Umios

人材戦略に関する基本方針等

（１）【人材戦略に関する基本方針等】

①　経営戦略との関連

　当社グループは、海を起点とした価値創造力で「食」を通じた社会課題を解決する「ソリューションカンパニー」への変革を目指しております。146年の歴史の中で培った「資源調達力」、「加工技術力」、「食材提供力」を消費者起点のバリューサイクルによって連携させ、その価値を最大化するためには、グローカルに価値を創造する人財と、「挑戦と共創」の文化を体現する人財・組織の存在が不可欠です。また、働き方・価値観・キャリア観の多様化という労働環境の変化を踏まえ、多様な人財が挑戦と共創で新たな価値を創造できる環境の整備を重要な経営課題と認識しております。

②　人財戦略

　こうした経営課題に応えるため、当社グループはパーパス・ミッション・バリューズを礎として、人財を「価値を生み出す資本」であると捉えております。経営戦略が示す方向性を人財面から支えるために、個人の成長と企業価値の向上を同時に実現することを根幹に置き、以下の人財戦略を推進いたします。

　挑戦と共創を促す成長機会を継続的に創出することで、「人財が育ち、個の総和を超える価値を生み出す力が高まる」、この人的資本の最大化がソリューションカンパニーへの変革を更に加速させ、企業価値の向上とともに持続的な成長機会の好循環を生み出すサイクルへと発展させていくことを目指し、以下の２つを重点領域として推進いたします。

ａ．全従業員を対象とした人事基盤の整備

採用・配置・育成・評価／報酬といった人事基盤全体を整えることで、会社が提供する挑戦と共創の機会に対して、従業員一人ひとりが主体的な意志と仕組みの両面から最大限に活躍できる状態をつくります。

ｂ．中核人財の計画的な育成

ソリューションカンパニーへの変革を牽引する経営リーダー・グローバル・ＤＸ・サステナビリティという４つの中核人財を、ＫＰＩに基づき計画的に育成・管理します。

　こうした人的資本の最大化を担う主体は、挑戦と共創で新たな価値を創造する人財と、個の総和を超える価値を生み出す組織です。この人財と組織のあり方を以下の人的資本経営方針として定めます。

③　人的資本経営方針

当社は人的資本経営方針を以下のように定めます。

④　人的資本経営の全体像と４つの戦略コンセプト

　当社は「人的資本」を個人が持つスキル・ノウハウ・能力と定義し、「根が支え、幹が導き、人が咲く」というモデルのもと、人的資本の最大化と個の総和を超えた価値創造を実現します。制度・仕組（根）が土台を支え、方針・戦略（幹）が方向を導き、全従業員（葉）が挑戦と共創で新たな価値を生み出す、この三位一体の構造を実現するための実践の枠組みが、４つの戦略コンセプト（そだつ・つなぐ・ひろがる・ととのう）です。経営層・全従業員・仕組みをつくる側が共通の価値観のもと行動できるよう、コンセプトに基づき各種人事施策を推進いたます。

　各コンセプトの詳細及び具体的な取り組みについては、「第２　事業の状況　２　サステナビリティに関する考え方及び取組」をご参照ください。

⑤　従業員給与・報酬の決定に関する方針

　当社は、人財を「価値を生み出す資本」と捉え、人財への投資を経営戦略上の重要課題と位置づけております。従業員給与・報酬の決定に関する方針については、この人財戦略との整合性を図りながら現在策定を進めており、策定次第開示いたします。現時点では、以下の考え方を基本としております。

　・個人の成長・挑戦・共創への貢献を公正に評価・処遇する

　・多様な人財が主体的に挑戦し、長期的に活躍できる水準を整備する

　・人的資本への投資と従業員への公正な還元を両立し、成長の好循環を支える

⑥　役員・従業員株式所有制度

　当社は、取締役・執行役員に対する業績連動型株式報酬制度「株式給付信託」及び従業員である管理職に対する株式給付インセンティブプラン「株式給付信託」を導入しております。

　役員向けの株式給付信託は、取締役・執行役員の報酬と当社の業績及び株式価値との連動性をより明確にし、中長期的な業績向上と企業価値増大に貢献する意識を高めることを目的としております。

　従業員向けの株式給付信託は、対象従業員自身が株主となることで、役員・従業員・株主が同じ目線に立ち、株価及び業績との連動性をより高めるとともに、中長期的な企業価値向上への意識を醸成することを目的としております。本制度の導入により、株価・業績向上への関心とオーナーシップ意識が高まり、より一層のグループエンゲージメントの醸成に寄与することが期待されます。併せて、従業員の財産形成を支援するものであり、「人的資本への投資」の一環として位置づけております。

　詳細につきましては、「第４　提出会社の状況　１　株式等の状況　（８）役員・従業員株式所有制度の内容」をご参照ください。

（２）【従業員の状況】

　①　連結会社の状況

  （注）１．従業員数は就業人員であり、臨時従業員数は[  ]内に年間の平均人員を外数で記載しております。

        ２．全社（共通）として記載されている従業員数は、特定のセグメントに区分できない管理部門等に所属しているものであります。

　②　提出会社の状況

  （注）１．従業員数は就業人員であり、臨時従業員数は［  ］内に年間の平均人員を外数で記載しております。

        ２．全社（共通）として記載されている従業員数は、特定のセグメントに区分できない管理部門等に所属しているものであります。

３．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

　③　労働組合の状況

  当社グループの従業員の加入する労働組合は、陸上職員のUmios Union、船員及び事業員の全日本海員組合等があり、Umios Union等は日本食品関連産業労働組合総連合会に加盟しております。

