三菱ケミカルグループ

５ 【従業員の状況】

(1) 連結会社の状況

2025年３月31日現在

(注) １　特定のセグメントに区分できない基礎的試験研究活動等に係る従業員については、「全社(共通)」に含めて表示しております。

２　臨時従業員数は[ ]内に年間の平均人員を外数で記載しており、派遣社員は除いております。

３　ベーシックマテリアルズ＆ポリマーズセグメントにおいて、前連結会計年度末に比べ従業員数が1,080名減少しておりますが、主として、関西熱化学㈱が連結の範囲から除外されたことによるものです。

４　ファーマセグメントにおいて、前連結会計年度末に比べ従業員数が1,087名減少しておりますが、主として、田辺三菱製薬㈱における希望退職の実施によるものです。

５　全社（共通）において、前連結会計年度末に比べ従業員数が173名減少しておりますが、主として、当社グループ内の業務管理体制の変更によるものです。

(2) 提出会社の状況

2025年３月31日現在

(注) １　すべて「全社(共通)」に属しております。

２　従業員は主に当社子会社からの出向者であり、平均勤続年数は当該会社での勤続年数を通算しております。また、従業員数には執行役員10名が含まれております。

３　臨時従業員の総数が従業員数の100分の10未満であるため、臨時従業員数の記載を省略しております。

４　前連結会計年度末に比べ従業員数が87名減少しておりますが、主として、当社グループ内の業務管理体制の変更によるものです。

５　平均年間給与(税込)は、基準外賃金及び賞与を含んでおります。

(3) 労働組合の状況

当社には労働組合はありませんが、2025年３月31日時点において、当社の直接出資子会社である三菱ケミカル㈱及び田辺三菱製薬㈱並びに日本酸素ホールディングス㈱の子会社である大陽日酸㈱等には、各社籍従業員にて、労働組合が組織されております。

その他労働組合との関係について特記すべき事項はありません。

(4) 管理職に占める女性労働者の割合、労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

　①　提出会社（％）

(注) １　連結子会社等からの出向者で構成されており、自社籍の従業員を有していないため、該当ありません。

２  出産者（配偶者出産者）が０名の場合、「－」と表記しております。

３　適用する人事制度において性別による差異はありません。再雇用者や嘱託社員、アルバイト従業員など、職務内容や雇用形態の異なる複数の職群を含んでおりますが、給与水準が比較的に高い職群において男性比率が相対的に高いことが男女間賃金格差の要因となります。

　②　連結子会社（直接出資子会社及び日本国内に所在する常用労働者301名以上の連結子会社）

イ　連結子会社におけるデータ合計（加重平均）（％）

ロ　管理職に占める女性労働者の割合（個社）（％）（注１）（注２）

(注) １　「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものです。

２　連結子会社等からの出向者で構成されており、自社籍の従業員を有していない場合「－」と表記しております。

ハ　労働者の育児休業取得率（個社）（％）（注１）（注２）

(注) １　育児休業取得率は、「育児休業開始者 ÷ 出産者（配偶者出産者） × 100」の算式で計算しております（育児休業開始者は休業開始日、出産者（配偶者出産者）は出産日を基準として人数を計上しているため、育児休業取得率が100%を上回ることがあります。）。

なお、男性労働者の育児休業取得率は、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものです。

２　出産者（配偶者出産者）が０名の場合「－」と表記しております。

ニ　労働者の男女の賃金の差異（個社）（％） （注１）（注２）（注３）

(注) １　「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものです。なお、海外勤務者を除いて算出しています。

２　適用する人事制度において性別による差異はありません。職位者や管理職、深夜業を伴う職種において男性比率が相対的に高い要員構成となっていることが男女間賃金格差の主な要因であり、女性の登用を促進することで格差の是正を進めてまいります。パート・有期労働者については、再雇用者や嘱託社員、アルバイト従業員など、職務内容や雇用形態の異なる複数の職群を含んでおりますが、給与水準が比較的に高い職群において男性比率が相対的に高いことから、男女間賃金格差が正規労働者に比べて大きい傾向があります。

