マツダ

人材戦略に関する基本方針等

(1) 【人材戦略に関する基本方針等】

人材戦略につきましては、「第２ 事業の状況　２ サステナビリティに関する考え方及び取組　(5) 人的資本（人材の多様性含む）への取組　①戦略」に記載しております。

また、当社における従業員の給与その他の給付の額及び内容については、職務・役割・等級等に応じた適切な処遇の実現を基本方針としております。本給については各従業員の等級及び昇給等を踏まえて決定し、賞与については主として会社業績等を勘案のうえ決定しております。

(2) 【従業員の状況】

① 連結会社の状況

2026年３月31日現在

(注) １. 従業員数は、当社グループから当社グループ外への出向者を除き、当社グループ外から当社グループへの出向者を含む就業人員数であります。

２. 臨時従業員数は従業員数の100分の10未満であるため、記載を省略しております。

② 提出会社の状況

2026年３月31日現在

(注) １. 従業員数は、当社から他社への出向者を除き、他社から当社への出向者を含む就業人員数であります。

２. 臨時従業員数は従業員数の100分の10未満であるため、記載を省略しております。

３. 平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

③ 労働組合の状況

当社グループは、その多くが全国マツダ労働組合連合会に加盟するとともに、全日本自動車産業労働組合総連合会に属しております。

なお、労使関係について特に記載すべき事項はありません。

④ 管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

a. 提出会社

(注) １．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき、2026年３月31日時点の人数により算出し、小数点第２位を四捨五入したものであります。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第２号における育児休業等及び育児目的休暇の取得割合を算出し、小数点第２位以下を切捨てたものであります。

３．労働者の人員数及び賃金につきましては、当社から他社への出向者分を除き、他社から当社への出向者分を含まないもので算出しております。また、当社において、男女間で賃金体系及び制度上の違いはありません。男女間賃金の差は、主に資格・役職等の人員構成により生じています。

b. 連結子会社

(注) １．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき、マツダエース㈱は2026年４月11日時点の、その他の会社は2026年３月31日時点の人員数により算出し、小数点第２位を四捨五入したものであります。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、倉敷化工㈱及び㈱マツダE&Tは「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第２号における、その他の会社は同条第１号における、それぞれ育児休業等の取得割合を算出し、小数第２位以下を切捨てたものであります。

３．労働者の人員数及び賃金につきましては、自社から他社への出向者分を含み、他社から自社への出向者分を含まないもので算出しております。また、男女間で賃金体系及び制度上の違いはありません。男女間賃金の差は、主に資格・役職等の人員構成により生じています。

４．賃金には、「所得税法」（昭和40年法律第33号）第９条第１項第５号に定める通勤費用を含めております。

５．労働者の人員数につきましては、毎月の給与締日時点の人員の平均を基に、短日短時間労働者について、所定労働時間による調整をしております。

６．パート・有期労働者の人員数につきましては、毎月の給与締日時点の人員の平均を基に、正規雇用労働者の所定労働時間による調整をしております。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取組は、次のとおりであります。

なお、文中の将来に関する事項は、本報告書提出日時点において当社グループが判断したものであります。

(1) サステナビリティ基本方針

企業理念に基づき、私たちマツダグループは、すべてのステークホルダーの要望や期待に誠実に応えるよう努力しながら、グローバルな事業活動を通じて企業としての持続的な成長を目指すとともに、自社の強みを生かしてさまざまな社会課題の解決に向け取り組むことにより社会の持続可能な発展に貢献していきます。

(2) ガバナンス

当社グループは、社会環境の変化を踏まえ、当社の長期及び短中期の視点から、サステナビリティ取り組みの方向性を討議するため、「サステナビリティ委員会」を設置し、定期的に開催しています。サステナビリティ委員会は、サステナビリティ担当役員を委員長とし、経営会議メンバーで構成されており、重点課題（マテリアリティ）の見直し・特定及び社会からのニーズやトレンド、社外評価分析結果などを討議しています。サステナビリティ委員会で決まった取り組み方針やガイドラインを理解した上で、社内各部門は、業務目標や計画などを策定し、グループ会社と連携を図りながら、業務を行っています。また、取締役会で適時・適切にサステナビリティを巡る課題の報告と討議を行っています。

