福井銀行

人材戦略に関する基本方針等

(1) 【人材戦略に関する基本方針等】

① 企業戦略に関連付けた人材戦略

「中期経営計画Ⅱ」（期間：2026年4月～2029年3月）は、長期ビジョンの実現に向け、「地域の課題解決業として進化するために、人財の力で地域のポテンシャルを顕在化し、感動体験を提供する3年間」と位置づけております。

本計画では、重要課題（マテリアリティ）を解決し、地域のポテンシャルを顕在化するために「3つの成長戦略」を掲げております。そして、これらの成長戦略を実行するのは「人財」であり、その力を最大化するために、「5つの成長ドライバー」の強化に取り組んでまいります。

成長ドライバーの強化に向け、職員の「働きやすさ」と「働きがい」の向上を通じて、多様な人財の活躍を促すとともに、成長戦略の実行力を高める人財の育成と戦略的な人財配置・採用を行ってまいります。

企業戦略に関連付けた人材戦略の詳細については、「第２ 事業の状況　２ サステナビリティに関する考え方及び取組」の〔人的資本経営に関する取組み〕をご参照ください。

② 従業員給与・報酬の額や内容の決定に関する方針

当行グループでは職員の年齢、在籍年数などに左右されず、組織内で職員に求められる役割の大きさや重要度に応じて等級を設定し、報酬や待遇、昇進などを決定する役割等級制度を導入しております。この制度を運用するために、各等級の職員に求められる能力や行動を明確に定義した「役割定義書」を作成し、公正かつ透明性のある評価を行っております。

この役割等級制度に基づく評価制度では、職員が役割定義書に基づき設定した目標に対して、役割達成度とプロセスの2軸での評価を実施しております。職員は、当行グループの企業戦略である経営計画の内容を自らの職務に落とし込んだ上で、個人での目標を設定しております。一つ目の軸である「役割達成度評価」では、各等級に定義された役割を実際に果たしたかどうかを判断し、経営計画の達成に向けた職員の組織への貢献度を評価いたします。二つ目の軸である「プロセス評価」では、当行グループの求める人財像に職員の行動が合致しているかを判断し、職員の成長を評価いたします。評価の結果として、役割達成度評価とプロセス評価の両方の成果が認められた職員には、昇給や昇格の機会が与えられております。

このように、評価と処遇を連動させることで、職員の成長と組織貢献が適切に反映される人事制度運用を実現しております。

(2) 【従業員の状況】

① 連結会社における従業員数

2026年３月31日現在

(注) １　従業員数は就業人員数であり、嘱託及び臨時従業員444人を含んでおりません。

２　嘱託及び臨時従業員数は［　］内に年間の平均人員を外書きで記載しております。

３　当行グループは「総合金融サービス業」の単一セグメントであります。

② 当行の従業員数

2026年３月31日現在

(注) １　従業員数は就業人員数であり、嘱託及び臨時従業員341人を含んでおりません。

２　当行の従業員はすべて総合金融サービス業のセグメントに属しております。

３　嘱託及び臨時従業員数は［　］内に年間の平均人員を外書きで記載しております。

４　平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

５　当行の従業員組合は、福井銀行職員組合と称し、組合員数は1,105人(うち出向者数65人)であります。労使間においては特記すべき事項はありません。

③ 管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

a. 当行

（注）１　「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年（2015年）法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

２　「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年（1991年）法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年（1991年）労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

３　男性の育児休業取得率については、（注）２の法律等に基づき算出しております。取得率の算出において、配偶者が出産する時期（年度）と男性労働者が育児休業等を取得する時期（年度）が異なる場合があり、公表年度によっては取得率が100％を超えることがあります。なお、当行では配偶者が出産した男性労働者の100％が育児休業等を取得しております。

b. 主要な連結子会社

（注）１　「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年（2015年）法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

２　「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年（1991年）法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年（1991年）労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

c. 連結会社

（注）１　「連結財務諸表の用語、様式及び作成方法に関する規則」（昭和51年（1976年）大蔵省令第28号）第２条第５号に規定されている連結会社を対象としております。

２　「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年（2015年）法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

