トリドールホールディングス

人材戦略に関する基本方針等

（１）【人材戦略に関する基本方針等】

① 人材戦略に関する基本方針

　現在、トリドールグループの人材戦略は経営戦略の４つの重点テーマ11の施策と、「採用」「定着」「育成」「組織」とをクロス整理しています。まずトリドールグループはビジネス成長スピードに合わせたボリュームの高い採用を継続していますが、入社後の定着やひとり一人の成長を支援するためのOJTやトレーニングセンターでの集中研修、レポートラインではないスタッフによるメンタリングの提供をしています。またブランドごとの店長研修を通じてビジネススキルの向上に努めています。

人材戦略上の５つの重点分野

　人材戦略上の優先課題として「重点分野」を大きく５つにまとめています。「ハピネスから感動を生みだす店舗づくり」「店舗ハピネスを支援するHD組織づくり」「組織風土の醸成」「経営人材の強化」「グローバル組織強化」これらの分野それぞれにKPIを設定し取り組みを進めていますが、そのKPIは多岐にわたるため、さらにこの中から特に影響度の高いものをESGマテリアリティ（重要課題）としています。

② 従業員の給与等の内容の決定に関する方針

　当社グループは、「人材が最大の経営資源」との認識のもと、従業員一人ひとりの成長と活躍を通じて持続的な企業価値向上を実現することを基本方針としております。

　また、外食産業は人材依存度が高く、従業員の能力発揮が企業価値の源泉となることから、公正かつ透明性の高い評価・報酬制度を構築し、従業員の働きがい向上と組織の生産性向上の両立を図る上で、当社グループの従業員給与等の決定方針は、主に以下の要素により構成されております。

ⅰ）職務・役割に基づく等級・処遇決定

　当社グループでは、職務の内容や責任の重さ、求められる専門性等に基づき等級および職位を設定し、それに応じた処遇を決定しております。

　各等級において果たすべき役割を明確化することで、個々の従業員が自身の強みを発揮しながら成果創出につなげることができるよう設計しております。また、グループ共通の等級基準を採用することで、グループ横断での人材活用および配置の最適化を図っております。

ⅱ）業績およびパフォーマンスに基づく評価・報酬連動

　評価制度においては、組織目標と連動した個人目標の達成度や業務遂行プロセスを総合的に評価し、その結果を昇給・賞与・等級決定に反映しております。

　特に丸亀製麺においては、明確な評価基準と複数視点による評価を通じて、公平性・納得性の高い評価運用を行うとともに、高いパフォーマンスを発揮した人材にはメリハリのある報酬を設定することで、成果創出への動機付けを強化しております。

ⅲ）組織成果および現場生産性の向上との連動

　当社グループでは、個人の成果のみならず、店舗や組織単位での業績および生産性向上への貢献も重視しております。

　店舗運営を中心とした事業特性を踏まえ、組織目標と連動した人材育成や配置、評価運用を行うことで、店舗全体のパフォーマンス最大化および企業全体の収益力向上を図っております。

ⅳ）人材確保・定着を目的とした処遇改善

　外食業界における人材確保競争の激化や最低賃金上昇等の外部環境を踏まえ、当社グループでは継続的な賃金引き上げ（ベースアップ）や時給見直し、福利厚生の拡充等の処遇改善を実施しております。