サステナビリティ推進体制

(3) 戦略及びリスク管理

当社グループは、国連が定めるSDGsや、グローバルなESG評価機関の調査項目などを参考としたステークホルダーにおける影響度、2030経営方針の実現に向けた事業取り組みなどの当社グループにとっての影響度（リスクと機会）の２つの視点を考慮し、2022年に重点課題を見直し・特定しました。特定したマテリアリティと取り組み計画をステークホルダーへ開示するとともに、定期的に評価し、見直すことで、計画・実行・評価・改善というPDCAプロセスを構築していきます。

マテリアリティの見直し・特定

STEP1 | 社会課題の抽出

ステークホルダー視点からの課題抽出にあたっては、グローバルなESG評価機関の調査項目から投資家の期待や、グローバル社会からの期待を分析し、整理しました。マツダグループにとっての重要性の視点は、2030経営方針や「サステイナブル“Zoom-Zoom”宣言2030」、その他マツダグループ特有の課題を整理し、抽出しました。

STEP2 | 課題の影響度の評価と優先順位づけ

STEP1で抽出した課題に対し、ステークホルダーにおける影響度(*1)と、マツダグループにおける影響度(*2) の 2軸で評価し、優先的に取り組むべき項目を特定しました。また、SDGsの169のターゲットと照合することで長期的視点で取り組むべき事項を明確化しました。

(*1)当社グループや自動車業界に求めている項目。

(*2)当社グループにおけるリスクと機会。

STEP3 | 妥当性の確認

STEP2で特定した項目の優先度に関し妥当性を確認するため、マネジメントと協議し、合意を得ました。

STEP4 | マテリアリティの開示

STEP1～STEP3で特定したマテリアリティの項目に対し、着実な実行とフォローアップを行うための具体的な取り組み計画を策定中です。特定したマテリアリティと今後策定する取り組み計画をステークホルダーへ開示するとともに、定期的に評価し、見直すことで、計画・実行・評価・改善というPDCAプロセスを構築していきます。

［マテリアリティの８つの項目及び関連取り組み］

(*3)新しい試みなどを先行して実施する施設。

(4) 気候変動への取組-TCFD提言(*4)への対応

当社は2019年５月、「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」への賛同を表明し、気候変動への取り組みを強化していく姿勢を示しました。以降、TCFD提言に基づく情報開示を積極的に行っています。

①ガバナンス

＜移行リスク＞

マツダでは、取締役会がカーボンニュートラル（以下CN）戦略を統括・推進する担当役員を決定し、経営戦略本部に設置した部署にてCN戦略の策定や社内部門のリードを担っています。

グループ会社およびサプライチェーン全体で環境に配慮した事業活動を効果的に推進するため、ISO14001環境マネジメントシステム（EMS）にCN業務管理を融合しています。社内各部門でCN計画の立案と実行を進めており、年2回開催されるCN全社推進会議において、CN担当役員が出席のもと進捗状況を共有しています。CN戦略や気候変動を含むサステナビリティを巡る課題への対応については、代表取締役社長も出席する経営会議や取締役会で報告・審議（*5）しています。

＜取締役会の役割＞

気候変動関連への対応を含む、経営の基本方針、戦略などの重要な業務執行に関する事項について審議・決定するとともに、個々の取締役の職務執行の監督を行っています。

気候変動に関連する審議（2025年度）

・2035年グローバル自社工場カーボンニュートラルに向けた自社発電所の燃料転換 （２件）

・車載用電池調達

・サステナビリティ情報開示法規・指令への対応

・自社製ハイブリッドシステムユニットの技術開発

取締役のスキル・マトリックス

取締役の選任にあたっては、サステナビリティの推進を適切に監督するために必要な経験・専門性を有する人物を選任するために、スキル・マトリックスの項目の一つに「ESG」を掲げ、気候変動を含むESG課題に対する取り組みの実効性を高めています。

気候変動目標を反映した役員報酬

2024年6月より、業績連動型譲渡制限付株式報酬に「温室効果ガス排出量削減」を含めた4つの指標を設け、指標ごとの目標達成の成否に基づいて交付する株式数を決定しています。

(*4)TCFD：Task Force on Climate-related Financial Disclosures の略。G20 財務大臣及び中央銀行総裁からの要請を受け、金融安定理事会（FSB）が設置した、民間主導の組織。