  労使関係について特に記載すべき事項はありません。

　④　管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の額の差異

　　ａ．提出会社

（注）１．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第２号における育児休業等及び育児目的休暇の取得割合を算出したものであります。

３．労働者の男女の賃金の額の差異は、男性従業員の賃金を100とした場合の女性従業員の賃金比率であります。男女賃金差異全体の数値は、正規社員には高額給与者に男性が多いこと、短時間労働者を含む非正規社員については女性比率が高いことが主要因となり、正規及び非正規よりも数値が低くなっております。なお、女性活躍の取組等については、「第２　事業の状況　２　サステナビリティに関する考え方及び取組　(３）人的資本に係る戦略・指標及び目標」に記載しております。

　　ｂ．連結子会社

（注）１．「－」は該当項目において女性活躍推進法等に基づいた情報公表を行っていないことを示しております。

２．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

３．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

４．労働者の男女の賃金の額の差異は、男性従業員の賃金を100とした場合の女性従業員の賃金比率であります。

５．㈱マルハニチロ物流サービス関東及び㈱マルハニチロ物流サービス九州は、2026年４月１日にUmiosロジ㈱を存続会社とした吸収合併により消滅しております。

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取組みは、次のとおりです。

　なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

（１）サステナビリティ全般

　当社のパーパスである「For the ocean, for life -海といのちの未来をつくる-」は、海と自然の恵みとともに歩んできた私たちが何のために存在しているのか、その存在意義をあらわし、ミッション「私たちは誠実を旨とし、本物・安心・健康な「食」から広がる豊かなくらしとしあわせに貢献します」は、私たちが果たしていくべき使命です。2026年３月、パーパスを目指し、ミッションを実践していくために大切にする価値観として５つのバリューズ「JOY -喜び-」、「PIONEER -開拓者-」、「SUSTAINABILITY -持続可能性-」、「SINCERITY -誠実-」、「EXPERIENCE -経験-」を新たに定めました。これからも持続的に当社グループが存在し、使命を果たしていくためには、様々な社会環境課題の中で特に重要な課題を当社グループのマテリアリティと特定し、リスクを低減するための施策を講じ、機会を価値として社会に提供していくことが必要です。当社グループはパーパス、ミッション、バリューズに基づき、ステークホルダーの皆様との共創のもと、事業を通じてマテリアリティに取り組み、社会課題の解決を目指してまいります。

①　ガバナンス

　当社グループでは、当社にとってのマテリアリティの特定、2030年にありたい姿であるＫＧＩ、重要評価指標であるＫＰＩの策定といったサステナビリティ全体の戦略策定、活動の評価、マテリアリティの進捗管理を行うために経営会議の諮問機関としてサステナビリティ推進委員会を設置し、取締役会による監督体制を構築しております。

(ⅲ)ＥＳＧ指標と役員報酬の連動

　2025年度より、サステナビリティの取組みの進捗確認として活用している各種ＥＳＧ評価及びマテリアリティ主要ＫＰＩ（気候変動問題への対応・健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供）を当社取締役（社外取締役及び国内非居住者を除く。）及び執行役員（国内非居住者を除く。）の中期業績連動型株式報酬の計算式に組み込むことで、サステナビリティの取組みへのインセンティブとしております。評価指標のウェイトは、全社統轄役員、部門担当役員、事業担当役員いずれも20％としております。

ｂ．執行体制

(ⅰ)サステナビリティ推進委員会

　サステナビリティ推進委員会は常務執行役員を委員長とし、取締役を兼務する役付執行役員、関連部署担当役員、部署長を委員に、社外取締役、常勤監査等委員をオブザーバーとし、構成され、四半期に一度開催しております。

　当委員会では、マテリアリティに関する取組みの進捗状況の検証と評価、課題と情報の共有、その他サステナビリティ戦略の企画立案・目標設定を行っております。委員会の審議内容は、取締役会の承認を経たのち、グループ内の環境責任者・担当者、サステナビリティ責任者・担当者を通して、グループ内に共有され、各組織で委員会の決定事項に基づく各種サステナビリティの取組みを実施しております。2025年度の当委員会での主な議題は、以下のとおりです。

＜2025年度　サステナビリティ推進委員会での主な議題＞

(ⅱ)執行役員・従業員の報酬連動

　執行役員に対しても各種ＥＳＧ評価及びマテリアリティ主要ＫＰＩを評価指標の一部として報酬に連動させること、当社の従業員の評価制度にもマテリアリティに関する目標を組み込むことで、各部門のサステナビリティの目標達成に対するコミットメントを強化しております。

(ⅲ)推進体制

　サステナビリティ戦略部を設置し、サステナビリティ推進委員会の事務局とすること、グループ内の各組織に環境責任者・担当者、サステナビリティ責任者・担当者を設置することで、委員会の審議内容を速やかかつ円滑にグループ内に共有しております。各組織の目標、実施する施策、その進捗状況については、サステナビリティ推進委員会において定期的に確認しております。

②　戦略

マテリアリティの特定プロセス

　当社は、ＧＲＩやＩＳＯ26000等の国際基準や自社・他社のマテリアリティを基に抽出した484の候補項目を、事業影響と社会影響の観点から重要度を評価し、43項目を評価対象項目（ショートリスト）としました。そのうえで、社内外のステークホルダーからの意見やアンケート結果を踏まえ、「経営への影響（自社から見た重要性）」と「ステークホルダーの関心（社会視点から見た重要性）」の両面からマテリアリティマトリックスを作成し、最終的に９項目のマテリアリティを特定しました。

