ダイキン工業

人材戦略に関する基本方針等

(1) 【人材戦略に関する基本方針等】

① 企業戦略と関連付けた人材戦略

1) 経営戦略の実現に向けた人材価値の最大化

当社は戦略経営計画「FUSION30」において、５つの項目を重点テーマとして掲げております。「Ａ．高収益領域での成長」「Ｂ．収益体質の強靭化」「Ｃ．さらなる成長に向けた重点領域の強化」の３つと、それらを支える「Ｄ．経営基盤の高度化」、そして「Ｅ．持続的成長と企業価値向上に向けた資本政策」です。

「FUSION30」ではめざす姿として「環境と空気の新たな価値」を世界へ提供することを掲げており、特にテーマの１つ目に掲げる「高収益領域での成長」においては、顧客のライフサイクル全体でどんな価値（課題解決）を提供できるかという顧客目線に立ち、空調機器を中心としたモノ売りからソリューションプロバイダへとビジネスモデルを変革することが重要となります。こういった変革を加速し、グループの持続的な成長を実現するためには、一部の職種・部門ではなく、一人ひとりが新たな挑戦・成果を生み出し、成長し続けるための環境づくり・人事施策の確立と、従業員のマインドセットの変革が必須となります。「FUSION30」は「Ｄ．経営基盤の高度化」の一つとして位置づけられる「人材価値の最大化」なくしては実現できない挑戦です。

2) 社内に蓄積された独自の良さ・強みを活かし、変革を推進するカルチャーの高度化

当社の“人”に関する強みとして「人を基軸におく経営（People-Centered Management）」という独自の考え方があります。当社は「人は無限の可能性をひめたかけがえのない存在であり、一人ひとりの成長の総和が企業の発展の基盤である」という信念のもと、企業の競争力の源泉、そして変革の担い手は“人”であるという考え方を創業以来貫いてきました。

そうした考え方のもと、当社は安易に人員整理を行わず、M&Aや外部人材の補充を一定活用しながらも、「社内にいる人材が成長し変革を実現する」ことを核心に据えてきました。変化に適応し続けるための人材育成に加え、思い切った配置転換、リスキリング、経験の長さや年齢などにとらわれない抜擢、あえて難易度の高い局面に挑ませる“修羅場経験”など、柔軟な人材活用を通じて人と組織の力を高め、変化を乗り越えてきました。既存の組織にとらわれない仕事の進め方や、部門の壁を越えたプロジェクト発令もその具体策の一つです。その結果、各人が積み重ねてきた知見や専門性、暗黙知、修羅場経験を通じて培った判断力・実行力が社内に厚く蓄積され、変化を推進する組織の力につながっています。

2024年には「人を基軸におく経営」に基づき、従業員に求める行動指針として“PCM Behaviors”を策定しました。PCM Behaviorsは、従業員が携わる事業や所属する組織に関わらず、時代を越えて求める行動指針です。その実践の積み重ねが「FUSION30」に掲げる事業変革を実現するための起点・基盤であると捉えています。

そのため当社では、「PCM Behaviorsの実践度」を全社の重点KPIとして定め、従業員を対象としたサーベイを実施しています。PCM Behaviorsの９項目について５段階で回答し、その結果をスコア換算した平均値を「実践度」として算出しています。2025年に実施したサーベイ（2025年６月実施、ダイキン工業全社員9,051人対象、回答率61%）では実践度は61％でした。このスコアを2030年までに75％に引き上げることを目標とし、浸透・定着のための取り組みを進めています。

社内に蓄積された強みを磨き高め、組織として最大限に活用できるカルチャーに加え、従業員一人ひとりがPCM Behaviorsを実践し続けることが他社にない当社の競争力の源泉であり、「FUSION30」で推進するソリューションプロバイダへの変革をはじめとする高収益領域・重点領域での事業拡大を実現するうえで、これまで以上に重要になると考えています。

注：「PCM Behaviors」の9項目について、「①常に実践している」「②多くの場面で実践している」「③ある程度実践している」「④あまり実践できていない」「⑤ほとんど実践できていない」の5段階で回答し、その結果をスコア換算した平均値を「実践度」として算出。

3) 「人材価値の最大化」に向けた重点施策の展開

上述した“人”に関する強みを活かしながら、「FUSION30」推進に向けて事業変革を加速し未来を切り拓くための人材力を強化していきます。具体的に以下３点の重点施策を中心に取り組みます。それぞれの施策は相互に連動しており、その基盤として「PCM Behaviorsの理解・実践」を位置づけています。PCM Behaviorsの実践度に加え、下記の重点施策に紐づく先行的指標と、事業成果に直結する指標（ソリューション事業売上比率等）を設定し、測定することで、当社の人材施策と事業成果の連動を示してまいります。