　これにより、従業員の生活基盤の安定および働きがい向上を図るとともに、人材の定着率向上および採用競争力の強化につなげております。

ⅴ）人材育成・エンゲージメント向上との一体運用

　給与決定は単なる報酬水準の設定にとどまらず、評価・育成・配置と連動した人材マネジメントの一環として運用しております。

　具体的には、定期的な1on1ミーティングやキャリア面談、研修制度等を通じて従業員の成長を支援し、その成果を評価・報酬へ適切に反映しております。

　また、「従業員のハピネス向上」を重視した制度・施策を通じて、内発的動機付けの向上と持続的なパフォーマンス発揮につなげております。

（２）【従業員の状況】

①　連結会社の状況

（注）１．従業員数は、当社グループから当社グループ外への出向者を除き、当社グループ外から当社グループへの出向者を含む就業人員数であります。

２．従業員数欄の［外書］は、臨時従業員の年間平均雇用人員（１日８時間勤務換算による月平均人数）であります。

３．臨時従業員には、パートタイマーを含み、派遣社員を除いております。

４．全社（共通）は、特定のセグメントに区分できない営業部門および管理部門に所属している従業員であります。

②　提出会社の状況

（注）１．従業員数は、当社から他社への出向者を除き、他社から当社への出向者を含む就業人員であります。

２．平均年間給与は、賞与および基準外賃金を含んでおります。

３．従業員数欄の［外書］は、臨時従業員の年間平均雇用人員（１日８時間勤務換算による月平均人数）であります。

４．臨時従業員には、パートタイマーを含み、派遣社員を除いております。

５．全社（共通）は、特定のセグメントに区分できない営業部門および管理部門に所属している従業員であります。

③　最大人員会社の状況

ア　当事業年度における従業員数が最も多い会社

　株式会社丸亀製麺

（注）１．従業員数は、当社から他社への出向者を除き、他社から当社への出向者を含む就業人員であります。

２．平均年間給与は、賞与および基準外賃金を含んでおります。

３．従業員数欄の［外書］は、臨時従業員の年間平均雇用人員（１日８時間勤務換算による月平均人数）であります。

４．臨時従業員には、パートタイマーを含み、派遣社員を除いております。

イ　上記アの次に従業員数が多い会社

　株式会社ZUND

（注）１．従業員数は、当社から他社への出向者を除き、他社から当社への出向者を含む就業人員であります。

２．平均年間給与は、賞与および基準外賃金を含んでおります。

３．従業員数欄の［外書］は、臨時従業員の年間平均雇用人員（１日８時間勤務換算による月平均人数）であります。

４．臨時従業員には、パートタイマーを含み、派遣社員を除いております。

④　労働組合の状況

当社グループは、2004年５月に結成された労働組合「トリドールグループ労働組合」があり、UAゼンセン（2012年11月６日に、UIゼンセン同盟とサービス・流通連合が統合して誕生した産業別組織で、正式名称を「全国繊維化学食品流通サービス一般労働組合同盟」という。）に加盟しております。従業員のうち、2026年３月末日現在の正社員組合員数は1,738人、臨時従業員のうち、2026年３月末日現在の組合員数は36,539人であります。

また、株式会社丸亀製麺、株式会社トリドールジャパン、株式会社肉のヤマ牛、株式会社KONA’Sおよび株式会社トリドールD&Iがトリドールグループ労働組合と、株式会社ZUNDにおいては同じくUAゼンセン加盟組合の「ZUNDユニオン」とユニオンショップ協定を締結しており、これらを除く他の連結子会社には、労働組合はありません。

なお、労使関係については円滑な関係にあり、特記すべき事項はありません。

⑤　管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の額の差異

a.　提出会社

（注）１．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

３．「労働者の男女の賃金の額の差異」について、賃金制度・体系において性別による差異はありません。男女の賃金の差異は主に男女間の管理職比率および雇用形態の差異、パート・有期労働者の雇用契約内容の差異によるものです。

b.　連結子会社

（注）１．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

３．「労働者の男女の賃金の額の差異」について、賃金制度・体系において性別による差異はありません。男女の賃金の差異は主に男女間の管理職比率および雇用形態の差異、パート・有期労働者の雇用契約内容の差異によるものです。

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

〈トリドールグループのサステナビリティに対する考え方〉

当社グループは「食の感動で、この星を満たせ。」をスローガンに掲げ、予測不能な進化で未来を拓くグローバルフードカンパニーとして価値を創造し続けることを目指しています。そのために、中期経営計画に基づいた事業戦略と、ESG戦略であるESGマテリアリティ（重要課題）に基づいたサステナビリティ活動を統合した取り組みを進めていきます。これらの推進により、当社グループは社会とともに持続可能な成長を続け、すべてのステークホルダーに対し財務非財務両面の価値を創出していきます。

また、気候変動への対応に関しては、TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）のフレームワークを踏まえてリスクと機会の分析、対策を検討し、情報開示による透明性の向上と、ステークホルダーとの対話に努めています。

TCFD提言への取り組みについてはこちらを参照してください。

（https://www.toridoll.com/sustainability/environment/consumption/#head2)

(1）ガバナンス

当社グループでは、代表取締役社長を委員長とし、取締役、執行役員、各部門長、国内子会社社長、海外子会社主管部門長を委員とする「サステナビリティ推進委員会」を設置しています。同委員会は、環境問題や、その他の社会問題など多岐にわたる経営課題に企業として対応していくための全社横断組織であり、課題への対応について方針・計画を検討し、各組織と連携して進捗状況の把握・評価を行っています。

また、以下の委員会を設置しています。

・リスクマネジメント委員会：

詳細は、「３　事業等のリスク」を参照してください。

・環境委員会：

「サステナビリティ推進委員会」の下位組織として、サステナビリティ推進部部長を委員長とし、部門長等を委員とする「環境委員会」を設置しています。同委員会は気候変動への対応としてCO２排出抑制や省エネルギー活動、その他廃棄物の削減やリサイクル推進等の環境負荷低減に向けて取り組んでいます。また、事業年度毎に環境目標と環境行動計画を定め、毎月の委員会にて進捗状況の把握・評価を行っています。活動実務はテーマごとにプロジェクト化し、各組織体が実働していますが、その事務取りまとめを同委員会が行っています。

