三菱ケミカルグループ

人材戦略に関する基本方針等

(1) 【人材戦略に関する基本方針等】

①　人材戦略

「第２　事業の状況　２　サステナビリティに関する考え方及び取組　(3)人的資本　①人材戦略」をご参照ください。

②　従業員給与等の決定方針

当社グループは、人材を価値創造の源泉と位置づけ、「KAITEKI Vision 35」及び「中期経営計画2029」に基づく人材戦略の実現に向けて、従業員一人ひとりの成長と挑戦を後押しし、経営戦略の遂行に資する人材の確保・育成・活躍を促進する人事処遇制度を構築しています。また、「人権の尊重並びに雇用・労働に関するグローバルポリシー」を定め、法令遵守や賃金水準に関する共通の指針としています。

従業員の給与は、担う役割や職責の大きさを基軸に市場水準を踏まえて設定しており、これに各年度における会社業績や個人の貢献度を反映した賞与等も組み合わせて構成しています。市場水準及びその動向、採用競争力の強化や人材リテンションの観点、物価上昇等の社会的環境の変化に対する企業の社会的責務を総合的に勘案し、労働組合との交渉を踏まえて、報酬水準の向上に努めています。

以下では、連結子会社のうち最大人員会社である三菱ケミカル㈱及び次に従業員数が多い大陽日酸㈱について説明します。

イ　三菱ケミカル㈱

人事戦略を経営戦略に同期させ、グループに集う人材の持つ力を最大化することを目的として、人事処遇制度の継続的な見直しを行っています。具体的には、2025年10月に管理職人事制度を改定し、職位者と非職位者（高度専門職を含む）のダブルラダーの導入や、職責・役割差をより表現できるグレード体系とすることで、社内の様々な職務や尖った強み、また管理職としての職責や会社への貢献を適切に反映する制度としています。

2026年度からは、経営上重要な職責を担う従業員について、当社株式の所有を通じて対象従業員の経営参画意識を高めるとともに、株主の皆様と一層の価値共有を進め、中長期的な企業価値向上に向けた成果創出を促進することを目的として、株式報酬制度を開始します。また、従業員の評価制度についても一部改定し、従来の貢献目標に加えて、「安全・コンプライアンス」や求める人材像「オーナーシップ」「尖った強み」「誠実な挑戦」「つなぐ」に関する行動目標を設定し、会社や組織への「貢献の総量」を評価することとしています。

これらの制度改定及び導入を通じて、経営戦略・人事戦略に沿った人事処遇制度の運用を図り、「KAITEKI Vision 35」及び「中期経営計画2029」でめざす姿の実現に取り組んでいきます。

ロ　大陽日酸㈱

持続的に事業成長を実現していくためには「人財こそ最大の資本」という人的資本経営の観点に立ち、以下の点を重視した人事制度運用を行っております。

・職務・役割、経験・能力等を踏まえて水準を設定した基本給を中心に、会社・組織の業績や個人の成果・貢献を反映する賞与等を組み合わせることで、一定の成果反映と安定性のバランスを確保すること

・人事評価結果を昇給・昇格・賞与等に適切に反映させ、またキャリア共創を実現することにより、従業員の成長とチャレンジを促すとともに、評価プロセスや評価基準の説明・共有を通じて、公平性と納得感の向上に努めること

・ダイバーシティ＆インクルージョンの推進や、働き方の柔軟性向上、健康・安全への配慮等とあわせて、長期的に安心して働き続けられる処遇・制度とすること

(注)　大陽日酸㈱は、2026年４月１日付で日本酸素㈱に商号を変更しております。

(2) 【従業員の状況】

①　連結会社の状況

2026年３月31日現在

(注) １　特定のセグメントに区分できない基礎的試験研究活動等に係る従業員については、「全社(共通)」に含めて表示しております。

２　従業員数は当社グループから社外への出向者を含まない人員数です。また、執行役員が含まれております。

３　臨時従業員数は[ ]内に年間の平均人員を外数で記載しており、派遣社員は除いております。

４　ベーシックマテリアルズ＆ポリマーズにおいて、前連結会計年度末に比べ従業員数が995名減少しておりますが、主として、三菱ケミカル㈱における希望退職の実施及び当社グループ内の業務管理体制の変更によるものです。