３　「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年（1991年）法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年（1991年）労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

４　男性の育児休業取得率については、（注）３の法律等に基づき算出しております。取得率の算出において、配偶者が出産する時期（年度）と男性労働者が育児休業等を取得する時期（年度）が異なる場合があり、公表年度によっては取得率が100％を超えることがあります。

④ 役員・従業員株式所有制度の内容

当行は使用人その他の従業員のみを対象とした役員・従業員株式所有制度を導入しております。当該役員・従業員株式所有制度の内容については、「第４ 提出会社の状況　１ 株式等の状況　（８）役員・従業員株式所有制度の内容」をご参照ください。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

当行グループのサステナビリティに関する考え方及び取組は、次のとおりであります。

なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当行グループが判断したものであります。

〔サステナビリティ全般〕

（1）ガバナンス

当行グループは、サステナビリティへの対応を経営上の重要な課題であると認識し、サステナビリティ関連の機会及びリスクを適切に管理・監督するガバナンス体制を構築しております。

＜取締役会による監督体制＞

取締役会は、サステナビリティ関連の機会及びリスクの監督を行う役割を担っております。サステナビリティ委員会を開催する都度、サステナビリティ委員会での審議内容を取締役会へ報告することで、サステナビリティに関する方針の策定や機会及びリスクに対する取組みの進捗等について監督する体制を構築しております。

＜サステナビリティ委員会＞

サステナビリティに関する課題に対応するため、「サステナビリティ委員会」（以下、「委員会」という。）を設置しております。委員会は、代表執行役頭取を委員長とし、委員として全執行役、監査を目的として常勤監査委員及び内部監査部門である監査グループマネージャーが出席しております。委員会は原則3か月に1回以上開催し、重要課題（マテリアリティ）の特定に向けた議論や、機会及びリスクの分析を踏まえた取組方針の策定、中長期的な目標の設定、施策・目標の進捗の管理を行っております。委員会での審議の結果は、経営戦略やリスク管理に反映しております。

＜グループ内の連携体制＞

グループ内でサステナビリティへの対応の推進・強化を図るため、組織横断的なワーキンググループとして「サステナビリティ専門部会」を設置しております。加えて、地域・お客さま向けの支援を強化するため、営業支援グループ内に「サステナビリティ支援室」を設置しております。サステナビリティ専門部会及びサステナビリティ支援室は、サステナビリティに関する重要な事項に対する具体的な推進施策を企画・立案し、委員会に報告しております。

＜サステナビリティ体制図＞

＜サステナビリティ委員会の活動状況＞

（2）戦略

当行グループは、企業理念である「地域産業の育成・発展と地域に暮らす人々の豊かな生活の実現」のため、持続可能な地域社会の実現に向けて、地域課題の解決に寄与することが使命であると認識し、グループ全体でサステナビリティへの対応に取り組むことを目的として、「サステナビリティ基本方針」を定めております。

当事業年度は、経営環境の変化を踏まえ、サステナビリティ基本方針の見直しを行うとともに、地域及び当行グループの持続的な成長を実現するための重要課題（マテリアリティ）を再整理いたしました。当行グループは、「地域の課題解決業」として、基盤とする福井県のポテンシャルを顕在化し、持続的な成長につなげるために、グループ一体となってマテリアリティをはじめとする地域課題の解決に取り組んでおります。

マテリアリティを起点とした経営戦略として、長期ビジョン及び長期経営計画である「Vision2032」（対象期間：2022年4月～2032年3月）（以下、「長期ビジョン」という。）を定めております。長期ビジョンでは、職員・お客さま・地域のチャレンジを積極的に支援することで、「地域価値循環モデル」を実現することを掲げております。また、長期ビジョンに基づく中期経営計画において、マテリアリティの解決に向けた具体的な戦術を定めております。