　マテリアリティごとに事業へのリスクと機会を抽出し、リスクを低減あるいは機会を価値創出につなげるためにＫＰＩを設定し、2030年のありたい姿であるＫＧＩの達成に向けて推進しております。推進する体制については、「①ガバナンス　ｂ．執行体制」のとおりです。マテリアリティごとのＫＰＩ、ＫＧＩを達成するための取組み、つまりサステナビリティを推進することで、事業に対する様々な社会環境リスクを低減し、機会を価値創出につなげ、企業価値の向上を目指します。

＜マテリアリティごとのリスクと機会及びＫＧＩ＞

③　リスク管理

　当社グループは、リスクマネジメントを、事業に潜在するリスクの低減に加え、新たな機会をとらえるための機能と位置づけております。経営戦略の実行とともに事業目的を達成するための「車の両輪」として、リスクと機会を適切に管理し、透明性の高い情報開示によってステークホルダーの皆さまからの信頼向上を目指しております。

　当社グループでは、法務・リスク管理部を中心に、当社各部署やグループ各社のリスク管理責任者、リスク管理担当者が連携してリスク管理に取り組む体制を整えております。法務・リスク管理部は、各部署及び各部署より抽出されたリスクの評価・分析に基づきリスク・マトリックスを作成し、当社グループとしてのリスクの仕分けとリスクの大きさの優先順を決定することで事業活動に潜む様々なリスクを日常的に管理し、業務改善につなげております。また、法務・リスク管理部は、リスクの拡大やクライシスを未然に防ぐ業務のほか、企業の存続が危ぶまれるような重大な事件・事故、大規模自然災害等の有事においては、非常事態に対応するクライシスマネジメントの中心的な役割を担います。

　リスクのうち、気候変動、人権、人的資本等のサステナビリティ関連リスクについては、サステナビリティ推進委員会において、専門的知見及び中長期的な視点に基づきリスク及び機会の識別・検討を行っております。これらサステナビリティ関連リスクを含む重要な経営上のリスクについては、それぞれの所管部門から経営会議に報告され、経営会議において横断的に共有・議論した上で、対応方針や優先順位を決定しております。経営会議で取り扱われた重要なリスク及び対応状況については、適宜取締役会に報告され、取締役会がその内容を監督しております。リスクの詳細は、「第４　提出会社の状況　４　コーポレート・ガバナンスの状況等　（１）コーポレート・ガバナンスの概要」をご参照ください。

④　指標と目標

　中期経営計画「For the ocean, for life 2027」において、環境価値、社会価値の創出に向け９つのマテリアリティごとに主なＫＰＩを定めました。関連するマテリアリティの推進組織により、各指標の進捗をモニタリングし、結果に基づき取組みに反映してまいります。

（注）１．対象組織を以下の呼称で記載しております。

UM：Umios㈱、国内Ｇ：国内グループ連結子会社、Ｇ全体：グローバル連結子会社

２．★★★★★2030年度ＫＰＩ達成済み、★★★★☆2030年度ＫＰＩに向けて先行して進捗、

　　★★★☆☆2030年度ＫＰＩに向けて計画どおり進捗、★★☆☆☆2030年度ＫＰＩに向けて遅れぎみ

（２）気候変動に係る戦略・指標及び目標

　当社グループの事業は、調達から生産・加工、販売まで独自のバリューチェーンで成り立っております。地球温暖化が事業に及ぼすリスクとして、水産物の漁場移動や農産物の産地移動、生態系の破壊による水産資源の枯渇を認識しております。当社グループは2050年カーボンニュートラルを目指し、リスクへの対応策として、効率的なエネルギー利用や設備投資を通じたＣＯ₂排出量削減に努めてまいります。

①　ガバナンス

　気候変動問題への対応については、サステナビリティ推進委員会内に、ＣＯ₂排出量削減プロジェクトを設置し、プロジェクトオーナーを常務執行役員、プロジェクトリーダーを生産企画部長として、漁業・養殖・北米・水産商事・食材流通・農畜産・加工食品・ファインケミカルの各ユニットが参画する部署横断的な体制で運営しております。事務局は生産企画部及びサステナビリティ戦略部が担い、グループ各拠点のＣＯ₂排出量を削減するための具体的な施策の立案・推進・進捗管理を行い、サステナビリティ推進委員会で報告しております。

　ＣＯ₂排出量削減以外の取組みであるＴＣＦＤフレームワークに基づくシナリオ分析については、サステナビリティ戦略部が主体となり、各事業ユニットの協力のもと、リスクと機会の分析、事業への財務インパクトの評価を行い、サステナビリティ推進委員会に報告、同委員会後に取締役会に承認され、社外に開示しております。

②　戦略

　当社は2021年７月、ＴＣＦＤ（気候関連財務情報開示タスクフォース）提言に賛同を表明し、「ＴＣＦＤコンソーシアム」へ参画いたしました。ＴＣＦＤフレームワークに基づくシナリオ分析を通じて、気候変動に伴うリスクと機会を特定・評価し、事業戦略への反映を進めております。

ａ．ＴＣＦＤフレームワークに基づくシナリオ分析

　当社グループは、2023年度に水産バリューチェーン全体（漁業・養殖・海外・水産商事・加工食品・食材流通の各ユニット　※当時のユニット名）を対象としたシナリオ分析を実施いたしました。分析にあたっては、1.5℃シナリオ（移行リスク重視）と４℃シナリオ（物理リスク重視）の２つのシナリオを用いて、短期・中期・長期にわたるリスクと機会及びその財務インパクトを評価し、インパクトの大きなリスクに対して、下表の対策を実施することでリスクの低減に努めております。

　同様にインパクトの大きな機会について、機会を価値創出につなげられるよう、下表の対応策を実施しております。

　また、2025年度には気候変動による事業インパクト評価として、天然水産資源のうち①当社グループでもっとも調達量が多い米国ベーリング海のスケソウダラと、②養殖魚の配合飼料の原料となるペルー沖のカタクチイワシの２魚種に焦点を当て、生物資源の変化量と試算結果を開示いたしました。