重点施策① 重点領域を支える人材の育成・配置・獲得の強化

重点領域の人材の育成・配置・獲得を推進し、事業発展を人材面から加速させます。育成においては、ソリューションビジネス、デジタル・DXなどの重点領域を担う人材の育成強化を行います。2030年度に、ソリューション人材を2030年度 12,500人以上（2025年度実績：7,300人）、デジタル人材を3,500人規模（2025年度実績：2,500人）の育成を目指します。

また、グローバル人材データベース（DAIKIN People）では、ダイキン工業全従業員に加え、グローバル全拠点において、各社上位３階層の経営幹部約1,000人を登録しております（2025年度時点）。データベースを最大活用し、事業戦略にマッチした人材の把握・探索や、一人ひとりの意欲・経験・スキルなどを踏まえた挑戦・成長につながるテーマへの配置、既存領域から新規領域への人材シフト等を進めていきます。並行して、新たな領域への挑戦につながる人材育成の加速や、多様な手法を活用し、グローバルでの採用力強化にも取り組んでいきます。

重点施策② 一人ひとりの働きがい、挑戦・成長につながる仕組みづくり、風土醸成

グローバルに広がる事業領域の中で、多様な能力をもった人材が縦横無尽に活躍し、従業員一人ひとりが挑戦・成長するための基盤を強固にしていきます。多様なメンバーがダイキンで働くことを選択し、挑戦し続けるための人事制度のブラッシュアップを継続してまいります。また、一人ひとりが経営理念・PCM Behaviorsを実践し、挑戦・成長し続けるための取り組みを強化し、その実践度を測定していきます。

重点施策③ 多様な個性と能力を伸ばすリーダー人材の育成強化

変化の激しい社会においては、多様な人材を束ねながら、変革を導くリーダーを継続的に配置することが必要です。幹部・リーダー育成プログラム等を強化し、それぞれの事業・地域の次世代を担う多様なリーダーの発掘・配置・育成を加速するとともに、経営の現地化を推進し、ビジネスの変革・成功につなげます。具体的には、幹部研修・経営層との対話等を通じ、資質・個性を見極め、2030年度で「グローバル幹部・リーダー候補 2,000人以上の発掘・育成（2025年度実績：600人）」を目標として定め、取り組みを進めてまいります。

② 従業員給与等の決定方針

ダイキン工業㈱では報酬水準・賃金の見直しにあたって、毎年の労働組合との賃金交渉で「業績見合いの世間相場」「業績の先行きに対する見通し」「景気・経済動向」「企業間競争力」「他社動向」等を踏まえ徹底して議論を行い、労使で賃上げ・賞与額を決定しています。また当社の賃金制度は過去に定昇を廃止しているため、より貢献する従業員へより厚く報いることが世の中以上に可能です。当社の事業拡大に伴い、成果を上げた従業員に報いるべく、競争力ある賃金・賞与の水準を維持しています。

直近３年間の賃上げ・賞与額（労働組合員平均）

(2) 【従業員の状況】

(1) 連結会社の状況

2026年３月31日現在

(注) １  従業員数は就業人員であり、臨時従業員数は(  )内に年間の平均人員を外数で記載しております。

２  臨時従業員には、有期間工、パートタイマー及び嘱託契約の従業員を含み、派遣社員を除いております。

(2) 提出会社の状況

2026年３月31日現在

(注) １  従業員数は就業人員であり、臨時従業員数は(  )内に年間の平均人員を外数で記載しております。

２  臨時従業員には、有期間工、パートタイマー及び嘱託契約の従業員を含み、派遣社員を除いております。

３  平均年間給与(税込)は、2025年４月～2026年３月分実績によっており、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

(3) 労働組合の状況

提出会社の従業員(関係会社への出向を含み、基幹職、労務担当者及び特殊な職にあるものを除く)で単一組合を結成し(組合員8,517人)、上部団体としてＪＡＭに加入しております。なお、現在、労使間に係争事項はありません。

(4) 管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

(注) １．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（2015年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（1991年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（1991年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

３．正規労働者の賃金差は、平均勤続年数が約5.3年（男性17.6年、女性12.3年）短く、また女性社員のうち66.7%が20代・30代（2026年３月時点）という年齢構成も影響し、結果として女性の上位資格者及び管理職の数が少ないことが主な要因です。当社は一般職／総合職の区分を2001年に廃止し、賃金は性別に関係なく同一の基準を適用しております。また、2005年以降、女性の積極的な採用を継続しており、賃金差は徐々に縮小していく傾向にあります。例えば、ダイキン工業㈱の正規雇用労働者の男女の差異は、2023年度81.6％、2024年度82.1％、2025年度83.0％となっております。