(2）戦略

 ESGマテリアリティ（重要課題）

トリドールグループはグローバルに事業展開しており、多岐にわたる社会課題とのかかわりがあります。そのため、それら多くの社会課題の中で優先順位をつけ、選択と集中により活動を効果的に行う必要があります。当社グループは2022年3月、社会からの関心度が高く、自社にとって影響度の高い社会課題を、ESGマテリアリティ（重要課題）として特定しました。また、従業員一人ひとりが具体的にESGマテリアリティに取り組めるよう、KPIを設定し、活動の進捗を測っています。

さらに、社会環境の変化を踏まえ、2024年度にESGマテリアリティの見直しを行いました。これまでのマテリアルイシュー候補に加え、DJSI、MSCI、CDPなどのESG評価機関からの当グループ該当セクターにおける優先順位を可視化するとともに、人的資本に関するISO30414も加味しながら、ガバナンス組織において議論を重ね決定しました。

ESGマテリアリティ

環境経営目標

トリドールグループは、自然の恵みである「食」を扱う企業の責任として、環境経営方針を掲げ、2018年度を

基準年とし、中期経営計画と揃えた2028年度をターゲットイヤーとする環境経営目標を設定し、環境負荷低減に取り組んでいます。

(3）リスク管理

代表取締役社長を委員長とし、取締役、執行役員、各部門長、国内子会社社長、海外子会社主管部門長を委員とする「リスクマネジメント委員会」を設置しています。同委員会はリスク管理の統括機関として、リスクについて対応の優先度を決定し、迅速に意思決定と指示を行っています。また、ステークホルダーからの意見、質問、相談等を受け付ける窓口として情報を直接収集しており、同委員会に遅滞なく課題提起を行うことが可能です。

(4）指標及び目標

当社グループは、サステナビリティ戦略であるESGマテリアリティのKPIを設定し、サステナビリティ推進委員会にて年４回の進捗状況の把握・評価を行っています。

〈人的資本に対する考え方〉

当社グループは、創業以来一貫してお客様に食の感動を提供することで高い成長を実現してきました。食の感動の源泉は社員、パート・アルバイトを含めた多様な従業員です。

従業員一人ひとりが働く店舗が大好きで自分の居場所であると心から思える、そういった職場環境を目指しております。従来のチェーンストア理論をベースとした「飲食業」から、従業員が内発的な動機で創意工夫することで感動を生み出し続ける「感動創造業」への歩みを加速してまいります。当社グループでは人的資本を独自の概念として「心的資本」と再定義しており、人的資本の中でも従業員の安心感、つながり、貢献実感、誇りなどの従業員の心的資本（ハピネス）が組織の持続的成長を支える内面的価値であると考えています。そしてこれらへの投資が、経営戦略や施策の実現、お客さまの感動体験といった事業アウトプットにつながります。

・心的資本経営の全体像

・TORIDOLLハピネスモデル

お客さまに感動体験を提供するためには、従業員一人ひとりがまず幸せである必要があります。さまざまな要素を内包するため、当社内ではこれを「ハピネス」と表現しています。従業員の高いハピネスが維持されていることで、顧客に感動を生み出し、それが自然と収益性向上ひいては会社全体の成長へとつながっていくと考えています。この経営思想を当社ではハピネス感動経営（心的資本経営）と定義しています。社内ではより親しみを込めて「ハピカン」と呼んでいます。そしてこの「ハピネス」について、トリドールではハピネスモデルとして「安心感」「つながり感」「貢献実感」「誇り」と大きく４つにまとめ、人と組織がともに成長する企業文化の実現を目指しています。

(1）ガバナンス

当社グループでは、従業員のハピネス実現に向け、専任組織である「ハピカン推進部」や組織横断的な「働き方改革委員会」設置しています。

・ハピネス関連の本部組織

ハピネス感動経営をより確実なものにするため、ホールディングスに2部門を設置しています。

①ハピネス・ヒューマンサポート本部：社員ひとり一人の体験価値を高めるために、社員接点を「つながり」「全体」「ヒューマン」の視点でデザインし、サービスを提供します。

②店舗ハピカンサポート本部：全社、特に店舗従業員のハピネス向上をお客様の感動に繋げるための全社プロジェクトを推進します。

ハピネス感動経営の全体戦略立案はホールディングスと事業会社とが合同で企画し、各業態の特徴に合わせた最適な施策の検討と実行を進めています。

・働き方改革委員会

当社グループはこれまで、働き方改革の一環として、有給休暇の計画的付与制度の制定や、社員の創造性を高める本社オフィス環境作りなど、さまざまな取り組みを行ってきました。2019年に複数部署のメンバーで構成される「働き方改革委員会」を設置し、従業員が働きやすく、働きがいのある職場にすることを目的として、働き方の見直しや労働における課題の改善、ダイバーシティの推進、人権に関するデューデリジェンスに取り組んでいます。