　分析の結果、2030～2050年の変化に関して、２℃未満シナリオにおいて、①では海面水温が0.6℃上昇しスケソウダラの資源量は約11％減少する分析結果となり、②では海面水温が0.3℃上昇するもののカタクチイワシの資源量に変化はない分析結果となりました。一方、４℃シナリオでは、①では海面水温が1.1℃上昇し、スケソウダラの資源量は約13％減少、②では海面水温が0.8℃上昇するもカタクチイワシの資源量に変化はないという分析結果となりました。

　それぞれ今後の対応策として下表の施策を講じてまいります。

ｂ．脱炭素に向けた戦略・取組み

　当社グループは2022年９月に「脱炭素ロードマップ」を策定し、2030年度までを３つのフェーズに分けて取り組んでおります。

　フェーズ１の最終年度である2024年度は、2017年度比で33,784トンのＣＯ₂排出量を削減し、13.3％の削減を達成しました。フェーズ１の目標（10％削減）を上回る結果となっております。フェーズ２に入った2025年度からは、非化石証明書の直営５工場への導入（約２万５千トンのＣＯ₂削減見込み）、群馬工場への太陽光発電導入（約191トンのＣＯ₂削減見込み）等、さらなる削減加速に取り組んでおります。今後もＣＯ₂フリー電力への切り替え、オンサイト・オフサイト太陽光発電パネルの設置等についても検討を進めております。

　また、当社グループでは冷凍冷蔵機器の脱フロン化を推進しており、今後新規導入する主要冷凍・冷蔵機器の100％を自然冷媒機器にしてまいります。2030年度には主要冷凍機に占める自然冷媒機器の割合を78％、2040年度には100％とすることを目標としております。海外グループについては、現在環境データの収集を開始しており、2026年度よりスコープ１・２の算定及び削減目標の設定に着手する予定です。なお、海外子会社であるAustral Fisheries Pty Ltd.では、2016年よりカーボンニュートラル認証を取得しており、ユーカリやメラルーカ等の植樹活動によるオフセットなどの取組みを継続しております。

③　リスク管理

　気候変動問題に関連するリスクとして、ＣＯ₂排出量削減への取組みにともなう財務リスクと原材料の調達不全等中長期的なリスクが考えられます。前者はＣＯ₂排出量削減プロジェクトが対応し、後者の中長期的なリスク・機会については、サステナビリティ戦略部が主体となってＴＣＦＤフレームワークに基づくシナリオ分析を実施し、特定・評価されたリスクと機会及び対応策をサステナビリティ推進委員会において報告・討議しております。特定した気候関連の重要リスク及びその管理体制は以下のとおりです。

　なお、リスクの影響度は経常利益への影響度合いをもとに「大（10％以上）」「中（１％以上10％未満）」の２段階で評価しております。各リスクの詳細及び対応策については、前項②戦略をご参照ください。

④　指標と目標

　当社グループは、2050年カーボンニュートラルを長期目標として掲げ、その実現に向けた中間マイルストーンとして2027年度・2030年度のＣＯ₂排出量削減目標をＫＰＩとして設定しております。

　国内グループにおけるＣＯ₂排出量削減を中心に、スコープ３の算定精緻化や海外グループへの展開も視野に入れ、グループ全体での気候変動対応を着実に推進しております。

＜ＫＧＩ・ＫＰＩ＞

＜ＣＯ₂排出量削減実績と目標＞

　●国内グループ（スコープ１・２）

　●国内グループ（スコープ３）

※スコープ３については現在算定の精緻化に取り組んでおり、今後目標値の設定を予定しております。

　●海外グループ

　現在、環境データの収集を開始しており、2026年度よりスコープ１・２の算定及び削減目標の設定に着手する予定です。

＜その他の指標＞

　冷凍冷蔵機器の脱フロン化

＜カーボンフットプリント（ＣＦＰ）算定＞

　製品のライフサイクル全体におけるＣＯ₂排出量の可視化を目的として、主要製品のＣＦＰ算定を推進しております。2023年度より環境省主催のモデル事業に参加し、冷凍食品・フィッシュソーセージ・缶詰カテゴリーにおいてＣＦＰ算定を実施いたしました。今後も主要製品カテゴリーへの展開を拡大してまいります。

（３）人的資本に係る戦略・指標及び目標

①　人的資本経営の推進体制

　人的資本経営の取組みを戦略的に推進するために、「人的資本経営推進プロジェクト」を設置し、人的資本方針に基づき各施策の推進に向けた活動を行いました。2025年度は、経営戦略の実現に必要な人財要件の定義や組織能力強化に向けた準備を進め、中長期的な人的資本強化の基盤づくりに取り組みました。プロジェクトでの検討内容は、管掌役員によるステアリングコミッティでの審議を経て、経営会議に報告される体制のもと、全社的な人的資本経営の推進に取り組みました。現在は同プロジェクトでの検討成果をもとに、各施策の推進・進捗管理を行っております。

②　戦略

　ａ．人的資本経営方針

　（策定の背景）

　2023年度に人的資本経営推進プロジェクトを始動し、企業価値の最大化を実現するための人的資本方針の策定に着手しました。経営・事業・従業員の三者の視点を整合させるため、人財像の明確化と人財ポートフォリオの可視化を進める中で、データの可視化及び部署長との対話を通じて複数の構造的課題が明らかになりました。これらの課題に対し、全体像を踏まえた一貫性のある施策を講じること、また会社が一方的に求める人財像だけでなく従業員の「ありたい姿」も取り入れることが必要であるとの認識のもと、従来の人的資本方針・企業理念・現状課題を踏まえ、人的資本経営方針を新たに策定いたしました。