５　全社（共通）において、前連結会計年度末に比べ従業員数が436名減少しておりますが、主として、当社グループ内の業務管理体制の変更によるものです。

②　提出会社の状況

2026年３月31日現在

(注) １　すべて「全社(共通)」に属しております。

２　従業員数はすべて当社子会社からの出向者です。また、執行役員その他委任契約を締結している者は含まれておりません。

３　臨時従業員の総数が従業員数の100分の10未満であるため、臨時従業員数の記載を省略しております。

４　前事業年度末に比べ従業員数が387名減少しておりますが、主として、持株会社である当社と、傘下の事業会社である三菱ケミカル㈱との機能再編に伴う体制変更によるものです。

５　平均勤続年数は出向元会社での勤続年数を通算しております。

６　平均年間給与は、基準外賃金及び賞与を含んでおります。

７　平均年間給与の増加要因は、主として、注４の体制変更に伴い従業員構成が変化したことによるものです。

　③　最大人員会社の状況

イ　当事業年度における従業員数が最も多い会社

三菱ケミカル㈱

2026年３月31日現在

(注) １ 従業員数は、役員、執行役員及び社外から三菱ケミカル㈱への出向者を除き、三菱ケミカル㈱から社外への出向者を含む人員数です。

２ 臨時従業員の総数が従業員数の100分の10未満であるため、臨時従業員数の記載を省略しております。

３ 平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

４ 平均年間給与の増加要因は、主として、2024年度業績を反映した賞与支給月数の増加及びベースアップによるものです。決定方針については「（1）人材戦略に関する基本方針等　②従業員給与等の決定方針」をご参照ください。

ロ　上記イの次に従業員数が多い会社

大陽日酸㈱

2026年３月31日現在

(注) １ 大陽日酸㈱は、2026年４月１日付で日本酸素㈱に商号を変更しております。

２ 従業員数は、役員、執行役員及び社外から大陽日酸㈱への出向者を除き、大陽日酸㈱から社外への出向者を含む人員数です。

３ 臨時従業員の総数が従業員数の100分の10未満であるため、臨時従業員数の記載を省略しております。

４ 平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

５ 平均年間給与の増加要因は、主として、2024年度業績を反映した賞与額の増加及びベースアップによるものです。決定方針については「（1）人材戦略に関する基本方針等　②従業員給与等の決定方針」をご参照ください。

④　労働組合の状況

当社には労働組合はありませんが、2026年３月31日時点において、当社の直接出資子会社である三菱ケミカル㈱及び日本酸素ホールディングス㈱の子会社である大陽日酸㈱（2026年４月１日付で日本酸素㈱に商号を変更しております。）等には、各社籍従業員にて、労働組合が組織されております。

その他労働組合との関係について特記すべき事項はありません。

⑤　管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合、労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の額の差異等

「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」の改正（2026年４月1日施行）に基づく情報開示は、当社の有価証券報告書においては次年度から開示義務化となりますが、当社では、当年度から対象会社の範囲や開示項目を拡大して、開示することとしました。

(注)　以下の情報は、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものです。また、育児休業取得率は、「育児休業開始者 ÷ 出産者（または配偶者出産者）×100」の算式で計算しております（育児休業開始者は休業開始日、出産者（配偶者出産者）は出産日を基準として人数を計上しているため、育児休業取得率が100%を上回ることがあります。）。男性労働者の育児休業取得率は、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものです。