３　連結子会社等からの出向者で構成されており、自社籍の従業員を有していない場合「－」と表記しております。

　③ 上記以外で「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）に基づき開示を行う連結子会社（個社）（注１）（注２）（注３）（注４）（注５）（注６）（注７）

(注) １　女性管理職比率と男女の賃金差異は、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものです。なお、海外勤務者を除いて算出しています。

２　育児休業取得率は、「育児休業開始者 ÷ 出産者（配偶者出産者） × 100」の算式で計算しております（育児休業開始者は休業開始日、出産者（配偶者出産者）は出産日を基準として人数を計上しているため、育児休業取得率が100%を上回ることがあります。）。

なお、男性労働者の育児休業取得率は、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものです。

３　適用する人事制度において性別による差異はありません。職位者や管理職、深夜業を伴う職種において男性比率が相対的に高い要員構成となっていることが男女間賃金格差の主な要因であり、女性の登用を促進することで格差の是正を進めてまいります。パート・有期労働者については、再雇用者や嘱託社員、アルバイト従業員など、職務内容や雇用形態の異なる複数の職群を含んでおりますが、給与水準が比較的に高い職群において男性比率が相対的に高いことから、男女間賃金格差が正規労働者に比べて大きい傾向があります。

４　（ ）内は、前事業年度を記載しております。

５　女性管理職比率は、親会社や連結子会社等からの出向者で構成されており、自社籍の従業員を有していない場合「－」と表記しております。

６　育児休業取得率は、出産者（配偶者出産者）が０名の場合、「－」と表記しております。

７　賃金差異は、親会社や連結子会社等からの出向者で構成されており、自社籍の従業員を有していない場合、又はパート・有期労働者を有していない場合「－」と表記しております。

８　当事業年度から新たに開示をしております。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

文中における将来に関する事項は、当社グループが当連結会計年度末現在において判断したものです。

当社グループは、「私たちは、革新的なソリューションで、人、社会、そして地球の心地よさが続いていくKAITEKIの実現をリードしていきます。」というPurposeを掲げ、サステナビリティを経営の中核の１つに据えた企業活動を行っています。

カーボンニュートラルの実現や、人材の育成・開発と働く環境の整備などの人的資本の拡充を含めた事業基盤の強化を通じて、サステナビリティの向上に努め、持続的成長をめざしてまいります。

（1）サステナビリティ全般

①　ガバナンス

当社グループは、スペシャリティマテリアルズ、MMA&デリバティブズ、ベーシックマテリアルズ＆ポリマーズ、ファーマ及び産業ガスの５つのセグメントで多岐にわたる事業活動を展開していることから、当社グループを取り巻く環境・社会課題は多様であり、また、その解決に貢献するソリューションを提供することが、当社グループの持続的成長につながる事業機会でもあります。そのため、様々な環境・社会課題を踏まえ、当社グループが取り組む重要課題（マテリアリティ）を特定しています。

特定したマテリアリティの詳細については、「②戦略」をご参照ください。

マテリアリティには、目標及び、その進捗を測る指標を設定し、当社執行役社長をはじめとした経営陣のリーダーシップのもと、定期的に進捗をモニタリングすることを通じ、関連施策を着実に推進してまいります。

指標等の詳細については、「④指標と目標」をご参照ください。

当社は、サステナビリティの諸活動のモニタリング、統括に加え、当社グループのサステナビリティに関する方針や関連事項の審議を行う機関として、当社執行役社長を委員長とし、当社の執行役等から構成するサステナビリティ委員会を設置しております。

取締役会は、当社のサステナビリティに関する状況の報告を受け、当社の諸活動が適切に行われるよう監督をしております。

また、経営の透明性の向上という基本方針のもと、サステナビリティに関する情報や指標、データを当社ウェブサイト等で積極的に開示することを通じ、ステークホルダーへの説明責任を果たしてまいります。当社ウェブサイト等に掲載する環境パフォーマンス指標及び社会パフォーマンス指標に対して、独立した第三者保証を取得し、信頼性の高い情報の開示に努めております。