当社における「非正規労働者」の雇用形態は幅広く、65歳以降の再雇用者や嘱託、契約社員、パートタイマー等が含まれます。

仕事内容や役割が個人によって大きく異なるため、結果として賃金差が発生しておりますが、同じ業務における賃金は男女同一の基準を適用しており、性別を理由とする差は発生しておりません。

例えば、非正規労働者のうち最も人数の多い再雇用者（女性41名、男性782名）においては、女性：男性＝

97.6%：100%となっております。

４．正規労働者の賃金差は、主に職種（総合職／一般職）及び資格・年齢構成の違いによるものであります。

一般職の在籍している資格では女性の方が低くなっておりますが、同じ職種における賃金は男女同一の基準を適用しております。

総合職に占める女性の割合が少ないことは課題と捉えており、女性総合職の採用拡大や一般職から総合職への転換制度等の取り組みを展開中です。今後、徐々に賃金差は縮小していく見込みであります。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

当社グループは、経営の基本的な考え方「グループ経営理念」を前提として、戦略経営計画「FUSION」によってグループの発展の方向を５年ごとに定めるとともに、サステナビリティの重点テーマを特定しています。重点テーマのうち、とりわけ重視しているのが環境（気候変動対応）と人材（人的資本）です。

気候変動対応については、長期的視野に立ち、深刻化する地球環境課題の解決に貢献するため、2018年度に「環境ビジョン2050」を策定しました。また、2019年５月に、TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）提言に賛同しました。環境ビジョンを踏まえながら、戦略経営計画「FUSION」で目標・施策を立案、実行しています。2030年を最終年度とする「FUSION30」では、経営基盤の高度化テーマの一つに「環境価値の創出」を定め、カーボンニュートラルへの挑戦など、事業を通じた社会課題の解決に取り組むことで社会の持続可能な発展に貢献します。

また人的資本については、当社の発展・成長を担う人材をタイムリーに確保・配置・育成していくことが当社の重点課題と捉え、戦略経営計画「FUSION30」の経営基盤の高度化テーマの一つに「人材価値の最大化」を定め取り組んでおります。

詳細につきましては当社ホームページにて開示しておりますサステナビリティレポートをご参照下さい。当該開示資料は以下のURLからご覧いただくことができます。

https://www.daikin.co.jp/sustainability

なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

（サステナビリティ共通）

ガバナンス

当社は、サステナビリティを経営の重要課題の一つと位置づけ、CSR担当役員を委員長とする「CSR委員会」を設置し、活動の方向付けと進捗管理を行っております。

「CSR委員会」では、CSR・地球環境センターに加え、関連するコーポレート部門が共同で事務局を担い、グループ全体のサステナビリティを統括的・横断的に推進しております。委員会は、環境（気候変動対応）や人材（人的資本）などの重点テーマを所管する担当役員を委員として構成され、COOも参加の上、原則として年１回開催しております。委員会では、社会動向や他社動向を踏まえ、中長期的な視点から当社グループのめざす方向性やありたい姿、重点テーマの進捗状況および推進上の課題等について議論しております。委員会における決定事項はCEOへの諮問を経て「取締役会」に報告されます。

2025年度のCSR委員会においては、当社のサステナビリティ取り組みの全体像を確認するとともに、国際的に要請が高まるサステナビリティ情報開示規制への対応方針等について報告、議論を行い、「取締役会」に報告しました。

なお、サステナビリティを含むガバナンス体制の詳細については、「第４ 提出会社の状況 ４ コーポレート・ガバナンスの状況等 （１）コーポレート・ガバナンスの概要 ①企業統治の体制」を参照下さい。

戦略

当社グループは、事業を通じて社会の課題解決と持続的発展（サステナビリティ）に貢献するために新たな価値創造に向けたマネジメントを行っております。

経営の基本的な考え方「グループ経営理念」を前提として、戦略経営計画「FUSION」で、グループの発展の方向を５年ごとに定め、それに基づく全社重点戦略と定量目標・実行計画を設定し行動しております。また、2018年度には長期的視野に立ち、深刻化する地球環境課題の解決に貢献するために「環境ビジョン2050」を策定しました。環境ビジョンを踏まえながら、戦略経営計画「FUSION」で目標・施策を立案、実行し、事業を通じた社会課題の解決に取り組むことで社会の持続可能な発展に貢献します。