　イ　提出会社

当社の従業員はすべて当社子会社からの出向者であり、該当事項はありません。

(注) 臨時従業員を除く、正規従業員を算定対象としています。

ロ　連結子会社①（直接出資子会社及び日本国内に所在する常用労働者301名以上の連結子会社）

（イ）連結子会社におけるデータ合計（％）（注１・２）

(注) １　連結子会社の対象者を加重平均で計算した数値です。個社の情報は（ロ）以降に掲載しております。

２　前事業年度の（ ）内の数字は、田辺三菱製薬㈱（現　田辺ファーマ㈱）グループを除いた数値です。

３　臨時従業員を除く、正規従業員を算定対象としています。

４　当事業年度から新たに開示をしております。

（ロ）管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合（個社）（％）（注１）

(注) １　臨時従業員を除く、正規従業員を算定対象としています。

２　連結子会社等からの出向者で構成されており自社籍の従業員を有していない場合及び開示対象外の年度には「－」と表記しております。

３　大陽日酸㈱は、2026年４月１日付で日本酸素㈱に商号を変更しております。

４　大陽日酸エンジニアリング㈱は、2026年４月１日付で日本酸素エンジニアリング㈱に商号を変更しております。

５　大陽日酸ガス＆ウェルディング㈱は、2026年４月１日付で日本酸素Ｇ＆Ｗ㈱に商号を変更しております。

（ハ）労働者の育児休業取得率（個社）（％）（注１・２）

(注) １　臨時従業員を除く、正規従業員を算定対象としています。

２　連結子会社等からの出向者で構成されており自社籍の従業員を有していない場合、出産者（配偶者出産者）が０名の場合及び開示対象外の年度には「－」と表記しております。

３　大陽日酸㈱は、2026年４月１日付で日本酸素㈱に商号を変更しております。

４　大陽日酸エンジニアリング㈱は、2026年４月１日付で日本酸素エンジニアリング㈱に商号を変更しております。

５　大陽日酸ガス＆ウェルディング㈱は、2026年４月１日付で日本酸素Ｇ＆Ｗ㈱に商号を変更しております。

（ニ）労働者の男女の賃金の額の差異（個社）（％）（注１）

(注) １　いずれの会社においても、適用する人事制度において性別による差異はありません。職位者や管理職、深夜業を伴う職種において男性比率が相対的に高い要員構成となっていることが男女間賃金格差の主な要因であり、女性の登用を促進することで格差の是正を進めてまいります。パート・有期労働者については、再雇用者や嘱託社員、アルバイト従業員など、職務内容や雇用形態の異なる複数の職群を含んでおりますが、給与水準が比較的高い職群において男性比率が相対的に高いことから、男女間賃金格差が正規労働者に比べて大きい傾向があります。

２　連結子会社等からの出向者で構成されており自社籍の従業員を有していない場合「－」と表記しております。

３　大陽日酸㈱は、2026年４月１日付で日本酸素㈱に商号を変更しております。

４　大陽日酸エンジニアリング㈱は、2026年４月１日付で日本酸素エンジニアリング㈱に商号を変更しております。

５　大陽日酸ガス＆ウェルディング㈱は、2026年４月１日付で日本酸素Ｇ＆Ｗ㈱に商号を変更しております。

（ホ）採用した労働者に占める女性労働者の割合、労働者に占める女性労働者の割合（％）（注１・２）

(注) １　当事業年度から新たに開示をしております。

２　臨時従業員を除く、正規従業員を算定対象としています。

３　連結子会社等からの出向者で構成されており自社籍の従業員を有していない場合には「－」と表記しております。

４　大陽日酸㈱は、2026年４月１日付で日本酸素㈱に商号を変更しております。

５　大陽日酸エンジニアリング㈱は、2026年４月１日付で日本酸素エンジニアリング㈱に商号を変更しております。

６　大陽日酸ガス＆ウェルディング㈱は、2026年４月１日付で日本酸素Ｇ＆Ｗ㈱に商号を変更しております。

ハ　連結子会社②（直接出資子会社及び日本国内に所在する常用労働者101名～300名の連結子会社）

（イ）連結子会社におけるデータ合計（％）（注１）

(注) １　当項目におけるデータは、連結子会社①と連結子会社②の対象者を加重平均で計算した数値です。個社の情報は（ロ）に掲載しております。

２　臨時従業員を除く、正規従業員を算定対象としています。

（ロ）管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合、労働者の育児休業取得率、労働者の男女の賃金の額の差異（個社）（％）

(注) １　臨時従業員を除く、正規従業員を算定対象としています。

２　出産者（配偶者出産者）が０名の場合「－」と表記しております。

３　適用する人事制度において性別による差異はありません。職位者や管理職、深夜業を伴う職種において男性比率が相対的に高い要員構成となっていることが男女間賃金格差の主な要因であり、女性の登用を促進することで格差の是正を進めてまいります。パート・有期労働者については、再雇用者や嘱託社員、アルバイト従業員など、職務内容や雇用形態の異なる複数の職群を含んでおりますが、給与水準が比較的高い職群において男性比率が相対的に高いことから、男女間賃金格差が正規労働者に比べて大きい傾向があります。