当社は、これらの諸活動の客観的な状況を把握するため、当社が重要と考えるESG評価をベンチマークとしています。その結果、ESG投資の世界的な指数であるDow Jones Sustainability Indicesの構成銘柄に８年連続で選定されるなど、相対的に競争力のある評価を得ております。今後も、評価結果から得られた視点や課題を検討し、関連する諸活動の一層の強化につなげてまいります。

当社は、執行役の報酬を構成する業績連動報酬を、年度ごとの目標値の達成状況の結果に応じて決定し、支払っています。評価は、経済効率性やイノベーションに加え、サステナビリティの向上に係る指標を用いるKAITEKI価値評価及び個人評価にて決定しています。2024年度の業績連動報酬の評価指標のうちサステナビリティに関するものは、温室効果ガスの排出量削減や従業員エンゲージメント向上等、KAITEKI価値評価のなかで執行役が特に注力すべきものを選定しました。詳細については、「第４　提出会社の状況　４　コーポレート・ガバナンスの状況等　(4)役員の報酬等」をご参照ください。

②　戦略

当社グループは、グループ理念のもと、成長を実現し、企業価値を向上させることにより、顧客や株主の皆様をはじめとするすべてのステークホルダーへ貢献していくことをめざしております。

このめざす姿の実現に向けた指針として、当社グループを取り巻く経営環境を踏まえ、ステークホルダーの視点を取り入れながら、取り組むべき重要課題(マテリアリティ)を特定しています。

マテリアリティは、当社グループが重要と考える視点に基づき分類、整理した以下の５つのカテゴリーから構成されています。

イ　事業ポートフォリオ戦略として重要な課題

当社グループは、社会が求める最適なソリューションを提供し続けるグリーン・スペシャリティ企業になることをめざしています。その考え方に基づき、2035年までの期間を対象とする経営ビジョン「KAITEKI Vision 35」では、グリーン・ケミカルの安定供給基盤、環境配慮型モビリティ、データ処理と通信の高度化、食の品質保持、新しい治療に求められる技術や機器を注力事業領域と位置づけています。いずれの領域とも世界的な主要トレンドに沿っていることに加え、エネルギーの有効利用と脱炭素化や、持続可能な資源管理、食・水資源の有効利用といったサステナビリティの観点でも捉えることができます。

(出典：当社ウェブサイト 企業情報 経営戦略から引用)

ロ　事業基盤として重要な課題

当社グループは、新経営ビジョン「KAITEKI Vision 35」で示す成長を実現するには、人事戦略を経営戦略に同期させ、人的資本の価値の最大化が不可欠という強い思いから、「人材の育成・開発」や、「ダイバーシティとインクルージョン」といったマテリアリティのもと、企業文化の変革を進めております。

詳細については、「（3）人的資本」をご参照ください。

ハ　環境や社会への影響として重要な課題

当社グループは、企業活動を通じてステークホルダーに様々な価値を提供する一方、事業特性上、環境や社会に対するインパクトが大きい事業を展開しています。そのため、地球環境への負荷削減という観点からは、環境インパクトの削減やサーキュラーエコノミーといったマテリアリティに対して、ライフサイクル全体を通じて、資源を有効利用する取組みを推進し、最適化された循環型社会の実現をめざしております。また、持続的な成長を達成しつつ、2050年度までにカーボンニュートラルを実現するため、製造プロセスの合理化や、自家発電用設備の燃料転換といった施策を着実に講じてまいります。

ニ　リスク管理上の重要な課題及び存立に関わる重要課題

当社グループは、「３　事業等のリスク」に記載のとおり、事故・災害、法規制・コンプライアンスを認識し、事業活動の最優先事項として、そのリスク低減のための対策をとっております。これに加え、情報セキュリティや人権といった重大リスクに対し、加速度的に変化する事業環境や社会ニーズを踏まえ、適切な対応を図ってまいります。

③　リスク管理

当社グループは、全社的かつ総合的なリスク管理体制を整備、運用することで、先を見越したリスク管理と適切なリスクテイクを伴う経営を推進しており、サステナビリティに関連するリスクも、一体的な管理を志向してまいります。