長期ビジョン・中期経営計画の詳細及び進捗については当行HPをご参照ください。

（https://www.fukuibank.co.jp/aboutus/overview/vision/）

（https://www.fukuibank.co.jp/ir/financial/final_accounts/）

（3）リスク管理

当行グループは、機会及びリスクを識別するために、経営の健全性及び収益の安定性の確保を目的としたリスク管理態勢を整備しております。

具体的には、統合的リスク管理として「信用リスク」、「市場リスク」、「流動性リスク」、「オペレーショナル・リスク」に分類し評価しております。リスクの統括部署及びリスクカテゴリーごとにリスク管理部署を設置し、管理プロセスを確立させ、継続的かつ効果的なリスク管理を実施しております。

リスク管理の詳細については、「３　事業等のリスク」をご参照ください。

＜投融資方針＞

投融資に関しては、2023年6月に制定した「サステナブル投融資方針」において、地域社会の課題解決に資する事業等に積極的な支援を行うとともに、環境や社会にネガティブな影響を与える可能性のある事業等に対しての取組方針を定め、適切に対応を行っております。

「サステナブル投融資方針」については当行HPをご参照ください。

（URL：https://www.fukuibank.co.jp/aboutus/sustainability/investment_loan/）

（4）指標及び目標

当行グループは、持続可能な地域社会の実現に貢献するため、上記「（2）戦略」において記載した長期ビジョン及び中期経営計画にて掲げるKPIに加えて、以下の指標について目標を設定しております。

(※1)当行HPに記載の「サステナブル投融資方針」における「積極的に取り組む分野」に該当する投融資

(※2)中期経営計画Ⅱにて掲げるサステナブルファイナンスに関するKPIと整合する目標として今回新設

〔気候変動に関する取組み〕

当行グループでは、マテリアリティの1つとして「気候変動・環境負荷軽減への対応」を定め、気候変動が事業にもたらす影響を分析しております。

（1）ガバナンス

気候変動に関するガバナンス態勢は、〔サステナビリティ全般〕と同一であります。

（2）戦略

＜機会とリスク＞

気候変動に関する機会及びリスクについて、短期（3年程度）、中期（10年程度）、長期（30年程度）の時間軸で定性的な分析を行っております。

①時間軸の定義

②気候変動に関する機会及びリスク

＜シナリオ分析＞

① 移行リスク

移行リスクについては、気候変動や脱炭素社会への移行による影響が大きいセクターの中から、融資ポートフォリオにおけるリスク重要度評価を行い、分析対象セクターとして「電力」を選定しております。また、地場資本の中小企業が多い福井県経済の特徴を捉え、福井県内の中小企業(※)も分析対象セクターとして選定しております。以上2つの分析対象セクターに関して、国際エネルギー機関(IEA)のネットゼロ排出シナリオを踏まえた分析を実施し、財務への影響度を算定しております。

(※)日銀業種分類の定義により「中小企業」に分類される企業

② 物理的リスク

物理的リスクについては、異常気象（洪水）の影響による事業性貸出先の営業停止に伴う売上減少や、不動産担保の毀損などが発生した場合の与信関連費用の増加について、気候変動に関する政府間パネル(IPCC)の代表濃度経路シナリオを踏まえた分析を実施し、財務への影響度を算定しております。

③ 炭素関連資産

融資ポートフォリオにおける炭素関連資産(※)の総貸出金に占める割合は以下のとおりであります。

(※)炭素関連セクター4つのうち、水道事業・独立系電力事業・再生可能エネルギー発電事業を除く資産

＜気候変動に関する機会及びリスクに対する主な取組内容＞

(※)省エネルギー及び再生可能エネルギーの活用によるエネルギーの創出により、年間の一次エネルギー消費量を75％以上削減する建物のこと

＜自然資本・生物多様性の取組み＞

気候変動だけでなく、自然資本・生物多様性の取組みについても、持続可能な地域社会の実現に向けて重要な課題であると認識しております。2025年6月に制定した「福井銀行グループ環境方針」に基づき、地域における生物多様性の保全など、自然環境に配慮した事業活動を積極的かつ継続的に推進してまいります。