４　対象者がいない場合「－」と表記しております。

５　大陽日酸JFP㈱は、2026年４月１日付で日本酸素JFP㈱に商号を変更しております。

６　大陽日酸東関東㈱は、2026年４月１日付で日本酸素東関東㈱に商号を変更しております。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

文中における将来に関する事項は、当社グループが当連結会計年度末現在において判断したものです。

当社グループは、「私たちは、革新的なソリューションで、人、社会、そして地球の心地よさが続いていくKAITEKIの実現をリードしていきます。」というPurposeを掲げ、サステナビリティを経営の中核の１つに据えた企業活動を行っています。

カーボンニュートラルの実現や、人材の育成・開発と働く環境の整備などの人的資本の拡充を含めた事業基盤の強化を通じて、サステナビリティの向上に努め、持続的成長をめざしてまいります。

（1）サステナビリティ全般

①　ガバナンス

当社グループは、スペシャリティマテリアルズ、MMA&デリバティブズ、ベーシックマテリアルズ＆ポリマーズ及び産業ガスの４つのセグメントで多岐にわたる事業活動を展開していることから、当社グループを取り巻く環境・社会課題は多様であり、また、その解決に貢献するソリューションを提供することが、当社グループの持続的成長につながる事業機会でもあります。そのため、様々な環境・社会課題を踏まえ、当社グループが取り組む重要課題（マテリアリティ）を特定しています。

特定したマテリアリティの詳細については、「②戦略」をご参照ください。

マテリアリティには、目標及び、その進捗を測る指標を設定し、当社執行役社長をはじめとした経営陣のリーダーシップのもと、定期的に進捗をモニタリングすることを通じ、関連施策を着実に推進してまいります。

指標等の詳細については、「④指標と目標」をご参照ください。

当社は、サステナビリティの諸活動のモニタリング、統括に加え、当社グループのサステナビリティに関する方針、リスクと機会、その他関連事項の審議を行う機関として、当社執行役社長を委員長とし、当社の執行役等から構成するサステナビリティ委員会を設置しております。

取締役会は、当社のサステナビリティに関する状況の報告を受け、当社の諸活動が適切に行われるよう監督をしております。

また、経営の透明性の向上という基本方針のもと、サステナビリティに関する情報や指標、データを当社ウェブサイト等で積極的に開示することを通じ、ステークホルダーへの説明責任を果たしてまいります。当社ウェブサイト等に掲載する環境パフォーマンス指標及び社会パフォーマンス指標に対して、独立した第三者保証を取得し、信頼性の高い情報の開示に努めております。

当社は、これらの諸活動の客観的な状況を把握するため、当社が重要と考えるESG評価をベンチマークとしています。その結果、当社は、FTSE Russellが提供する「FTSE4Good Index Series」及びMSCIが提供する「MSCIジャパンESGセレクト・リーダーズ指数」の構成銘柄に連続で選定されるなど、相対的に競争力のある評価を得ております。また、企業の環境への取組みを評価するCDPの気候変動テーマでは最上位ランクであるAリストに選定され、水セキュリティテーマでは「A-」の評価を受けております。今後も、評価結果から得られた視点や課題を検討し、関連する諸活動の一層の強化につなげてまいります。

当社は、執行役の報酬を構成する業績連動報酬を、年度ごとの目標値の達成状況の結果に応じて決定し、支払っています。評価は、経済効率性やイノベーションに加え、サステナビリティの向上に係る指標を用いる全社業績評価（Purpose実現に向けた3つの基軸）及び個人評価にて決定しています。2025年度の業績連動報酬の評価指標のうちサステナビリティに関するものについては、温室効果ガスの排出量削減や従業員エンゲージメント向上等、全社業績評価のなかで執行役が特に注力すべきものを選定しました。詳細については、「第４　提出会社の状況　４　コーポレート・ガバナンスの状況等　(4)役員の報酬等」をご参照ください。

②　戦略

当社グループは、グループ理念のもと、成長を実現し、企業価値を向上させることにより、顧客や株主の皆様をはじめとするすべてのステークホルダーへ貢献していくことをめざしております。

このめざす姿の実現に向けた指針として、当社グループを取り巻く経営環境を踏まえ、ステークホルダーの視点を取り入れながら、取り組むべき重要課題（マテリアリティ）を特定しています。