リスク管理

当社は、事業に対するリスク・機会および社会への影響の双方を踏まえ、インパクト・リスク・機会（IRO）分析により優先して取り組むサステナビリティ項目を特定しています。インパクトおよびリスク・機会の観点から、各項目の発生可能性と発生時の財務面および社会・環境面への影響を定量的に評価しています。本分析は、欧州サステナビリティ報告基準（ESRS）が求めるダブルマテリアリティの考え方を参考に実施しています。なお、本分析はESRSに基づく開示又はESRSへの準拠を表明するものではありません。特に財務インパクトの大きい最重点テーマについては、戦略経営計画「FUSION30」へサステナビリティ指標として組み込んでいます。マテリアリティ特定プロセスは以下の通りです。

＜マテリアリティ特定プロセス＞

・ Step1：サステナビリティ（ESG）項目の抽出

・ Step2：社会インパクトおよび事業リスク／機会の分析・評価

・ Step3：社内外ステークホルダーからの意見の反映

・ Step4：経営層による議論・承認を経てマテリアリティを特定

・ Step5：戦略経営計画への組み込み

マテリアリティの特定プロセスおよびインパクト・リスク・機会分析の結果の詳細は、当社ホームページにて開示しておりますサステナビリティレポートをご参照下さい。当該開示資料は以下のURLからご覧いただくことができます。サステナビリティレポート2026は、2026年８月頃に下記ウェブサイトに掲載予定です。

https://www.daikin.co.jp/sustainability

また、当社グループでは、グループ全体の事業活動に影響を与える可能性のあるリスク管理に取り組んでいます。戦略リスクは、当社の主要な経営会議体である「最高経営会議」や「執行役員会」などで、経営幹部が審議しております。財務報告の内部統制リスク及びオペレーションリスクは、「企業倫理・リスクマネジメント委員会」にて、年に２回、グループ横断的なリスク対応策を推進・管理しており、その結果を、代表取締役社長兼COOを委員長とする「内部統制委員会」に報告し、リスク管理を含めた内部統制全体について、適切に機能しているか点検・確認しております。なお、オペレーションリスクには、品質、安全、情報管理、人権等をはじめとするサステナビリティに関連するリスクも含んでいます。

指標及び目標

優先的に取り組む重点サステナビリティ項目（マテリアリティ）を2025年度に見直し、戦略経営計画「FUSION30」のなかで、2030年目標を掲げて、目標達成に向けて推進していきます。指標と目標の詳細はサステナビリティレポートをご参照ください。

（気候変動）

ガバナンス

・CSR担当役員を委員長とする「CSR委員会」で、気候変動を含めた環境に関するリスク・機会、取り組み方針、目標についての議論や実績の進捗を確認しております。

・特に気候変動は、空調事業を主力とする当社グループの重要課題であり、「環境価値の創出」を戦略経営計画「FUSION30」の経営基盤の高度化テーマの一つに位置付け、定期的に進捗を取締役会に報告しております。

戦略

・国際エネルギー機関（IEA）の論文「The Future of Cooling」などに基づき気候関連シナリオの分析を実施しております。

・空調需要は、2050年に現在の３倍以上に拡大すると予測されており、空調に伴うエネルギー規制強化や高い温室効果を有する冷媒に対する規制強化などがリスクとなり得る一方、当社グループが強みとする環境性に優れた製品・サービスを拡大する機会にもつながります。

・2050年に温室効果ガス排出実質ゼロをめざす「環境ビジョン2050」を掲げ、その実現に向けた温室効果ガス排出削減目標と主な施策を、戦略経営計画「FUSION30」で具体化しております。

・詳細はサステナビリティレポートをご参照ください。

https://www.daikin.co.jp/sustainability

リスク管理

・シナリオ分析に基づき、世界各地域の事業拠点から気候関連リスクを収集し、優先度を評価して、戦略に反映すべき気候関連リスクを特定しております。

・気候関連リスクを事業戦略に大きな影響を与えるリスクの一つとして認識し、全社リスクマネジメントプロセスに統合しております。

・代表取締役社長兼COOを委員長とする「内部統制委員会」で全社リスクの管理状況について確認し、「取締役会」に報告しております。

指標及び目標

・当社は、2018年に「環境ビジョン 2050」を策定し、バリューチェーン全体で温室効果ガス排出量（Scope　1,2,3）を削減します。

・2050年温室効果ガス排出量実質ゼロをめざし、戦略経営計画「FUSION30」では以下の目標を掲げています。

　■売上高あたり排出量を2022年度比で40%削減（※１）（Scope1～3）

　■削減貢献量（※２）を6,000万t-CO2に拡大

※１ FUSION25から目標の置き方を変更

※２ IEC 63372に基づいて算定

・従来の環境調和製品であるインバータ機、低温暖化冷媒、ヒートポンプ暖房・給湯の普及拡大に加え、エネルギーマネジメントをはじめとしたソリューション事業の加速によって温室効果ガス排出削減を進めてまいります。