(*5)2025年度は、５回報告・審議。

＜物理的リスク＞

急性の物理的リスクである豪雨災害対応などについては、事業継続計画（BCP）の一環として緊急時のリスクマネジメント体制の中で管理しています。

また、慢性の物理的リスクである高潮や水の枯渇への懸念に対しては、護岸インフラの補強や水保全の取り組みを専門部門が進めています。

②戦略

気候変動に関する政府間パネル（IPCC）や国際エネルギー機関（IEA）のシナリオ、政策や規制動向、業界動向をもとにした検討から、当社独自の前提を置いたシナリオを策定し、この中から主なリスクと機会として以下を認識しました。

＜主なリスクと機会＞

(*6)基盤となる技術群をブロックとして段階的に積み上げることで優れた技術を効率的にお届けする技術開発構想。

＜機会獲得とリスク回避または最小化のための取り組み例＞

③リスク管理

＜移行リスク＞

IPCCやIEAのシナリオ、政策や規制動向、業界動向をもとにした検討から主なリスクと機会を抽出し、移行リスクの回避と機会の獲得に向けた取り組みを推進しています。検討した戦略は、代表取締役社長も出席する経営会議や取締役会で報告・審議しています。

また、お取引先さまに対しては、当社から定期的に共有プラットフォームで気候関連リスクに関する情報を共有しています。

＜物理的リスク＞

豪雨災害などへの迅速な対応体制を整備し、事業継続計画（BCP）の一環として緊急時のリスクマネジメント体制の中で管理しています。近年、豪雨災害が激甚化・頻発化していることを踏まえ、気象予報収集力を高め、予め設定したタイムスケジュールに基づき迅速な防災対応意思決定ができるようにしています。あわせて、大雨シーズン毎に対応の振り返りを行い、対応力の改善を図っています。

なお、高潮や水の枯渇への懸念に対しては、護岸インフラの補強や水保全の取り組みを専門部門の実務の中で進め、近年頻発化している熱波に対しては、従業員の健康管理の観点から、定期的に職場ごとの暑さ環境を計測・評価し、適切な空調設備などの維持管理につなげています。建屋においては断熱材・断熱塗料などを活用し、環境に配慮した対策を取り入れています。

さらに、疫病蔓延への防備として、従業員をはじめ同居する家族の方々が感染した場合も想定した就業環境を整備・運用しています。

④指標と目標

＜温暖化対応＞

カーボンニュートラル実現に向けたロードマップ

2050年のサプライチェーン全体におけるCNに向けて、2035年にグローバル自社工場でのCNを実現するため、二酸化炭素（CO₂）排出量の約75%を占める国内の自社工場と事業所におけるロードマップおよび2030年度の中間目標を2025年9月にアップデートしました。

今後の代替燃料の調達環境や技術の進展を見据え、より柔軟に対応できるようロードマップをアップデートし、事業を支えるエネルギーの安定調達とCO₂削減の促進の両立を目指します。

ロードマップとして、本社工場宇品地区（広島県広島市）にある自家発電設備においては、当初予定していた石炭からアンモニア専焼への燃料転換を見直し、より着実に脱炭素を推進すべく、既に発電技術が確立されており、LNG（液化天然ガス）から作られる都市ガスを燃料とするガスコージェネレーションシステムに切り替えていく方針としました。このシステムは設備の小規模な改造のみで、CN燃料として期待される水素へ段階的に切り替えを可能とするもので、将来的にはCN燃料の社会実装の進展と共に脱炭素を進めていくことを視野に入れています。これに伴い、本社工場および防府工場の両拠点で現在稼働中の石炭火力発電は、2030年をめどに廃止を進めていく計画としています。

なお、今回のロードマップアップデートにより、2030年度のCO₂排出量削減の中間目標を、2013年度比で69%から日本の目標と同等の46%以上と、着実にCN実現へ移行するべく再評価しました。

・温室効果ガス（GHG）排出量 Scope1、2、3(*7)の実績（グローバル）

＜水資源保全＞

2030年目標     国内のマツダグループの取水量を38％削減（2013年度比）

・取水量の実績

2024年度実績及び対象範囲の詳細につきましては、「環境データ」をご参照ください。

https://www.mazda.com/content/dam/mazda/corporate/mazda-com/ja/pdf/sustainability/esg-data/Environmental_data_FY_March_2025.xlsx