マテリアリティは、当社グループが重要と考える視点に基づき分類、整理した以下のカテゴリーから構成されています。

（注）マテリアリティは2024年11月公表の「KAITEKI Vision 35」及び「中期経営計画2029」にあわせて見直しを実施

イ　事業戦略として重要な課題

当社グループは、社会が求める最適なソリューションを提供し続けるグリーン・スペシャリティ企業になることをめざしています。その考え方に基づき、2035年までの期間を対象とする経営ビジョン「KAITEKI Vision 35」では、グリーン・ケミカルの安定供給基盤、環境配慮型モビリティ、データ処理と通信の高度化、食の品質保持、新しい治療に求められる技術や機器を注力事業領域と位置づけており、エネルギーの有効利用と脱炭素化や、持続可能な資源管理、食・水資源の有効利用といったサステナビリティの観点でも捉えることができます。

(出典：当社ウェブサイト 企業情報 経営戦略から引用)

ロ　事業基盤・組織に関わる課題

当社グループは、「KAITEKI Vision 35」で示す成長を実現するには、人事戦略を経営戦略に同期させ、人的資本の価値の最大化が不可欠という強い思いから、「人材の採用と育成・開発」や「ダイバーシティとインクルージョン」といったマテリアリティのもと、企業文化の変革を進めております。

詳細については、「（3）人的資本」をご参照ください。

ハ　社会や環境に関わる課題

当社グループは、企業活動を通じてステークホルダーに様々な価値を提供する一方、事業特性上、社会や環境に対するインパクトが大きい事業を展開しています。そのため、地球環境への負荷削減という観点からは、GHGをはじめとした環境インパクトの低減やサーキュラーエコノミーの実装といったマテリアリティに対して、ライフサイクル全体を通じて、資源を有効利用する取組みを推進し、最適化された循環型社会の実現をめざしております。また、持続的な成長を達成しつつ、2050年度までにカーボンニュートラルを実現するため、製造プロセスの合理化や自家発電用設備の燃料転換といった施策を着実に講じてまいります。

ニ　全社リスクに関わる課題及び企業体としての存立に関わる課題

当社グループは、事故・災害、法規制・コンプライアンスを認識し、事業活動の最優先事項として、そのリスク低減のための対策をとっております。これに加え、サイバーセキュリティや人権を含む持続可能なサプライチェーンといった全社に関わるリスクに対し、加速度的に変化する事業環境や社会ニーズを踏まえ、適切な対応を図ってまいります。詳細は「３　事業等のリスク」に記載のとおりです。

③　リスク管理

当社グループは、サステナビリティ関連リスクを含む全社的かつ総合的なリスク管理体制を整備、運用することで、先を見越したリスク管理と適切なリスクテイクを伴う経営を推進しています。

④　指標と目標

当社グループは、マテリアリティのうち基盤となるマテリアリティに対する目標と、その進捗を測る指標として、「MOS（Management of Sustainability）指標」を設定し、運用しています。各指標について毎年の進捗をモニタリングすることで、マテリアリティへの取組みを着実に推進してまいります。

2025年度実績は、2026年９月以降に当社ウェブサイトをご参照ください。

(注)　2024年度実績は、前連結会計年度(自　2024年４月１日　至　2025年３月31日)の数値です。

上表の指標に加え、従業員エンゲージメント、意思決定層のダイバーシティの２つの指標については、「（3）人的資本」をご参照ください。

（2）気候関連

①　ガバナンス及びリスク管理

当社グループは、重要課題（マテリアリティ）に、「GHGをはじめとした環境インパクトの低減」、「サーキュラーエコノミーの実装」といった気候変動に関連する課題を定め、取締役会の監督の下、当社の執行役等から構成するサステナビリティ委員会が定期的にモニタリングし、関連施策を着実に推進しています。

詳細については、「（1）サステナビリティ全般　①ガバナンス」をご参照ください。

また、リスク管理については、「（1）サステナビリティ全般　③リスク管理」をご参照ください。

②　戦略及び指標と目標

イ　気候関連のリスクと対応

当社グループは、2030年にかけて直面する気候変動による影響のインパクトをシナリオ分析の考え方に基づき評価した結果、炭素税負担の増加や株式市場での気候変動対応の高まりなどにより、操業コストや時価総額へ影響が生じる可能性があることを認識しています。そのため、GHG排出量を2030年度に29%削減（2019年度比）、2050年に実質ゼロとするカーボンニュートラル達成をめざすという目標を掲げ、エネルギー転換や製造プロセスの合理化といったGHG排出量の削減策をロードマップに沿って着実に実行していきます。