　（人的資本経営方針）

　当社グループは、海を起点とした価値創造力で「食」を通じた社会課題を解決する「ソリューションカンパニー」への変革を目指しております。人財を「価値を生み出す資本」と捉え、中期経営計画「For the ocean, for life 2027」が示す経営戦略の実現と、働き方・価値観・キャリア観の多様化という労働環境の変化、その両面を踏まえ、以下の人的資本経営方針を定め、４つの戦略コンセプトに基づく人財マネジメント方針・社内環境整備方針を推進いたします。人的資本経営方針の詳細については、「第４　提出会社の状況　５　従業員の状況等」をご参照ください。

＜人的資本モデルと、４つの戦略コンセプト＞

　企業価値向上の鍵は、人がそだち、つながり、ひろがり、ととのうことにあると考えます。個人が持つスキル・ノウハウ・能力等（＝人的資本）を、個の総和を超える価値（＝掛け算の価値）へと転換するため、４つの戦略コンセプトを策定しました。このコンセプトは、目指す組織を実現するための実践の枠組み（幹）として、以下の人財マネジメント方針・社内環境整備方針の根幹となります。

ｂ．人財マネジメント方針

　当社グループは、人的資本の強化を経営戦略上の重要課題と位置づけ、採用・配置・育成・評価／報酬という人財マネジメントプロセス全体を通じて、以下の取組みを推進しております。本マネジメント方針は人財育成・配置方針にとどまらず、「挑戦と共創」の文化を醸成し、従業員の成長実感とエンゲージメントの向上につなげるものです。

(ⅰ)人財育成プログラム……………………………………………………………………〔そだつ・つなぐ・ひろがる〕

　当社は、ソリューションカンパニーへの変革を担う中核人財（経営リーダー人財・グローバル人財・ＤＸリーダー人財・サステナビリティ人財）の育成プログラムを推進しております。グローカル展開・事業変革・サステナブル経営を推進する戦略実行人財の育成と、経営の継続性を確保する経営リーダー人財の育成を両輪として、各プログラムを展開しております。各人財カテゴリーにおいては2030年度ＫＰＩを設定し、計画的な人財育成と進捗管理を行います。各プログラムの指標・目標値については「③指標及び目標」をご参照ください。

　イ）グローバル人財育成

　「消費者起点のバリューサイクルをグローカルに展開する」長期ビジョンのもと、多様な文化や価値観に適応し、海外事業を牽引するグローバル人財の育成を最優先課題としております。海外市場への展開拡大や持続可能な資源アクセスの強化を重点テーマとして取り組む中、2024年度に社内に点在する育成施策を整理・体系化し、グローバル人財を計画的に育成・管理・活用していくスキームを確立いたしました。2025年度より、このスキームに基づく運用を開始しております。

＜グローバル人財レベル＞

グローバル人財を、海外での実務経験や習熟度に応じた３段階のグレードに整理し、明確に定義しております。また、高度な専門性が求められるため、職種カテゴリーごとに具体的な要件を定義しております。

　グローバル人財プールへの登録・キャリア支援・適所適材配置を実施しており、グローバル人財基礎プログラム（ＭＧＰ）修了認定者には海外実務部署へのＦＡ権を付与しております。本スキームにより、グローバル人財の可視化と戦略的配置が可能となり、長期ビジョンの実現に向けた人的基盤の強化を図っております。特に、グローバル人財レベルⅡには、複雑な状況判断や戦略的意思決定ができ、グローカル戦略に基づく新たな価値創造を担う人財として、計画的な育成とＫＰＩ管理を行っております。

　ウ）ＤＸ人財育成

　当社は、ＤＸを「手段」ではなく「価値創造の変革」として捉え、デジタル技術（Ｄ）の活用にとどまらず事業・組織を変革する力（Ｘ）を発揮できる人財の育成を人的資本戦略の重要な柱と位置づけております。2023年度に実施した全従業員を対象とするＩＴ・ＤＸスキル可視化調査をもとに、階層や部門によるスキルの偏りを把握し、実態に即した育成施策を展開しております。

　2024年度より事業戦略と連動した「ＤＸリーダー」及び「デジタルアーキテクト」の育成を開始し、変革マインドの醸成を主眼とした「越境リーダーシップ研修」をスキル調査により選定した対象者に実施いたしました。2025年度は、新たな選定者及び役員・部署長層にも越境リーダーシップ研修を展開し、現場から経営層まで一体となったＤＸ推進の土台を整えました。併せて、ロジカル思考研修・ＡＩ活用研修を実施し、変革を実行するための実践的スキルの習得を図っております。

　2026年度は、業務課題の整理及び抽出した課題に対してＡＩエージェントを活用した業務改革を目標に、挙手制による社内プロジェクトを発足し、生産性向上を目指した自動化型、付加価値を創出するための価値創造型の２軸にて業務の見直しを実践する予定です。プロジェクトメンバーが成功体験を積める機会を提供しつづけ、挑戦と共創を推進してまいります。

　また、ＤＸリーダーの継続的な育成を推進するため第２期スキル調査を行い、育成カリキュラムの見直しを含め、研修を順次実施し、ＤＸリーダー層のさらなる拡充を図ってまいります。