(*7)Scope 1：燃料の使用や工業プロセスにおける排出量などの直接排出、Scope 2：購入した熱・電力の使用に伴う排出(エネルギー起源の間接排出）、Scope 3：Scope 1, 2を除く、その他の間接排出。

(*8)2023年度より、以下の通り算定方法を見直すことで、データの網羅性と正確性を向上。

・2022年度以前：国内及び主要販売地域（北米、欧州、中国）の販売台数を基に、Tank to Wheel（走行時の燃料消費）で算出。

・2023年度以降：グローバルの生産台数を基に、Well to Wheel（燃料の採掘・精製と電力生成 ＋ 走行時の燃料消費）で算出。

(5) 人的資本（人材の多様性含む）への取組

①戦略

当社グループは、人は最大の経営資本であり「価値創造の源泉」と考えています。その多様性は、創造性を高め社会と企業の持続的成長の基盤となると考え、人種、国籍、信条、性別、社会的身分、門地、年齢、精神もしくは身体の障害、性的指向、性自認など、さまざまな背景を持った従業員が能力を最大限に発揮できる環境の実現を目指します。

自動車業界を取り巻く環境は著しく変化し、カーボンニュートラルや電動化など、従来の考え方や発想の延長では対処できない課題に直面しています。この状況下において経営戦略を実現していくためには、経営哲学であるブランド価値経営を軸に、マツダらしい価値が創造できる「人」を育成し、また従業員一人ひとりが最大限に活躍できる環境や仕組みを整え、マツダグループ全体の成長に繋げてまいります。

人事戦略で目指す姿は「Σ従業員の能力・成長＝マツダグループの成長」です。従業員一人ひとりの能力や成長を最大化するとともに、経営課題に迅速に対応できる強い組織に転換し、より少ない人材で高い成果を生み出すことが、マツダグループの持続的な成長を実現させると考えています。そこで、事業計画に基づき、必要な仕事を今一度精査し、高効率な組織へと転換を図ると同時に、全社でDX推進活動を展開し、業務の効率化に取り組んでいます。今後、生成AIなどデジタル技術の進化に伴い、仕事の在り方が大きく変化し、「人」に求められる役割や要素も変わっていくことが予想されます。このような変化に対応するためには、どのような状況下でも臨機応変かつ自発的に行動できる自律型の従業員の育成が急務です。これらの状況を踏まえ、「効率的な体質への転換」「人材の確保」「自律・成長を支える環境の整備」を人事領域のマテリアリティと位置づけ、中期的な人事戦略を進めております。

これらに向けた人材育成体制・社内環境整備の実施状況については、2025年10月公表「マツダサステナビリティレポート2025」(P67-P81/P129)をご参照ください。

https://www.mazda.com/content/dam/mazda/corporate/mazda-com/ja/pdf/sustainability/report/2025j_all.pdf

②指標と目標（提出会社）(*9)

「①戦略」に記載のとおり、当社は、従業員の属性に関係なく、個人の能力や実績に基づき人材登用することを方針としているため、女性管理職数、男性育児休職取得率以外には、自主的かつ測定可能な目標を定めておりません。

＜女性雇用の拡大と活躍の場の創設＞

当社は、女性のさらなる活躍に向けての1stステップとして、女性管理職及び候補の育成を推進し、マネジメント層の多様化に取り組んでいます。現在、「女性管理職数：2026年度 110人」、「男性育児休職取得率：2026年度 75％」という目標を掲げています。

2026年３月末時点における当社の女性管理職数は99名、男性育児休職取得率は67.1％となり、着実に進捗しています。登用候補となる女性社員の個別育成計画を策定・推進するとともに、男性社員も含めた全社的な育児休職制度の周知・啓発活動を行いながら、女性の活躍をさらに加速させていくよう、今後も取り組みを進めていきます。

(*9)指標に関しては、必ずしもすべての連結子会社ですべての指標のデータ管理が行われていないため、当社グループとしての記載が困難であります。このため、指標に関する目標及び実績は、当社グループにおける主要な事業を営む提出会社のものを記載しています。