ロードマップやその進捗については、当社ウェブサイト上をご参照ください。

https://www.mcgc.com/sustainability/environment/carbonneutral.html

また、自然災害の増加に伴い、沿岸地域の工場が災害によって操業停止するリスクに備え、被害の最小化と事業継続性の確保を推進しております。

加えて、これらの取組みには、ステークホルダーの理解と協力が不可欠であるため、気候関連などサステナビリティ情報の開示やエンゲージメントの充実化に努めてまいります。その一環として、インパクトの評価結果を含め、気候関連の情報を、TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）の提言に沿った形で開示しております。詳細については、当社ウェブサイトのTCFD提言に基づく報告をご参照ください。

https://www.mcgc.com/ir/library/tcfd.html

ロ　気候関連の事業機会と対応

当社グループは、カーボンニュートラルに移行する社会でも競争力のある企業をめざし、 Visionとの整合性、競争優位性、成長性の基準を用いたポートフォリオへの変革を通じて、カーボンニュートラル実現に貢献する事業へ注力していきます。具体的には、「KAITEKI Vision 35」で示したグリーン・ケミカルの安定供給基盤、環境配慮型モビリティ、データ処理と通信の高度化、食の品質保持、新しい治療に求められる技術や機器などの注力事業領域について、事業規模の拡大、収益力を強化していきます。

ハ　気候関連の指標と目標

当社グループは、マテリアリティの進捗を測る経営指標（MOS指標）の中に、GHG排出量の削減率を設定し、中期目標を掲げ、毎年進捗を評価していきます。詳細については、「（1）サステナビリティ全般　④指標と目標」をご参照ください。また、GHG排出量は以下のとおりであります。

2025年度実績は、2026年９月以降に当社ウェブサイトをご参照ください。

＜GHG排出量＞

（単位：千t-CO₂e）

（注）三菱ケミカル㈱、田辺三菱製薬㈱（現　田辺ファーマ㈱）及び日本酸素ホールディングス㈱とこれらの国内及び海外のグループ会社を対象としています。

（3）人的資本

2024年、中長期の基本戦略として「KAITEKI Vision 35」と「中期経営計画2029」を策定しました。当社グループは多くの事業をグローバルに展開しており、求められる人材要件は多岐にわたりますが、経営戦略の実行に必要な人材像を起点に、採用・配置・育成・登用の仕組みを強化していきます。

以下に人的資本に関する「戦略」、「ガバナンス」、「リスク管理」、「指標と目標」を示します。

①　人材戦略

当社グループにとって、人材は価値創造の源泉であり、原動力そのものです。

現在、「KAITEKI Vision 35」と「中期経営計画2029」の実現に向け、当社の多様な強みを「つなぐ」ことによる価値の創造や、環境変化に対応する事業変革を進めています。そのためには、人事戦略を経営戦略に同期させ、人的資本の価値を最大化させることが不可欠です。

これらの実現に向けて、当社は、人事戦略の中心として人材戦略を位置付け、以下の状態をめざして、施策を展開していきます。

＜中期経営計画2029でめざす姿＞

イ　経営戦略・事業戦略と人事戦略の同期

・これらの戦略を同期させ、組織と人材の力を最大限に引き出すことで、持続的な成長と価値創造を実現します。

・人事戦略の実行に向け、経営戦略として重視する「つなぐ」という価値創造のアプローチを実現するために必要な「求める人材」の育成、「つなぐ」組織・カルチャーの実現に向けた評価制度の見直しのほか、各事業・機能部門との連携を強め、部門戦略の実現に必要な知識・経験・スキルを伸ばすための配置・育成を進めるなど、人事施策を多角的に展開していきます。

ロ　グローバルでの最適な人材配置・登用

・当社グループには約６万人の多様な知見と経験を有する従業員が在籍しています。その中から将来の経営を担う次世代・次々世代の経営リーダー候補を選抜・育成・登用する取組みを進めていきます。経営リーダーに求める人材要件を定義した上で、候補者のプールを形成し、経営幹部による議論を踏まえて個別の育成プランを策定・実行することで、強固な人材パイプラインの構築をめざしています。