また、2025年9月に参画した「TNFD（※）フォーラム」を通じて、国際動向の把握や情報収集を行い、TNFD提言に基づく情報開示にも取り組んでまいります。

　(※)自然関連財務情報開示タスクフォース（TNFD：Taskforce on Nature-related Financial Disclosures）

（3）リスク管理

当行グループは、気候変動に起因する移行リスク及び物理的リスクをグループ全体の事業・財務内容に影響を与える重要なリスクとして認識しております。シナリオ分析等の実施により当該リスクを識別・評価することで、信用リスク等に与える影響の程度や蓋然性を把握・分析するとともに、統合的リスク管理の枠組みにおける管理態勢の構築に取り組んでおります。

（4）指標及び目標

脱炭素社会の実現に向け、温室効果ガス（GHG）排出量（Scope1、Scope2）削減目標を定めております。なお、中期経営計画Ⅱの策定に伴い、削減計画を見直した結果として、目標を上方修正しております。今後はサプライチェーンにおけるGHG排出量（Scope3）の算定対象範囲の拡大及び削減目標の設定についても検討してまいります。

① GHG排出量（Scope1、Scope2）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（単位：t-CO_2e）

② GHG排出量（Scope３）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（単位：t-CO_2e）

Scope３-カテゴリー15投融資（ファイナンスドエミッション）の詳細

＜GHG排出量算定にかかる前提＞

（算定対象範囲）

当行グループのGHG排出量の集計は、「温室効果ガスプロトコルの企業算定及び報告基準」（以下、「GHGプロトコル」という。）における経営支配力アプローチに基づいております。当行グループでは、持分比率等にかかわらず、当行が親会社として管理するグループ経営の実態に即した方法で算定を行うことが適切であると考え、当該アプローチを使用しております。

GHG排出量のうち、Scope1、Scope2及びScope3カテゴリー3は当該アプローチに基づくグループ合算にて算定を行っております。Scope3のうち、カテゴリー1、2、4、5、6、7は福井銀行単体、カテゴリー15は福井銀行・福邦銀行合算で算定しております。また、福井銀行単体において、カテゴリー8～14に該当する排出量はございません。

（算定方法）

GHG排出を直接測定することが困難であるため、以下の見積りの方法によってGHG排出を算定しております。なお、海外拠点におけるGHG排出は僅少であるため対象外とし、国内拠点におけるGHG排出のみを算定しております。

① Scope1

・算定式

　活動量×排出原単位で算定しております。

・活動量

拠点及び車両における燃料の使用量を活動量としております。このうち、ガソリンについては実際の使用量の把握が困難であるため、購入金額をもとに推計した使用量を活動量として使用しております。

・排出原単位

　環境省「温室効果ガス排出量算定・報告・公表制度」における排出係数を使用しております。

② Scope2

・算定式

　活動量×排出原単位で算定しております。

・活動量

拠点及び車両における電力の使用量を活動量としております。なお、電力の使用量の把握が困難である拠点については、環境省の基本ガイドラインに基づき、床面積あたりのGHG排出の推計を行っております。

・排出原単位

　以下を排出原単位として使用しております。

　ロケーション基準：環境省・経済産業省「電気事業者別排出係数」の全国平均係数

　マーケット基準：環境省・経済産業省「電気事業者別排出係数」の利用している電力事業者別の排出係数

③ Scope3

・カテゴリー1、4、5の基本的事項

当行で利用している経費管理システムから得られるデータを用いて、経費支出項目と算定要否を判断したうえで、カテゴリーごとに算定しております。なお、消費税は控除せずに算定しております。

・カテゴリー1、2の排出原単位

環境省「1次データを活用したサプライチェーン排出量算定ガイド」を参考に、サプライヤーの組織ベース排出量を総売上高で除したものを排出原単位としております。なお、1次データが取得できない場合は、「サプライチェーンを通じた組織の温室効果ガス排出等の算定のための排出原単位データベース」を利用して算定しております。

・カテゴリー4、5、6、7の排出原単位

環境省「サプライチェーンを通じた組織の温室効果ガス排出等の算定のための排出原単位データベース」を利用しております。また、排出原単位については、各支出項目に照らして最も適切と考えられるものを選定しております。

・カテゴリー1「購入した製品・サービス」

当行の経費管理システムにて管理されている経費支出項目のうち、GHG排出を伴う活動、かつ、他のカテゴリーに属さないものを抽出し、サプライヤー別の支払金額に排出原単位を乗じております。