④　指標と目標

当社グループは、特定したマテリアリティに対する目標と、その進捗を測る指標として、「MOS(Management of Sustainability)指標」を設定し、運用しています。各指標について毎年の進捗をモニタリングすることで、マテリアリティへの取組みを着実に推進してまいります。

2024年度実績は、2025年９月以降に当社ウェブサイトをご参照ください。

(注)　2023年度実績は、前連結会計年度(自　2023年４月１日　至　2024年３月31日)の数値です。

上表の指標に加え、従業員エンゲージメント、ウェルネス意識、意思決定層のダイバーシティの3つの指標については、「（3）人的資本」をご参照ください。

（2）気候関連

①　ガバナンス及びリスク管理

当社グループは、重要課題（マテリアリティ）に、「GHG低減」「環境インパクト削減」「サーキュラーエコノミー」といった気候変動に関連する課題を定め、取締役会の監督の下、当社の執行役等から構成するサステナビリティ委員会が定期的にモニタリングし、関連施策を着実に推進しています。

詳細については、「（1）サステナビリティ全般　①ガバナンス」をご参照ください。

また、リスク管理については、「（1）サステナビリティ全般　③ リスク管理」をご参照ください。

②　戦略及び指標と目標

イ　気候関連のリスクと対応

当社グループは、2030年にかけて直面する気候変動による影響のインパクトをシナリオ分析の考え方に基づき評価した結果、炭素税負担の増加や株式市場での気候変動対応の高まりなどにより、操業コストや時価総額へ影響が生じる可能性があることを認識しています。そのため、GHG排出量を2030年度に29%削減（2019年度比）、2050年に実質ゼロとするカーボンニュートラル達成をめざすという目標を掲げ、エネルギー転換や製造プロセスの合理化といったGHG排出量の削減策をロードマップに沿って着実に実行していきます。

ロードマップやその進捗については、当社ウェブサイト上をご参照ください。

https://www.mcgc.com/sustainability/environment/carbonneutral.html

また、自然災害の増加に伴い、沿岸地域の工場が災害によって操業停止するリスクに備え、被害の最小化と事業継続性の確保を推進しております。

加えて、これらの取組みには、ステークホルダーの理解と協力が不可欠であるため、気候関連などサステナビリティ情報の開示やエンゲージメントの充実化に努めてまいります。その一環として、インパクトの評価結果を含め、気候関連の情報を、TCFD(気候関連財務情報開示タスクフォース)の提言に沿った形で開示しております。詳細については、当社ウェブサイトのTCFD提言に基づく報告をご参照ください。

https://www.mcgc.com/ir/library/tcfd.html

ロ　気候関連の事業機会と対応

当社グループは、カーボンニュートラルに移行する社会でも競争力のある企業をめざし、 Visionとの整合性、競争優位性、成長性の基準を用いたポートフォリオへの変革を通じて、カーボンニュートラル実現に貢献する事業へ注力していきます。具体的には、新経営ビジョン「KAITEKI Vision 35」で示したグリーン・ケミカルの安定供給基盤、環境配慮型モビリティ、データ処理と通信の高度化、食の品質保持、新しい治療に求められる技術や機器などの注力事業領域について、事業規模の拡大、収益力を強化していきます。

ハ　気候関連の指標と目標

当社グループは、マテリアリティの進捗を測る経営指標（MOS指標）の中に、GHG排出量の削減率を設定し、中期目標を掲げ、毎年進捗を評価していきます。詳細については、「（1）サステナビリティ全般　④指標と目標」をご参照ください。また、GHG排出量は以下のとおりであります。

2024年度実績は、2025年９月以降に当社ウェブサイトをご参照ください。

GHG排出量

（単位：千t-CO₂e）

（注）2022年度は、三菱ケミカル㈱、田辺三菱製薬㈱、㈱生命科学インスティテュート及び日本酸素ホールディングス㈱とこれらの国内及び海外のグループ会社を対象としています。

