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人材戦略に関する基本方針等

（１）【人材戦略に関する基本方針等】

       ① 人材戦略に関する基本方針

当社グループは、ＢＰＲ（Business Process Re-engineering）に基づき、多店舗展開における経営法である「利益のピラミッド経営法」を導入し、人材育成を仕組み化するとともに安定した業績の確保を図っております。また、中長期的な企業価値の向上を実現するため、既存事業の収益構造改革及び新規事業の驚異的な成長を重要な経営戦略として位置付けており、経営戦略を完遂するにあたり、人材を最も重要な経営資源の一つと捉え、経営戦略と連動した人材戦略を策定しております。

・既存事業の収益構造改革における人材戦略：「利益のピラミッド経営法」に基づく人材育成の強化

・新規事業の驚異的な成長を目指すための人材戦略：新たな領域における成長を見据えた人材編成

なお、当社グループは、「社員の幸福が経営の土台である」、「年輪経営による永続企業を目指す」を経営方針としております。どちらの方針も根底には人材があり、人材戦略の根幹を成しております。当社グループにおいて「人」は成長を支える大事な財産であり、且つ当社にとって財産となる人に育てることを念頭に、人材を「人財」と表しております。人材こそが永続企業の基盤になるという想いを持って人材の育つ風土をつくり、育成・教育を行うとともに、人材戦略として人的資本への投資を行っております。

② 給与その他の給付の額及び内容の決定に関する方針

 当社グループにおける、給与その他の給付の額及び内容の決定に関する方針は、以下のとおりであります。

a.従業員（以下、社員といいます。）

　社員の給与その他の給付の額及び内容については、人材戦略を踏まえ、中長期的な企業戦略との整合性（達成度合い）を重視し、その役割、責任の大きさ、職務内容、能力及び業績への貢献度等を総合的に勘案して決定しております。

決定について具体的には、人事評価制度に基づくものであり、人事評価制度は、公正・公平で納得感があり、全社員がモチベーション高く働くことに寄与する評価・処遇の仕組みの実現を目的として、以下の考え方を基本としております。

・公正、適正な評価によって、社員の満足度を高め、生産性を向上させる。

・会社の長期的な成長、拡大のために社員の人財育成を積極的に行う。

・社員の積極性・チャレンジ精神を重んじ、仕事への挑戦の機会を平等に与える。

人事評価制度の指針は以下となります。

・会社ならびに社員の目指す成果と行動がリンクするように、成果目標と行動目標を設　定することで、社員と会社の目指す方向を統一する。

・昇格、昇進、昇給の仕組みが明確となっており、被評定者（社員）のひとりひとりが「成果」と「行動」の結果と、各要件を示すことで実現できるキャリアパスを創造する。

・評定者（部門長）による評価の相違を無くすため、目標を全て数値化し「定量的評価」を行う。

・「バランスド・スコアカード」の考えを評価シートに用いることで、どの部署にいても公平感と納得感のある目標を設定する。

・従業員のレベルやスキルに沿った評価シートにするために、個々に等級や役職、役割　によってウェイトの設定を行う。

人事評価については、上期、下期それぞれ半期ごとに、定量的と定性的の二面から行われ、その二面を総合的に勘案して代表取締役が決定いたします。

・定量的評価

　　評価指標となる「財務の視点」、「顧客の視点」、「業務プロセスの視点」及び「育成と成長の視点」の４項目について成果目標と行動目標を設定し、長期・短期、全社・部門、顧客・従業員などのバランスを維持しながら目標を管理できる「バランスドスコアカード（人事評価シート）」を用いて行われます。

・定性的評価

　　代表取締役社長が社員全員を個々に面談し、「バランスドスコアカード（人事評価シート）」には表れない点を評価いたします。

給与については、給与規程に基づき、給与テーブルに規定する等級の金額に沿って支給されます。また、等級は９等級に細分化されたものが個人に割り振られており、年２回の人事評価に基づいて昇降格が決まり、その等級に基づいて給与が決定されます。

給与は、基準内給与と基準外給与に分かれており、基準内給与の中心となる基本給は、等級の昇降時の対象額であり、能力や経験によって定められた組織内での地位、身分及び組織上の指揮・命令系統による職場での仕事上の役割を総合評価して決定いたします。

・基準内給与

　　基本給、業務手当、役職手当、専門職手当、調整手当から構成されております。

・基準外給与

　　時間外勤務手当、深夜勤務手当、通勤手当、転勤手当、異動手当、住宅手当、役職手当（一定等級以下の役職、店長、副店長）、インストラクター手当から構成されます。

なお、給与には基準内給与と基準外給与の他に賞与があり、原則として会社の業績に応じて年２回支給するもので、等級の決定と同様に年２回の人事評価に基づいて支給額が決定されます。加えて、年２回支給する賞与とは別に決算賞与があり、当社グループ業績の営業利益、経常利益及び当期純利益が各予算を10％超過した場合において支給するもので、10％以降20％、30％・・・と超過が10％ずつ増えることで支給割合も増加されます。