また、グローバルでの最適な人材配置の実現に向けて、様々な取組みも行っています。世界各地の人材情報を一元的に可視化する共通プラットフォームを構築するとともに、報酬・異動・配置に関するポリシーをグローバルで統一し、国や地域を越えた人材活用の基盤整備を進めています。

＜経営リーダーの要件定義＞

ハ　ポテンシャルが最大化できる環境

・「中期経営計画2029」では当社が求める人材を定義しました。こうしたありたい姿を具体化していくために、従業員一人ひとりに対して、成長と挑戦の機会を提供しています。適切な権限委譲のもと、当社ならではの学びや挑戦を個々の経験として得られる環境を整えるとともに、尖った強みを持つ人材がその力を最大限に発揮し、キャリアアップや活躍に繋げられるようにしています。また、個々の強みを評価する土壌を整え、挑戦の機会を拡大することで、組織全体の底上げを図っていきます。

＜求める人材＞

・組織の多様性を高め、多様な視点からの意見を活かせる環境づくりを進めています。様々な考え方や特性を持つ人材が活躍することは、新たな価値の創造や職場の活性化につながると考えており、一人ひとりの違いを尊重する姿勢を大切にしています。育児・介護・治療と仕事の両立に向けた制度整備と職場での理解促進にも取り組んでおり、特に育児休業については、男女問わず取得しやすい環境整備を進めています。（男女の育児休業取得率については、「第４　提出会社の状況　５　従業員の状況等　(2)従業員の状況　⑤管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合、労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の額の差異」をご参照ください。）

・従業員が安心して力を発揮し、成長していくための土台として、心理的安全性の高い職場環境の整備に取り組んでいます。ハラスメントの撲滅や風通しの良い職場作りを目的に、人権啓発研修の実施や、従業員意識調査結果を活用した職場ごとの対策など、心理的安全性を高める取組みを推進しています。

ニ　魅力ある企業グループ

・意欲と能力を持ったトップタレントが集い、互いを高め合える「魅力ある企業グループ」をめざし、様々な取組みを進めています。また、各分野のスペシャリストの採用力を強化し、多様な専門性や視点を持つ人材がその力を十分に発揮できる組織づくりを推進しています。

・従業員が自身の所属する組織の方針、風土、職場環境、キャリア機会等をどのように考えているかを把握するため、グローバルで定期的に従業員意識調査を実施しています。調査結果は、組織単位でのフィードバックや要因分析、好事例の水平展開などに活用されております。各部署における強みや課題の把握、改善策の実行を通じて、従業員と会社の関係性をより良いものにし、従業員のエンゲージメントの向上をめざしています。

・さらに、2025年度は、希望退職の実施や構造改革による事業撤退等の決断・発表を行ってきましたが、事案ごとに関係従業員との丁寧な対話に努めるとともに、新たな体制の構築やそれにあわせた業務の見直し・効率化を実施するなど、エンゲージメントの維持に努めています。（エンゲージメント向上に関する具体的な取組みは、「④指標と目標」をご参照ください。）

ホ　リーンで生産性の高い組織

・2025年９月、三菱ケミカル㈱では、組織・業務・人材の一層の最適化を図るため、満50歳以上の従業員を対象に希望退職者を募集し、1,273人が応募しました。引き続き、リーンで生産性の高い組織をめざし、固定費削減及び要員構成の適正化を図ってまいります。

②　ガバナンス

当社グループでは、人事戦略や人事組織の有効性を確保するために、以下の取組みを行っています。

イ　経営による人事戦略のモニタリング

経営戦略と人事戦略の連動性を高めるとともに、人事戦略・施策の検討には経営メンバーも交えて十分な議論を行うことで、適切な内容を担保し組織全体の効果的な運営と成果向上をめざします。

また、戦略や施策の実効性を高めるために、経営陣による重要施策の執行状況のモニタリングや、定期的な従業員意識調査の結果を活用し、施策の有効性を確認しています。

ロ　規律ある運営

複雑で変化の激しい事業環境においては、従業員一人ひとりが自律的に考え、行動することが求められます。権限委譲の枠組みを適切に構築した上で、各従業員が一定の裁量をもって主体的に意思決定を行うことをめざしていますが、その基盤となるのが「規律」と高い「遵法意識」です。