また、2023年度は、三菱ケミカル㈱、田辺三菱製薬㈱及び日本酸素ホールディングス㈱とこれらの国内及び海外のグループ会社を対象としています。

（3）人的資本

当社グループにとって、人材は価値創造の源泉であり、企業としての成長やPurpose実現の原動力そのものです。

昨年度、新経営ビジョン「KAITEKI Vision 35」と新たな中期経営計画「新中期経営計画2029」を策定しました。「新中期経営計画2029」は「KAITEKI Vision 35」の実現を加速する重要なステップです。この計画の実現に向け、当社の様々な強みを「つなぐ」ことによる価値創造や、環境変化に対応する事業変革を進めていくべく、人事戦略を経営戦略に同期させ、人的資本の価値を最大化させていきます。

以下に人的資本に関する「戦略」、「ガバナンス」、「リスク管理」、「指標と目標」を示します。

①　戦略

「KAITEKI Vision 35」や「新中期経営計画2029」の実現に向け、会社と個人が同じ目的に向かって歩み、その中で個人のポテンシャルを最大限に引き出せるよう、環境や組織・文化を整備し、挑戦と学びの機会提供に取り組んでいきます。

以下の５つを2029年度の「ありたい姿」として据え、その実現に向けた施策を重点的に進めています。

・「経営戦略・事業戦略と人事戦略の同期」

・「グローバルでの最適な人材配置・登用」

・「ポテンシャルが最大化できる環境」

・「魅力ある企業グループ」

・「リーンで生産性の高い組織」

イ　経営戦略・事業戦略と人事戦略の同期

・経営戦略・事業戦略と人事戦略を同期させ、組織と人材の力を最大限に引き出すことで、持続的な成長と価値創造を実現します。

・人事戦略の実行に向け、経営戦略として重視する「つなぐ」という価値創造のアプローチを実現するために必要な「求める人材」の育成や、「つなぐ」組織・カルチャーの実現に向けた評価制度の見直しのほか、各事業・機能部門との連携を強め、部門戦略の実現に必要な知識・経験・スキルを伸ばすための配置・育成を進めるなど、人事施策を多角的に展開していきます。

ロ　グローバルでの最適な人材配置・登用

・次世代・次々世代の経営リーダー育成の仕組みを再構築しています。求める人材要件を再定義した上で候補人材のプールを形成していきます。経営幹部内での議論を踏まえた個人単位の育成プランを策定し、事業/Regionと協力のもと、裾野を拡げた幹部候補の育成も進めながら、強固な人材パイプラインの構築につなげていきます。

　　（当社の考える経営リーダーの要件定義）

　　　経営リーダーの要件

・グローバルでの最適配置を実現するための様々な取組みも行っています。世界各地の人材情報を一元化・可視化するための共通プラットフォームを構築するとともに、報酬や異動・配置のポリシーをグローバルに定め、国や地域を跨いだ人材活用の基盤を整えていきます。

ハ　ポテンシャルが最大化できる環境

・従業員に対し、成長と挑戦の機会提供を行っていきます。適切な権限委譲のもと、当社ならではの学びや挑戦を個々の経験として得られるようにしていくとともに、尖った強みを持つ人材がその強みを活かしてキャリアアップ・活躍できるよう、管理職の人事制度を見直し、マネジャーとしての役割・責任の大きさに加え、「専門性」もより適切に評価・処遇できるものにしていきます。個々の強みを評価する土壌を整え、挑戦機会の拡大と組織全体の底上げにつなげていきます。

・組織の多様性を高め、多様な視点からの意見を活かすことができるよう環境整備を進めていきます。様々な考え方や特性を持つ人材が活躍することが新たな価値創造や職場の活性化につながることから、一人ひとりの違いを尊重する姿勢を大切にします。あわせて、各分野のスペシャリストの採用力強化にも注力し、多様な専門性や視点を持つ人材の力を発揮できる組織づくりを進めていきます。

・従業員が安心して力を発揮し成長していくための土台として減点主義を排した心理的安全性の高い職場環境を整えます。ハラスメントの撲滅や風通しの良い職場作りはもちろん、褒める文化の醸成や適正な評価と報酬の決定も従業員の納得感と安心感を支える要素であることから、これまで以上に事業戦略の実現をドライブできる評価制度をめざし、制度の見直し・改善を進めていきます。