その他給付については、退職金、慶弔金に加えて、10年ごとの節目に現金等を支給する永年勤続表彰及びゴルフ場及びゴルフ練習場を利用した際の費用を一部補助するゴルフプレー費等補助があり、いずれもそれぞれの当該規程に定められた内容に基づいて支給されます。

b.臨時従業員（以下、クルーといいます。）

クルーの給与その他の給付の額及び内容については、常に向上心をもって業務に取り組んだその成果をしっかりと評価する仕組みを作っており、一人ひとりに対しその役割、責任の大きさ、職務内容への期待を共有し、キャリアパスプランに沿って能力および成果に応じた貢献度等を総合的に勘案して決定しております。

キャリアパスプランとは、入社時ランクであるトレーニーから始まり、最上位ランクのＡスウィングマネージャーまでの10段階からなるロードマップであり、それぞれのランクに応じて評価基準として、トレーニングポイント、目標（個人売上高、テスト点数等を）及び進行管理が設定されており、それぞれのランクに応じて店長、スーパーバイザー、リーダー又は本部長が一人一人のランクを承認いたします。また、それぞれのランクに応じた資格給が設定されており、基本時給と合わせたものがクルーの支給総額となります。なお、ランクの名称は最上位から順に、Ａスウィングマネージャー、スウィングマネージャー、スターコーディネーター、トレーナー、スター、クオリティコントローラー、Ａクルー、Ｂクルー、Ｃクルー、トレーニーとなり、スウィングマネージャー以上は社員登用の対象となります。

給与の額の決定プロセスは以下となり、ランクの昇降格のタイミングに応じて、都度（月毎）行われます。

・本社部門

　　評価　確認：社員、承認：リーダー

　　稟議　起案：社員、承認：リーダー、決裁：本部長

・直営店（トレーニー～Ａクルー）

　　評価　確認：スウィングマネージャー以上及び副店長、承認：店長及びエリア店長

　　稟議　起案：店長、承認：スーパーバイザー、決裁：直営事業本部長

・直営店（スター～Ａスウィングマネージャー）

　　評価　確認：店長及びエリア店長、承認：スーパーバイザー

　　稟議　起案：店長、承認：スーパーバイザー、決裁：直営事業本部長

 その他給付については、10年ごとの節目に現金を支給する永年勤続表彰、ゴルフ場及びゴルフ練習場を利用した際の費用を一部補助するゴルフプレー費等補助（前月に140時間以上の勤務者が対象）があり、それぞれの当該規程に定められた内容に基づいて支給されます。

（２）【従業員の状況】

　  ① 連結会社の状況

（注）１．従業員数は就業人員であり、臨時雇用者数（パートタイマーを含む。）は、年間の平均人員を（  ）外数で記載しております。

２．全社（共通）として記載されている従業員数は、管理部門に所属しているものであります。

    ② 提出会社の状況

（注）１．従業員数は就業人員（当社から社外への出向者を除き、社外から当社への出向者を含んでおります。）であり、臨時雇用者数（パートタイマーを含む。）は、年間の平均人員を（　）外数で記載しております。

２．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

３．全社（共通）として記載されている従業員数は、管理部門に所属しているものであります。

    ③ 労働組合の状況

　     労働組合は結成されておりませんが、労使関係は円満に推移しております。

④ 管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の額の差異

a.提出会社

（注）１．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

３．等級、手当が同一であれば労働者の男女間に賃金の額の差異はありません。

b.連結子会社

（注）１．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

３．等級、手当が同一であれば労働者の男女間に賃金の額の差異はありません。

４．連結子会社のうち、The Golf Exchange,Inc.は女性活躍推進法等（女性活躍推進法又は育児・介護休業法をいう。以下同じ）の公表義務の対象とならない海外子会社のため、記載を省略しております。

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

　当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取組は、次のとおりであります。

　なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

（１）ガバナンス

  当社グループは使用人数（パートタイマーを除く。）が約120名と人員が厚い訳では無いことから、部門や部署は極力簡素化していることもあり、サステナビリティを専門とする機関を組織体制に設けておりませんが、サステナビリティに関するリスク及び機会の監視、管理におけるガバナンスの過程、統制及び手続きについては、リスク管理委員会で対応しております。リスク管理委員会は、代表取締役社長を委員長として、代表取締役会長、常勤監査等委員である取締役、各本部長及び内部監査部門で構成され、四半期に一度の定期開催に加えて必要に応じて臨時に開催しております。また、気候変動や人的資本に関してもサステナビリティと同様にリスク管理委員会で適宜対応しております。なお、各リスクに対しては、迅速で適切な対応を図ることができるように、部門長が各部門のリスク発生の可能性に関する情報を速やかに報告する体制を整えており、リスク管理委員会ではリスクを包括的に把握して適切に分類し、管理を行っております。なお、リスクが顕在化した場合は緊急対策会議を招集し、対応策について協議することとしており、必要に応じて取り組み状況等を取締役会へ報告し、経営会議と情報の共有を図っております。