当社グループでは、コンプライアンス教育などによる意識醸成に加え、公正かつ規律ある行動・意思決定を支える体制の整備にも取り組んでいます。近年では懲戒に関するガイドラインをグローバルに整備し、グループとしての一貫性ある対応を可能としました。

こうした取組みを通じて、組織としての信頼性を高め、持続的な成長と価値創出につなげていきます。

③ リスク管理

上述の人事戦略における重要なリスク及びそれに対する主な対応策は以下のとおりです。

④ 指標と目標

当社グループのサステナビリティ指標であるMOS指標において、「従業員エンゲージメント」、「意思決定層のダイバーシティ」を人事戦略・施策に関する指標として設定しています。

それぞれの詳細及び取組みについて以下で説明します。

イ　従業員意識（エンゲージメント）

「従業員意識」は、定期的に実施する従業員意識調査における関連設問に対する好意的回答者の割合を示しており、そのスコアに基づいて目標設定するほか、個別設問の結果を人事施策に反映させるとともに、進捗状況をモニタリングしています。

＜従業員意識の実績値推移＞（％）　　　　　　＜従業員意識の設問項目と昨年比＞

従業員意識の指標となる設問のうち、相対的に改善余地があると認識している設問１、５、６の「グループ理念に対する自部署目標等との連関、支持、進展実感」及び設問７の「所属会社は積極的に新手法で課題解決に取り組んでいる」に関する施策として、以下の取組みを実施しています。

・CEO及び各役員による国内外の事業拠点を含むタウンホールミーティングを継続して実施しています。経営方針を直接説明するとともに、従業員との率直な意見交換を行うことにより、経営方針に対する理解の促進及び相互理解の深化を図っています。

・その中で得られた意見も参考に、三菱ケミカル㈱では運転員の人事制度を2025年４月に改定しました。それぞれが担う役割の違いをより適切に反映した等級制度とすることで、継続的な技能向上を促進するとともに、やりがい・達成感・納得感を醸成し、個人の成長や技術伝承を通じた組織への貢献を促す設計としています。

・2025年１月より、全従業員参加型の改善活動「これだけはやめたいプロジェクト」を実施しています。これは、各職場単位で業務上の課題や見直し・廃止の提案を募り、速やかに対応する取り組みです。これまで約7,200件の提案が寄せられ、約4,100件で「廃止」、「見直し」を実施し、約3,100件は内容を精査しその意義を確認した上で継続としました。各提案への丁寧なフィードバックを通じて、現場の納得感を高め、生産性の向上及び職場内の所属長とメンバー間の双方向コミュニケーションの活性化につなげています。

これらの取組みの結果、従業員意識は、「KAITEKI Vision 35」や「中期経営計画2029」の発表前の2023年度69％に対し、2024年度70％、2025年度71％と２カ年連続して向上が見られました。今後も引き続き、従業員と会社の関係性がより良いものになるよう進めていきます。

ロ　意思決定層のダイバーシティ

幅広い経験や多様な価値観を有する人材による経営判断の実現を目的として、「意思決定層のダイバーシティ」を指標として設定しています。（当指標は、役員（社外取締役除く）及び最上位グレードの社員において、国際性（外国籍）、女性、マルチキャリア（キャリア入社）のいずれかに該当する者の比率を示すもの）

意思決定層のダイバーシティ向上に向けて、経営層と人事部門により構成される全社人材委員会において、対象ポジション及び候補者の選定を行い、社内配置またはキャリア採用の活用について継続的に議論しています。女性人材の登用については、2030年度末までの対象ポジションへの到達可能性の確認、育成上の課題を踏まえた計画的な人事ローテーション等を検討しています。外国籍人材については、対象ポジションへの配置可能性を確認の上、候補者の選定を行い、活躍機会の拡大と社内ネットワーク強化も目的の一つとし新たなグローバル研修を企画、配置に向けた検討も進めています。　

2024年度実績は29%、2025年度実績は30%となっています。引き続き、意思決定層のダイバーシティ向上に向けて取り組んでいきます。（2024年度実績は2024年４月１日時点、2025年度実績は2026年３月31日時点のものです。）