　2030年度には組織や企業の壁を越えた事業戦略に基づく変革の実現を目指し、各人財カテゴリーのＫＰＩに基づいて計画的な人財育成と進捗管理を行っております。

　エ）サステナビリティ人財育成

　当社は、2026年３月に社名を変更し、海を起点とした146年の歴史と強みを活かしながら、「食」を通じて社会課題を解決するソリューションカンパニーへの変革を新たなアイデンティティのもとで宣言いたしました。この変革の実現には、サステナビリティを事業の中核に据え、経済価値・社会価値・環境価値の創造を一体的に推進できる人財の育成が不可欠です。こうした認識のもと、2025年度にはサステナビリティ戦略部を新設し、サステナブル経営をグループ全体で推進する体制を整えてまいりました。

　①環境、②サプライチェーンマネジメント及び人権、③水産資源、④ステークホルダーコミュニケーションの４分野において、各事業ユニットがサステナビリティ戦略を自律的に策定・推進できる組織体制の実現を2030年度のあるべき姿として掲げ、計画的な人財育成を推進しております。

　目標達成に向けては、2025年度より育成を本格化させ、各分野における「社外で啓発活動を推進できるエキスパート人財」と「社内で啓発を主導できるエキスパート人財」の育成に関する定量的ＫＰＩを設定し計画的かつ戦略的に取り組んでまいります。また、ビギナー人財については、従業員が自ら手を挙げる公募制の社会貢献登録人財制度を通じた研修を展開し、４分野の基礎知識を持つ人財を育成することで、サステナビリティ推進の裾野を広げるとともに、学生向けのサステナビリティ講習等の社会貢献活動を通じて企業価値向上にも貢献してまいります。

(ⅱ)人的資本配置方針……………………………………………………………………………………〔そだつ・つなぐ〕

　当社グループは、経営・事業・従業員の３つの視点のバランスを考慮した全体最適の人財配置及び人的資本を最大限活用する体制を企業価値創造の基盤と位置づけております。この実現に向け、採用と配置を一体的に改革することを方針とし、多様な人財が定着・活躍し、価値を創造できる組織の実現を目指しております。

　価値創出の土台となる人財流動の仕掛けとして、採用においては、パーパス・ミッション・バリューズを体現できる人財であることを大前提としながら、異なる視点・経験・専門性を持つ異能異彩人財の採用比率を意識的に高めるとともに、職種・志向に応じた採用及び質重視の採用へと方針を段階的に転換してまいります。配置においては、人財ポートフォリオの可視化が完了し、今後は事業ポートフォリオに応じた適正配置への活用を進めてまいります。併せて、2026年度より、従業員一人ひとりが主体的にキャリアを切り拓くキャリアオーナーシップの取組みを推進いたします。

　これらを起点に、共創が循環する組織への転換と当社グループ全体での最適な人財配置・人的資本活用を目指し、経営・現場・人財開発が連携し、社内環境整備方針とも連動しながら、組織変革を段階的に深化させてまいります。

　キャリアオーナーシップの取組み

　当社グループが目指す、全体最適の人財配置及び人的資本を最大限活用する体制を実現するうえでは、従業員一人ひとりが自らのキャリアを自律的に切り拓く「キャリアオーナーシップ」を実践できている状態が不可欠です。2026年度より「キャリアオーナーシップ」の支援強化を重点施策として推進するため、以下のとおり定義し、各種施策を実行してまいります。

＜当社のキャリアオーナーシップ定義＞

・自らのありたい姿（将来像）と価値観を明確にする

自分がどんな人間でありたいか、どんな価値観を大切にしたいかを言語化し、キャリアの軸を定めること。

・キャリアを通じてそれを主体的に実現する

自らの意思でキャリアの選択・行動を行い、理想の姿に向かって継続的に歩み続けること。

・挑戦と共創を通じて、他者と共に成長していく

新たな挑戦や周囲との共創を通じて、自分と他者の成長を同時に実現する姿勢。

　この定義のもと、「自分らしさを描ける」、「自分で選び挑戦できる」、「上司・組織が味方になる」というサイクルを通じて、従業員のモチベーションと成長が加速する環境の構築を目指しております。具体的には、本人の異動希望調査をもとにした主体的なキャリア形成支援に加え、ＦＡ制度・社内公募・副業制度等「挑戦と共創」を促す仕組みを整備しております。上司が部下個人の強み・志向を理解したうえで本音のキャリア対話ができる環境づくりを進めるとともに、従業員が自ら手を挙げて参画する社内プロジェクトを複数立ち上げ、志向や価値観に沿ったキャリア形成のための挑戦機会を提供しております。

　また、2026年度より研修体系をリニューアルし、従来の会社主導による育成体系から、従業員一人ひとりが自らの意思で学びを選ぶ体系へ転換いたします。具体的には、これまで昇格後に必修としていた各階層の「階層別研修」を一部廃止し、従業員が自ら手を挙げて自らが目指すキャリアの実現に必要な役割を先んじて学ぶ申込制の仕組みとしました。研修修了が次の等級への昇格要件となることで、自律的な学びと成長によるキャリアオーナーシップの実現を促すことを目的としております。併せて、自己啓発としてeラーニングシステムを用意する等、会社は従業員の成長を後押しする「学びの場」と「機会」を提供する役割を担います。従業員が主体的かつ自律的にキャリアを切り拓いていける環境を整えてまいります。

ｃ．社内環境整備方針

　当社グループは、多様な人財が安心して挑戦できる職場環境の提供を重要な方針として推進しております。人財マネジメント方針が人財の成長と価値創造力の強化を目的とするのに対し、社内環境整備方針は多様な人財が安心して能力を発揮できる基盤の整備を目的としております。この両輪を一体的に推進することで、従業員の能力発揮を最大化します。各施策の指標・目標値については、「③指標及び目標」をご参照ください。