※あいプロジェクト：トリドールグループの経営理念をトリドールHD全体に浸透させるためのプロジェクト。2024年度はリアル/リモート混合型の全従業員が参加できる朝礼や、トリドールHD従業員が店舗支援を行う上での心構えをまとめたハンドブック作成などを実施。

(2）戦略

現在、トリドールグループの人材戦略は中期経営計画との整合性を意識しながら、体系的に整理をしています。経営戦略の４つの重点テーマ11の施策と、人事・組織の重点戦略として設定している「ハピカン経営推進」「グローバル人材・組織強化」「業態開発力強化」「共通基盤」とをクロス整理しながらも、人事施策のそれぞれを個別最適で実行するのではなく、バランス良く連携させることが重要と考えています。

またトリドールグループは組織サイズが大きく、採用ボリュームも大きいことが特徴です。そのため質の高い人材をタイムリーに採用し続け、各自のライフステージに合わせた労働環境や報酬・福利厚生を整えていくとともに、レポートラインではないホールディングス（HD）スタッフによる「メンター制度」や店長教育プログラムを通じて、現場の支援体制を強化しています。こうした取り組みにより、従業員のハピネス向上につなげています。

① 人材の育成に関する方針

①－1：普遍的成長哲学「トリドール３頂」

当社グループでは、大切に守り抜いてきた独自の競争戦略を成長哲学「トリドール３頂」と名付け、2022年11月にその内容を策定し、現在、全役員・従業員に周知、徹底しています。この成長哲学である「トリドール３頂」は、普遍的な人材育成の骨子です。

成長哲学「トリドール３頂」

予測不能な進化につながる「３つの頂」を駆け上がれ

1　「KANDO」の頂へ

2　「二律両立」の頂へ

3　「称賛共助」の頂へ

①－2：トリドール人材の行動指針の言語化

2026年3月期は会社のスローガンやビジョンの達成に向け、トリドール３頂に基づきトリドールらしい人材としてのあるべき姿を言語化しました。一人ひとりがトリドールらしく強みを発揮し、事業成長へとつなげていきます。

・主体性

・スピード×チャレンジ×柔軟性

・現場・お客様起点

・利他・巻き込み

・グローバル視点・多様性

①－3：育成

ESGマテリアリティのKPIに「ハピネスを高めるコミュニケーション系研修の整備」とあるように、KANDO Creators大学を主体として、これまでのテクニカルスキル教育に加え、階層ごとでのヒューマンスキル研修やマネジメントスキル研修などを整備・実施しています。2026年3月期で丸亀製麺（全店長対象）コミュニケーション研修全5回（2年間で実施）やトリドールジャパン（店長対象）で隔月（年6回）研修、ZUNDでは全社員に対して研修を実施致しました。また、ブランド毎にカスタマイズとなった研修も行っています。

② 社内環境整備に関する方針

トリドールグループでは働く社員一人一人の心と体の健康の維持増進を図るためさまざまな支援をしております。

[物理的労働環境の向上]

・店舗の休憩室の整備：店舗の事務所スペースや休憩室の改善に順次取り組んでおります。

[ダイバーシティ・インクルージョンを意識した体制改定・支援]

・多様な働き方を実現するために店舗限定社員やエリア限定社員の積極活用

・シニア人材を活用するために年齢による就業制限を撤廃

・LGBTQのパートナーシップに関するガイドラインをグループとして制定

[心身の健康のサポート/働き甲斐の向上]

・計画的有休付与：従業員の心身のリフレッシュを目的とし、５日間の計画的付与の取得を奨励しております。

・メンター制度：従業員の内発的動機を引き出すためのメンター制度を導入しております。社内メンターが全国で面談を実施しており、離職率の低下にも寄与しております。

・健康経営強化：健康管理システムの導入、業務委託保健師・心理士の配置

・健康相談窓口：健康経営の一環としてフィジカル（身体的）、メンタル（精神的）のいずれの不調にも対応できるような窓口を設置し、プライバシーに配慮した形で保健師が対応しております。

(3）リスク管理

代表取締役社長を委員長とし、取締役、執行役員、各部門長、国内子会社社長、海外子会社主管部門長を委員とする「サステナビリティ推進委員会」において、人的資本に関するリスクを管理・改善する「働き方改革委員会」から活動の進捗報告等を行い、評価と指示が行われております。

また、様々な窓口を開設しており、人的リスクに関する直接的な情報の収集を行い、リスク低減に向けて取り組んでおります。

(4）指標及び目標

当社グループは、サステナビリティ戦略であるESGマテリアリティのKPIを設定しており、人的資本に関するKPIも一部含めております。