・カテゴリー2「資本財」

　各年度において取得した固定資産を抽出し、サプライヤー別の取得金額に排出原単位を乗じております。

・カテゴリー3「燃料及びエネルギー関連活動」

　Scope1の算定に用いた燃料の使用量及びScope2の算定に用いた電力使用量に排出原単位を乗じております。

・カテゴリー4「輸送・配送（上流）」

　経費支出項目のうち、郵便費及び輸送・配送にかかる費用に排出原単位を乗じております。

・カテゴリー5「事業から出る廃棄物」

　経費支出項目のうち、廃棄物の収集費用・処理費用に廃棄物処理にかかる排出原単位を乗じております。

・カテゴリー6「出張」

　従業員数に排出原単位を乗じております。

・カテゴリー7「雇用者の通勤」

　従業員数に営業日数を乗じたものに排出原単位を乗じております。

・カテゴリー15「投融資（ファイナンスドエミッション）」

PCAF(※)スタンダードの計測手法を参考に、法人向け事業性貸出、プロジェクトファイナンス及び政策保有株式を対象としてファイナンスドエミッションの推計を行っております。具体的には、各事業法人の排出量をアトリビューション・ファクター（各事業法人の負債と自己資本の合計に占める当行グループ投融資残高）に乗じて、ファイナンスドエミッションを算定しております。1次データが取得できない場合は、産業連関表上の産業分類ごとの排出原単位を各事業法人の直近決算時点の売上高に乗じて、各事業法人の排出量を推定しております。

お客さまの排出量の開示拡大や算定対象範囲の拡大等により、今後算定結果が大きく変更になる可能性がございます。引き続き、お客さまとのエンゲージメントを通して、データクオリティスコアの向上に取り組んでまいります。

(※)金融向け炭素会計パートナーシップ(PCAF：Partnership for Carbon Accounting Financials)…金融機関の投融資先の温室効果ガス排出量を整合的に算定するための枠組み

＜気候変動に関する分析を踏まえた取組方針＞

当行グループは、福井県内で50％以上の貸出金シェアをもつ地域金融機関として、ファイナンスドエミッションの算定により、当行グループの投融資が地域のGHG排出にどの程度影響を及ぼしているかを定量的に把握し、それに基づく気候変動に対する取組方針を策定しております。

当事業年度の分析の結果、当行グループのファイナンスドエミッションのうち、全体の約82％が推計値であること、また、推計値のうち、大部分が福井県内の企業の排出量に依拠するものであることを認識しております。そのため、当行グループでは、サプライチェーン排出量の把握に努めているお客さまと積極的に連携し、地域企業に対する排出量の可視化支援を優先的に進め、投融資先の現状や排出量削減に向けた活動の結果を正しく把握してまいります。同時に、脱炭素経営に取り組む企業に対しては、資金ニーズへの対応や、国や地方公共団体と連携した補助事業の活用、サプライチェーン上の企業との協働など、排出量削減と事業の持続的な成長の両立を支援する取組みを推進してまいります。

〔人的資本経営に関する取組み〕

（1）ガバナンス

人的資本経営に関するガバナンス態勢は、〔サステナビリティ全般〕と同一であります。

（2）戦略

　① 基本的な考え方

当行グループは、職員は経営最大の財産（人財）であり、企業理念の実現に必要不可欠な価値創造の源泉であると認識しております。この認識のもと、マテリアリティの一つとして「人的資本経営の実践」を定めております。

当行グループが長期ビジョンに掲げる「地域価値循環モデル」においても、地域・お客さまの価値創造の起点は、職員の成長とウェルビーイング向上であると考えております。そのため、職員一人ひとりが高い目標へのチャレンジを通して成長することで、ウェルビーイングを実感できる企業風土を目指し、人的資本への積極的な投資を行っております。これにより、「地域価値循環モデル」を実現し、地域と当行グループの持続的な成長につなげてまいります。

② 経営戦略と連動した人材戦略

「中期経営計画Ⅱ」（期間：2026年4月～2029年3月）は、長期ビジョンの実現に向け、「地域の課題解決業として進化するために、人財の力で地域のポテンシャルを顕在化し、感動体験を提供する3年間」と位置づけております。