・育児・介護・治療と仕事の両立に向けた制度整備と職場での理解促進にも取り組んでおり、特に育児休業については、男女問わず取得しやすい環境整備を進めています。（男女の育児休業取得率については、「５　従業員の状況　(4) 管理職に占める女性労働者の割合、労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異」を参照ください。）また、リフレッシュのための連続休暇の取得も推奨しています。2024年度の主要事業会社３社の有給休暇取得率は78.4%となっており、全社的に計画的な取得を促す文化が醸成されてきました。

ニ　魅力ある企業グループ

・顧客の課題を解決し、社会に価値を提供するためには、従業員一人ひとりが成長と挑戦を重ね、新たな価値を生み出し続ける必要があります。意欲と能力を持った人材が集い、互いを高めあうような「魅力ある企業グループ」をめざし、様々な取組みを行っていきます。

・従業員意識調査によるエンゲージメントスコアについても、組織単位でのフィードバックや要因分析、好事例の横展開を通じ、自部署の長所・短所の把握、改善策の実行を進めていきます。全社施策としても、以前から課題となっていた経営施策の浸透を進めるべく、社長や経営幹部が国内外の各拠点・事業所を訪問し、対面での交流を通じた施策の理解浸透活動を重点的に行っています。その結果、「KAITEKI Vision 35」や「新中期経営計画2029」を踏まえた2024年度のエンゲージメントスコアは70pptと前年比での向上も見られました。今後も引き続き、従業員と会社の関係性がより良いものになるよう進めていきます。

ホ　リーンで生産性の高い組織

・リーンで生産性の高い組織をめざすために効率的な組織運営を図っています。適切な決裁権限体系を整備することで内部統制を担保しながら、スピーディな意思決定・実行を可能としています。権限委譲を進めることで従業員のオーナーシップを醸成し、一人ひとりの能力向上にもつなげています。あわせて要員数の可視化を進めたり、ムダな業務の洗い出し・見直しを全社横断プロジェクトとして進めたりと、組織全体の生産性・業務効率の向上にも取り組んでいます。

②　ガバナンス

当社グループでは、人事戦略や人事組織の有効性を確保するために、以下の取組みを行っています。

イ　経営による人事戦略のモニタリング

経営戦略と人事戦略の連動性を高めるとともに、人事戦略・施策の検討には経営メンバーも交えて十分な議論を行うことで組織全体の効果的な運営と成果向上をめざします。

これらの戦略や施策の実効性を高めるために、経営陣による重要施策の執行状況のモニタリングや、定期的な従業員意識調査の結果を活用し、施策の有効性を確認しています。

さらに、当社グループのサステナビリティ指標であるMOS指標には、「従業員エンゲージメント」、「ウェルネス意識」、「意思決定層のダイバーシティ」を人事戦略・施策に関する指標として設定し、執行役社長をはじめとした経営陣のリーダーシップのもとで、その進捗を定期的にモニタリングしています。

ロ　規律ある運営

複雑で変化の激しい事業環境においては、従業員一人ひとりが自律的に考え、行動することが求められます。権限委譲の枠組みを適切に構築した上で、各従業員が一定の裁量をもって主体的に意思決定を行うことをめざしていますが、その基盤となるのが高い「規律」と「遵法意識」です。

当社グループでは、コンプライアンス教育などによる意識醸成に加え、公正かつ規律ある行動・意思決定を支える体制の整備にも取り組んでいます。近年では懲戒に関するガイドラインをグローバルに整備し、一貫性ある対応を可能としました。

こうした取組みを通じて、組織としての信頼性を高め、持続的な成長と価値創出につなげていきます。

③ リスク管理

上述の人事戦略における重要なリスク及びそれに対する主な対応策は以下のとおりです。

④ 指標と目標

当社グループのサステナビリティ指標であるMOS指標において、「従業員エンゲージメント」、「ウェルネス意識」、「意思決定層のダイバーシティ」を人事戦略・施策に関する指標として設定しています。

「従業員エンゲージメント」「ウェルネス意識」は、定期的に実施する従業員意識調査における関連設問に対する好意的回答者の割合を示しており、そのスコアに基づいて目標設定するほか、個別設問の結果を人事施策に反映させるとともに、進捗状況をモニタリングしています。