(ⅰ)ダイバーシティ＆インクルージョンの推進……………………………………………………〔ひろがる・つなぐ〕

　当社グループは、ジェンダー・国際性・価値観・年齢・ライフスタイル・障がいの有無等、お互いの違いを尊重し、一人ひとりの能力を最大限に発揮することが、持続的な企業成長に重要であると認識しております。こうした認識のもと「多様な人財が安心して活躍できる職場環境の構築」をマテリアリティとして特定し、「ダイバーシティ＆インクルージョン宣言」のもと、多様な視点や発想の融合により「消費者起点のバリューサイクル」のグローカルな展開を加速し、「挑戦と共創」の文化を醸成することで持続的な企業価値の創造を目指しております。

　ア）女性活躍推進

　女性の活躍推進は、経営戦略実現のための重要な推進力と位置づけております。消費者視点のバリューサイクルやグローカル展開の実現には、同質的な視点や発想だけでは限界があり、多様なバックグラウンドを持つ人財、特に女性の視点や感性を積極的に取り入れることが不可欠です。職域の拡大や意思決定層の多様化促進は、従来にない発想や視点が生まれ、新たな価値創造につながると考えております。採用については男女比50：50を指標とし、母集団形成段階からバイアス排除に努めております。また、キャリア形成を支援する研修プログラムの提供や、ロールモデルとなる女性管理職の発信機会の創出等、成長機会の拡充と組織風土の醸成を同時に進めております。2030年度には女性従業員比率35％以上、女性管理職比率15％以上を目標に掲げ、新規管理職昇進者の女性比率向上に取り組んでおります。

　イ）障がい者雇用の推進

　多様な人財が挑戦と共創で価値を創造するためには、あらゆる個性や能力が活かされる職場環境が不可欠です。「障がいのある方たちと共に働く」の方針のもと、本社では障がいのある方が活躍できる専門部署を設置し、工場では定着支援のための「キーチーム」を設立するなど、障がいのある方々がより多くの職場で活躍できるよう取り組んでおります。この取組みは、職場の多様性を高めるだけでなく、業務プロセスの見直しや効率化にもつながり、組織全体の生産性向上にも寄与しております。

　ウ）キャリア採用の強化

　多様なバックグラウンドを持つ即戦力人財や高度専門職の採用を推進することで、組織全体での多様性向上を図り挑戦と共創による価値創造を推進しております。また、過去に退職した従業員が社外で得た知見・人脈・経験を活かして再び活躍できる「ジョブ・リターン制度」を導入しております。

(ⅱ)ウェル・ビーイング向上の取組み………………………………………………………………〔ととのう・つなぐ〕

　当社グループでは、従業員一人ひとりのウェル・ビーイングを企業価値創造の基盤と位置づけております。ウェル・ビーイングは、身体的健康だけでなく、心理的充実・キャリア満足度・多様性の尊重等、多面的な要素から成ります。これらが調和し、個性や能力を最大限に発揮することで、従業員の創造性と生産性が最大化され、イノベーションの創出につながると考えております。この考えのもと、「カラダ」、「ココロ」、「エンゲージメント」の３つを柱とした健康経営戦略マップを策定し、多様な人財が安心して挑戦できる職場環境づくりに取り組んでおります。各施策の指標・目標値については、「③指標及び目標」をご参照ください。

　ア）従業員エンゲージメント

　当社グループは、従業員のエンゲージメント向上を、従業員一人ひとりのウェル・ビーイングを高めるとともに、企業価値を高める重要な要素と位置づけております。2023年度からエンゲージメントサーベイの対象範囲をグループ会社へ拡大し、2025年度は10,121名が対象となりました。なかでも「挑戦と共創の文化構築」という長期ビジョンの実現に向けて、以下３項目を重要指標として選定し、2030年度に向けた目標を設定しております。

　これらの指標は「挑戦と共創の文化」の定着度を測る重要な尺度であり、その改善がウェル・ビーイングの向上と価値創造の基盤強化につながると考えております。

　・「会社の方針や事業戦略への納得感」

　・「挑戦する風土」（失敗以上に挑戦を称えられる組織文化）

　・「発言・意見に対する承認」（周囲が自分の意見や発言を聞いてくれているか）

　エンゲージメント向上に向けた具体的な取組みとして、サーベイ結果に基づく組織別の課題解決を推進しております。職場風土に課題がある職場においては、管理職層を対象とする360度サーベイの範囲を拡大し、現場社員まで含めた包括的な調査を実施し、その結果に基づくマネジメント研修や小集団活動を展開するなど、きめ細かな対応を行っております。また、１on１ミーティング「ブカシル」の活用や管理職向け教育を通じて、対話の質の向上に取り組んでおります。従業員が新たな挑戦に踏み出し、部門を越えた共創が活発に行われる組織文化を醸成することで、従業員の創造性と生産性を高め、持続的な企業価値創造につなげてまいります。

　イ）健康経営の推進

　当社グループは、従業員が心身ともに健康であることが、挑戦と共創を生み出す力の源泉であると考えております。「食」を通じて人々の健康に貢献する企業として、その知見と姿勢を従業員自身の健康づくりにも体現することが、私たちの健康経営の根幹と位置付けております。代表取締役社長を健康経営最高責任者とする推進体制のもと、専門組織のもと「カラダ」と「ココロ」の両面から包括的な施策を展開しております。

　健康経営に関する取組みは、「well-Bチャレンジ」と総称し、バランスの良い食生活や運動習慣、メンタルヘルスケアを実践することにより健康（Wellness）を強化（Boost）し、一人ひとりが心・体・社会的に良好な状態（Well-being）であるための一助となることを目指しております。