本計画では、マテリアリティを解決し、地域のポテンシャルを顕在化するために「3つの成長戦略」を掲げております。そして、これらの成長戦略を実行するのは「人財」であり、その力を最大化するために、「5つの成長ドライバー」の強化に取り組んでまいります。

成長ドライバーの強化に向け、職員の「働きやすさ」と「働きがい」の向上を通じて、多様な人財の活躍を促すとともに、成長戦略の実行力を高める人財の育成と戦略的な人財配置・採用を行ってまいります。

③ 人財育成方針

中期経営計画Ⅱでは、地域の課題解決業として進化するために、お客さまの期待を超える発想と行動で課題を乗り越え、感動体験を提供することを目指しております。この実現には、職員一人ひとりが高い専門性と課題解決力を身につけることが必要であり、人財育成への継続的な投資が経営戦略の根幹を支えていると考えております。

a.戦略実行力を高める人財育成

＜あるべき組織・人財の姿＞

当行グループは、求める人財像として「謙虚・自責・意欲・執念・主体・挑戦」の6項目を定めております。これは当行グループの行動理念に基づくものであり、全役職員に求める基本的な素養を示しております。職員の人事評価ではプロセスを重視しており、求める人財像に定める行動の有無で判断することにより、企業理念の実現に向けて行動する職員を増やすことを目的としております。

また、長期ビジョンの達成に向けては、能動的に学び、自らキャリア形成ができる人財への育成が必要と考えております。そのために、自律的な学びを支援する環境の整備や、主体的なキャリア形成を目的とした研修を継続的に行っております。

中期経営計画Ⅱでは、成長ドライバーの1つに「リスキリング」を掲げ、成長戦略の実行に求められるスキルの定義・可視化を進めるとともに、スキルレベルに応じた育成プロセスの構築・定着に取り組んでおります。また、急速に進展するデジタル技術や生成AIの活用を見据え、職員が自律的にスキルを磨き、変化に対応できる組織づくりを推進しております。この結果として、お客さまに感動体験を提供できる人財への育成を目指しております。

＜研修体系・育成環境＞

職員の各等級に求める役割を定義した役割定義書を制定し、OJTを基本としながら、以下の研修機会を体系的に提供しております。

（行内研修）

　・階層別研修：各等級別に、求める役割を果たすための基本的な考え方・行動について集合研修を実施

・業務別研修：預金・為替、個人コンサルティング、事業性融資、法人コンサルティング、外国為替などの各業務について習得度合いに応じて集合研修を実施

（行外研修（外部トレーニーを含む））

　・より専門的な知識やスキルを習得するため、外部団体が主催する研修への職員派遣を実施

・コンサルティングをはじめとする戦略分野の専門性向上のため、外部企業に直接職員を派遣するトレーニー制度を活用

（外部との人財交流）

・職員の課題解決力やビジネススキルの向上、ネットワークの構築のため、異なる業界の企業や行政機関への人財派遣を実施

　・多様な経験や発想を組織に取り入れ、組織の柔軟性を向上させるため、外部からの人財の受け入れを実施

（自律的な学びを支援する環境整備）

　・e-ラーニングシステムのコンテンツ拡充

　・社内公募制度の拡充・多様な応募型研修の実施

　・社内/社外副業制度の導入

　・自己啓発支援制度の導入

　・キャリアデザイン研修及び上司向けキャリア支援研修の実施

＜中期経営計画Ⅱにおける戦略分野＞

「金融」×「非金融」の総合ソリューションによる成長戦略の実行力を高めるため、以下の戦略分野における人財育成を強化しております。

（ⅰ）ファイナンス

お客さまの企業規模やライフステージに合わせた多様な金融ソリューションを提供できる人財の育成を推進しております。また、ストラクチャードファイナンスをはじめとする高度な金融ソリューションにおいては、これまでに着実に積み上げてきたノウハウをグループ全体に還元しながら、専門性のさらなる深化を図っております。

