行うとともに、その管理責任を人財担当部署が負います。モニタリングしたリスク・機会に関する情報は、その他専門機能部署で管理されている情報とともに取締役、執行役員によって構成される経営戦略会議にて毎月報告・審議されます。審議結果は直ちに関係部署に展開され、リスク・機会への対策を速やかに実行し、統制の強化を図ります。実行内容や改善状況は再び経営戦略会議において報告・確認し、グループのマネジメントの実効性を高めています。

④指標及び目標

当社グループでは、人財戦略「誰もが活き活きとやりがいをもって活躍できる環境の構築」と連動した、下記の指標を設定し、2030年に向けた目標を掲げています。

・エンゲージメントスコア（2030年 85）

2025年度のエンゲージメントスコアは81となり、2025年度の中間目標（78）を前倒しで達成した2023年度と、同スコアとなりました。拠点・事業単位でのトップダウン型の取組みを進める中で、組織ごとに異なる課題感や、従業員一人ひとりの自分事化に十分繋がっていない側面も明らかになってきました。今後は、各組織単位でサーベイ結果を共有し対話・改善を行うボトムアップ型の活動と、地域特性を考慮したエリア・拠点軸での施策を強化していきます。

・チャレンジ比率（2030年 85％）

2025年度のチャレンジ比率は58％となりました。小集団活動や新規事業創出大会といったグローバル共通施策、各地域・各部門独自のプログラムへの参加は進んでいますが、日常業務の中で行われているチャレンジが十分に数値化・把握しきれていないことが課題と捉えています。今後は、そのようなチャレンジを可視化するため、指標に対する継続的な理解の浸透や、従業員表彰制度との連動による風土醸成を進めていきます。

・女性リーダー比率

2025年度の女性リーダー比率は、前年度から変わらず22％となりました。日本エリアでは、女性係長人財を主な対象とした選抜型研修「FLOWERプログラム」に加え、部下をもたない女性課級を対象としたメンタリング施策やネットワーキング施策を拡充したことで、将来のリーダー候補層の裾野拡大が進みました。一方で、2025年度目標の24％には到達しておらず、引き続き中長期的な育成の強化が課題となっています。本指標は、2026年度以降も継続的にモニタリングしてまいります。

・インクルージョンスコア（2030年 75％)

多様な知と経験が組織の力として発揮されている状態を的確に把握するため、「インクルージョンスコア」を新たなマテリアリティ指標として導入しました。本指標は、従業員エンゲージメントサーベイを活用し、心理的安全性、帰属意識、違いの尊重といった観点の設問に対する、従業員肯定的回答割合を定量的に可視化するものです。

2025年度の実績は73％であり、2030年度に75％とすることを目指します。

詳細については、「第２　事業の状況　１　経営方針、経営環境及び対処すべき課題等　(3)経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等」に記載する表をご参照ください。