（２）戦略

　当社グループにおける、人材の多様性の確保を含む人材の育成に関する方針及び社内環境整備に関する方針は、以下のとおりであります。

　当社グループは、経営方針のひとつに「年輪経営による永続企業を目指す」を謳っております。年輪経営とは、急成長を戒め、木が成長するように着実に堅実に大きくなる経営を行うことであり、その結果として、時代を超えた永遠に続く企業を目指すことを表しております。また、そのために最も大事なことは、人材の育つ風土をつくることであり、人材こそが永続企業の基盤になるという想いを持ち続けております。

 ① 人材の育成に関する方針

　　当社グループにおいて「人」は成長を支える大事な財産であり、且つ当社にとって財産となる人に育てることを念頭に、人材を「人財」と表し人材の育成・教育を行うとともに、人的資本への投資を行っております。人材の育成・教育については、社内の人材育成機関である「ゴルフ・ドゥ カレッジ」が担っており、自主的・自律的な人材の形成と、質の高い教育の提供を目指しております。加えて「ゴルフ・ドゥ カレッジ」では、「ゴルフドゥ！」店舗の業務やゴルフに関する基礎知識から専門知識までを幅広く学ぶことができ、ゴルフ未経験者の新入社員でも３年にわたる研修を終えると、４年目には副店長になれるカリキュラムが組まれております。

 ② 社内環境整備に関する方針

　　当社グループにおいては、性別、年齢及び学歴等を問わない採用、就業に努めており、人材の多様性の確保に　取り組んでおります。採用では、新卒採用の他に通年での中途採用を行っていることに加え、ゴルフショップでは依然として少数傾向にある女性の採用にも積極的に取り組んでおります。パートタイムにおいては、シニア世代の採用にも積極的に取り組んでおり、これまでのゴルフの経験やスキルを店舗業務に活かしていただいております。就業では、それぞれが持つ個性や能力を十分に発揮できるよう適材適所を念頭に置いて人員配置に努めるとともに、働き方の多様性を確保するために副業を認めており、社内では得られない経験やスキルを獲得することを期待し前向きにとらえております。また、店舗においてハラスメント研修を実施しており、性別や年齢を問わず従業員が働きやすい職場作りにも積極的に取り組んでおります。

　　加えて年に２回春と秋に、当社の代表取締役社長が国内の全社員一人一人と面談を行い、社員からの率直な意見や希望に耳を傾ける機会を設けており、風通しの良い社内環境整備に努めております。

　　なお、内部通報制度としては、社外取締役及び経営管理本部長を窓口とした「ヘルプライン」を設けることに加え、「へルプライン」より身近で気軽に相談ができるような担当者を窓口とした「社内ホットライン」を設けており、従業員が働きやすい環境づくりに努めております。

（３）リスク管理

　当社グループでは、サステナビリティに関するリスク及び機会の識別、評価及び管理については、リスク管理委員会で対応しており、リスク情報を常に最新の管理状態に保つため、四半期に一度の定期開催に加えて臨時開催時に情報内容の見直しを行っております。また、気候変動や人的資本に関することについても同様であり、各リスクが顕在化した場合は緊急対策会議を招集し、対応策を協議することとしており、必要に応じて取り組み状況等を取締役会へ報告し、経営会議と情報の共有を図っております。

　なお、気候変動に関するリスクについては「第２ 事業の状況 ３ 事業等のリスク（２）外部環境の影響について ②気候など自然に関する環境」、人的資本に関するリスクについては「同（11）人事について ①採用及び離職、②育成、③継承」をそれぞれご参照ください。

（４）指標及び目標

　当社グループでは、（２）戦略において記載した、人材の多様性の確保を含む人材の育成に関する方針及び社内環境整備に関する方針について、次の指標を用いております。当該指標に関する目標及び実績は、次のとおりであります。

（注）１．各指標に関する目標及び実績には、米国の連結子会社であるThe Golf Exchange,Inc.は含まれておりません。

　　　２．管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合及び労働者の男女の賃金の額の差異は「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

　　　３．男性労働者の育児休業取得率は「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

　　　４. 当社及び連結子会社における管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の額の差異の実績は、「第４ 提出会社の状況 ５ 従業員の状況等（２）従業員の状況 ④管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の額の差異 a.提出会社、b.連結子会社」をご参照ください。

５．新入社員研修時間は一人当たりの年間合計であります。

６．既存社員研修時間は様々な研修の年間合計であり、既存社員一人当たりの時間ではありません。

　現在、当社グループにおいて管理的地位にある女性労働者はおりませんが、人事評価は個人の能力に基づいて行っており、男女の性別を問わず人事の処遇を行っております。また、新卒者を中心に勤続年数が長いほど上位等級を有する者が多くなる傾向にあることに加えて、管理的地位となる前に離職する傾向が女性は男性より強く、男女間の平均勤続年数の違いが労働者の男女の賃金の額の差異に強く影響しており、等級や手当が同一であれば労働者の男女間に賃金の額の差異はありません。なお、女性の離職防止に向けて、職場環境の整備に一層努めてまいります。