（ⅱ）コンサルティング

地域やお客さまの課題解決に向けた「まるごと支援」を実践できる人財の育成を推進しております。特に、DX/EX（エンプロイー・エクスペリエンス）/GX（グリーン・トランスフォーメーション）、事業承継・M&A、自治体向けコンサルティングといった注力分野への対応力を高めるため、外部トレーニー等を通じた実践的な育成に取り組んでおります。また、野村證券株式会社との業務提携を活用し、資産形成・運用・承継に関するアセットコンサルティングの専門性向上にも継続して注力しております。

（ⅲ）DX/AI

長期経営計画に「DXに向けた取組み」を新たに追加し、急加速するデジタル技術の発展への適応力を高めるため、3つの重点テーマ（お客さま接点の量と質の向上/ AI活用による業務改革/ DXを支える基盤の強化）に沿った人財の育成を推進しております。

組織全体でデジタル技術を活用するために、全役職員を対象としたITリテラシーの向上から、デジタルに関する専門スキル・課題解決力の向上まで、幅広く育成に取り組んでおります。

b.戦略に基づく人財配置・採用

経営統合や生産性向上により創出された人員を戦略分野へシフトすることで、成長ドライバーに掲げる「リスキリング」の促進につなげております。さらに、採用チャネルを強化し、人財の多様性を確保することで、グループ全体の課題解決力の向上を図っております。

＜戦略分野への人財再配置＞

中期経営計画Ⅱの期間において、営業店90名・本部170名の合計260名の人財を創出し、そのうち自然減で見込む200名を除く60名を戦略分野へ再配置することとしております。重要な経営資源である人財を戦略分野に適切に配分し、成長戦略の実行力を高めてまいります。

また、人財の再配置にあたっては、成長ドライバーの1つである「パートナーシップ（外部提携先の活用・外部との人財交流）」も活用し、外部から必要な専門性を取り込む取組みも並行して推進いたします。

＜採用チャネルの多様化と多様な人財の確保＞

組織内に多様な視点を取り入れ、課題解決力の向上と組織全体の成長につなげるために、採用チャネルの多様化と多様な人財の確保に取り組んでおります。具体的には、新卒採用に加え、キャリア採用、リファラル採用、アルムナイ採用（再雇用）などの複数の採用チャネルを活用し、高度な専門性を有する人財、障がい者、パートタイマーなどの準職員、シニア層など、多様な雇用形態と経歴を持つ人財を積極的に採用しております。

④ 社内環境整備方針

「人財の力」を最大化するための成長ドライバーとして「ウェルビーイング」「DEI」を掲げ、職員一人ひとりが自身の個性や強みを活かしながら、企業理念の実現を目指して成長し続けられる職場環境の整備を行っております。多様な人財の能力を最大限発揮するために、誰もが安心して働くことができる「働きやすい」環境を整え、その上で、企業理念の実現に向けた成長や貢献を通して、職員が「働きがい」を感じることができる組織を目指しております。この「働きやすさ」と「働きがい」の両立により、職員のウェルビーイング向上につなげてまいります。

a. ウェルビーイング実現に向けた取組み

ウェルビーイング実現のためのキーファクターを「理念・方針」、「組織・風土」、「環境・処遇」、「意欲・成長」の4つに分類し、各キーファクターに紐づく施策の立案・実施を行っております。年1回実施する「ウェルビーイング調査」にて、各施策の効果検証及び結果のモニタリングを行っております。

　当事業年度に実施した各キーファクターに紐づく施策は以下のとおりであります。

「理念・方針」

職員一人ひとりが組織の目指す方向性や考え方を深く理解し、自分自身の言動に落とし込むことを目的として、経営方針や経営計画などについて役員が各部署の職員と意見を述べ合う「タウンホールミーティング」や、各部署が主体的に方針の浸透に向けた活動に取り組む「CHINIKUKAプロジェクト」を実施しております。

「組織・風土」

心理的安全性が確保され、多様性を認め合う組織風土を確立するために、上司と部下のコミュニケーション向上及び部下の人財育成を目的とした「1on1ミーティング」や、職員が互いに褒め合い、モチベーションを高めることを目的とした「褒めらLETTER」という仕組みを導入しております。さらに、部下が上司を評価する「360度評価」を導入し、上司がマネジメント方法を考える機会を設けております。