　各施策を「well-Bアクション」と位置づけ、健康ポイントプログラムと連動させ、従業員の健康課題解決や健康維持・向上に取り組んでおります。具体的には、水産物由来のＤＨＡの研究開発で培った知見を従業員の健康づくりにも活かし、自社ＤＨＡ含有商品の継続喫食と運動習慣を組み合わせた取組みを2019年度に開始した結果、定期健康診断での脂質及び血圧の異常所見者の割合は全国平均を下回りました。こうした「食の力で従業員の健康を守る」という独自の取組みは、当社グループならではの健康経営の姿です。

　メンタルヘルス対策としては、臨床心理士への相談窓口「ココロバ」を整備し、メンタルヘルスリスクの低減に努めるほか外部機関でのカウンセリングサービスも導入しております。

　ウ）個の成長と自己実現の支援

　挑戦と共創で新たな価値を創造し続ける力は、従業員一人ひとりが自分らしく成長し、働きがいを実感することで生まれます。2022年度より開催している「ゼンカツ（＝全員活躍）オープン講座」では、多様性理解・メンタルヘルスケア等のテーマで講座を展開し、従業員が自分らしさを知り、充実した人生を実現するための機会を提供しております。また、育児休職後の従業員に対し、両立した働き方を考える「両立支援セミナー」を実施するなど、従業員の自己実現と成長実感を促進する取組みを推進しております。

　エ）柔軟な働き方の実現と育児・介護両立支援

　育児・介護等個人のライフステージや多様な価値観に対応した柔軟な働き方の実現もウェル・ビーイング推進の重要な柱です。そのために、コアタイムなしのフレックス制度・在宅勤務制度・週休３日制度等を整備し、個々のライフイベントとの両立を制度面から支援しております。また、育児や介護に関する専門の相談窓口「はぐサポ」を設置し、従業員の悩みに寄り添ったサポートを提供するとともに、両立支援をテーマとした研修を開催し、管理職を含めた組織全体の理解浸透に努めております。併せて男性の育児参画を積極的に推進しており、「男性育休100％宣言」への賛同及び「イクボス企業同盟」に加盟しております。2025年には厚生労働大臣による５つ目の「くるみん」認定を取得いたしました。

　当社グループは、エンゲージメント・健康経営・自己実現支援・柔軟な働き方の各施策を相互に連携させながら推進することで、従業員一人ひとりのウェル・ビーイング向上と企業価値の持続的な創造を実現してまいります。健康状態・エンゲージメント・育児休業取得率等、各種指標を定期的に測定し、取組みの効果検証と継続的な改善を図っております。

ｄ．挑戦と共創を促す風土醸成…………………………………………………………………………〔そだつ・つなぐ〕

　当社では、次の100年、更にその先の未来に向かうための「社員が主役」のカルチャー改革を推進しております。このカルチャー改革を実現するためには、従業員一人ひとりが、現状にとらわれず挑戦し自由に社内外と共創する風土の醸成が不可欠です。従業員一人ひとりが働きがいを感じながら、個性や能力を最大限に発揮し挑戦できる環境を創出するため、本社を高輪ゲートウェイシティへ移転いたしました。新本社ビルを「自己変革と自己成長が起こりやすく、仕事がこれまで以上に面白くなる場所」と位置づけ、オフィス内の設計については従業員から広くアイデアを募集し、従業員とともに新本社を造りあげました。これにより、挑戦と共創を育む職場環境の整備は大きく前進したと捉えております。

　また、2025年度より「挑戦」と「共創」を人事評価項目に組み込み、全従業員が挑戦と共創による価値創造を意識・実践できる仕組みとなるよう整備いたしました。この評価項目の変更により、自部署の予算達成や利益のみを優先する個別最適から脱却し、全社最適の視点を持たせるとともに、現状にとらわれない挑戦精神と多様なステークホルダーとの共創を重視する思考と行動への転換を促しております。更に、従業員が自ら手を挙げて参画する組織横断プロジェクト（公募制）を複数展開し、ワークプレイス改革やステークホルダーとの共創に取り組んでおります。その他、部署体験プログラムを実施する等、部門間の相互理解と共創の基盤づくりを推進しております。

③　指標及び目標

　人的資本モデル（そだつ・つなぐ・ひろがる・ととのう）に基づき、以下の指標・目標を設定し、継続的に進捗管理を行います。

　ａ．人財育成　｜　そだつ・つなぐ・ひろがる

　　＜人財育成実績＞

 （対象：当社）

　　＜研修投資実績＞

 （対象：当社）

 （注）研修の受講者は延べ人数です。

　　＜人財育成状況＞

 （対象：当社）

　ｂ．人財配置　｜　そだつ・つなぐ

 （対象：当社）

　ｃ．ダイバーシティ＆インクルージョン　｜　ひろがる・つなぐ

 （対象：当社）

　ｄ．ウェル・ビーイング　｜　ととのう・つなぐ

 （対象：当社）

（注）１．女性の育児休職取得率は、当年度中に育児休職を開始した人数を基に算出しているため、当年度中に出産し、育児休職の開始が次年度となる社員は集計に含まれておりません。なお、当該社員は育児休職を取得予定です。

２．傷病による休職人数の全従業員平均です。

３．仕事のパフォーマンス指標であり、０～100点で実績値が高い方が、パフォーマンスが良い状態となります(ＷＨＯ－ＨＰＱを用いて測定)。

４．退職者に占める一身上退職者の割合です。

 （対象：当社）

※ワークエンゲージメントスコアは、組織に対する自発的な貢献意欲や、主体的に仕事に取り組んでいる心理状態の指標です。

※スコア０～100の範囲でスコアが高い方が、エンゲージメントが高い状態となります。

※当社は、エンゲージメント項目の内、上記①～③を重要指標として選定しモニタリングを行っております。

　ｅ．挑戦と共創　｜　そだつ・つなぐ

 （対象：当社）