また、当事業年度は、福邦銀行との合併を控え、両行の相互理解を深め、双方の強みを活かす組織風土形成のための研修プログラムである「ブリッジプロジェクト」を新たに開始いたしました。

「環境・処遇」

職員の生活基盤を支える経済的な安定と、すべての職員が安心して働ける環境の整備のために、初任給を含めたベースアップや、育児介護休業制度・短時間勤務制度・テレワークなどの選択肢を拡充し、ライフステージに合わせた柔軟な働き方の支援に取り組んでまいりました。

さらに、役職員の心身の健康があってはじめて「職員の満足（働きがい）」が高まり、企業理念実現に向けての活力が生まれるとの認識のもと、2018年に「ふくぎん健康経営宣言」を制定し、役職員の健康維持や増進に取り組んでおります。定期健康診断100％受診、ストレスチェックによるメンタルヘルスケア、ラジオ体操等による運動の習慣化などに取り組んだ結果、「健康経営優良法人」に8年連続で認定されております。今後も、経営層からの情報発信をより一層強化しながら、健康経営を推進してまいります。

（※1）1年間の疾病による欠勤・休職の1人当たりの平均日数

（※2）心身ともに健康な状態における業務パフォーマンスを100％とした場合の業務パフォーマンス

「意欲・成長」

仕事を中心とした人生における自身のキャリアを様々な視点から考え、対話を通して考えを深めることや、将来のありたい姿に向けて主体的な行動計画を策定することを目的として、「キャリアデザイン研修」を実施しております。加えて、キャリアデザイン研修の受講者の上司を対象に、キャリア支援の考え方と具体的な手法を学び、部下の能力開発とモチベーションの維持向上に繋げることを目的として、「キャリア支援研修」を実施しております。また、職員が前向きに仕事に取り組むヒントや気づきを得て、働きがいの向上に繋げることを目的として、e-ラーニングシステムで頭取自らが説明を行う動画を定期的に配信しております。

b. DEIの推進

当行グループは、性や人種、国籍、経歴、年齢、障がいの有無、採用形態などに関係なく、様々な知識、スキル、経験などを有する人財を積極的に採用し、その多様性を受け入れることで多様性の確保を図っております。

また、多様な人財のチャレンジを促進し、職員一人ひとりが能力を最大限発揮することで組織力を最大化させるため、「DEI推進宣言」を定め、多様なキャリア形成に合わせた人財育成と働きがいをもって活躍できる職場環境の整備に取り組んでおります。

「DEI推進宣言」では、長期ビジョンに合わせた10年間のロードマップを作成し、10年を「意識醸成期」「風土定着期」「進化・変革期」に分け、それぞれのフェーズに合わせた施策の立案・実施とKPIの策定による進捗管理を行っております。

当事業年度は、ロードマップ上の「意識醸成期」から「風土定着期」に移行し、DEIに対する理解をさらに深め、一人ひとりの行動や職場文化に根づかせるための施策を中心に実施してまいりました。

（DEI推進における10年間のロードマップ（2025～2028年度：風土定着期））

DEIの取組みについては当行HPをご参照ください。

（URL：https://www.fukuibank.co.jp/aboutus/social/diversity_inclusion/）

（3）リスク管理

人的資本経営に関するリスク管理は、〔サステナビリティ全般〕と同一であります。

（4）指標及び目標

当行グループでは、上記「（2）戦略」において記載した人財育成方針及び社内環境整備方針について、次の指標を用いております。なお、中期経営計画Ⅱの策定に伴い、すべての指標及び目標を中期経営計画Ⅱにて掲げるKPIと同一のものに再設定しております。当該指標に関する目標及び実績は次のとおりであります。

（※1）今回新設した指標のため、当事業年度における該当実績なし

（※2）管理職には労働基準法上の管理監督者に加え、管理監督者の一つ手前の職階である代理職を含める

（※3）年齢、勤続年数は標準的な登用と比較して早期に登用された人数を対象とするための項目