・「科学的根拠」に基づく「温室効果ガス排出削減目標」を立てることを支援・認定する国際的イニシアティブであるSBTi（Science Based Targets initiative）より、2024年２月に「短期目標」の認定を取得し、2025年８月には、2050年に向けた温室効果ガス削減目標が「ネットゼロ目標」の認定取得に至りました。

・目標の詳細と実績につきましては、当社ホームページにて開示しておりますサステナビリティレポートをご参照下さい。当該開示資料は以下のURLからご覧いただくことができます。サステナビリティレポート2026は、2026年８月頃に下記ウェブサイトに掲載予定です。

　https://www.daikin.co.jp/sustainability

（人的資本・多様性）

戦略

 (1)人材育成の方針

・当社は「人は仕事の経験を通じて成長する」という考えのもと、一人ひとりの適性を見極めて仕事を任せチャレンジするOJTを軸とした人材育成を展開しております。そのうえで、OJTを補完するものとして、Off-JTも含めた育成の機会の充実を図っております。

・例えば、当社の戦略・事業の方向性、時代変化も踏まえ、グローバル事業の第一線で活躍できる経営幹部層を育成する「ダイキン経営幹部塾」、若手をグローバル人材として育成するための「海外拠点実践研修」、AI分野の技術開発などを担う人材を育成する「ダイキン情報技術大学」など、必要な領域ごとに対象者を選抜した多様な育成策を展開しております。さらには、各大学との連携強化を通じた人材育成と多様な専門性・経験の取り込みによる新たな価値の創造など、積極的な人材への投資を行っております。

＜主な研修プログラム＞

 (2)社内環境整備

＜あらゆる層が活躍できる環境づくり＞

65歳までの定年延長及び人事・処遇制度の見直し

・当社は2021年に本人が希望すれば70歳まで働き続けることができるよう再雇用制度を拡充しました。さらに2024年４月１日より、定年年齢を従来の60歳から65歳へ延長するとともに、若手からベテランまで一人ひとりの挑戦・成長を加速する人事・処遇制度の見直しを進めております。

・当社では2001年から年齢給・勤続給といった一律的な賃金項目を廃止しておりますが、今回の制度見直しにより、一律的な年齢要素をさらに極小化し、従来以上に多様な人材が挑戦・成長し、成果を創出する風土へとつなげていきたいと考えています。

一人ひとりの無限の可能性を引き出す人材育成・配置の実現に向けたグローバル人材データベースの構築

・当社グループの競争力の源泉・強みである「人」の力を最大限引き出していくための一つの基盤として、人材データベース「DAIKIN People」を構築し、2023年10月より国内従業員を対象に利用を開始しました。従業員一人ひとりの基本情報に加え、本人が「強みや専門性」「仕事・キャリアの考えや希望」などを記入し、それに対し上司が「育成の方向性」を記入します。さらに上司および本人が「対話記録」を記入し、情報を蓄積・更新する仕組みです。一人ひとりが持てる力をさらに発揮するためのツールとして活用し、タイムリーな人材育成・配置につなげていきます。

・また、従業員の仕事のやりがいや成長実感を把握するため、「この会社で働くことを誇りに思う」「自分の業務にやりがいを感じている」「自分の業務を通じて成長を感じている」「自分の業務は自分の強みを活かせている」という４つの質問を設定しました。2025年度は、いずれの質問に対しても７割以上の従業員がポジティブな回答をしており、とりわけ「この会社で働くことを誇りに思う」「自分の業務にやりがいを感じている」の質問については、８割以上の従業員がポジティブな回答をしております。

＜質問の回答結果＞対象者の90％以上が回答

※回答の「とてもそう思う」「ややそう思う」「どちらとも言えない」「あまりそう思わない」「全くそう思わない」のうち、「とてもそう思う」「ややそう思う」を「ポジティブな回答をした割合」として集計しています。

・2025年以降、グローバル関係会社へ展開を開始。2025年時点で1,000名のグローバル経営幹部の人材情報を登録しており、今後の計画的なリーダー育成と最適配置につなげています。

(3)当社独自の人材育成の場

・当社では、従業員が所属部門を超えて、組織横断で取り組むプロジェクトや全社イベントへの参加を推奨しています。例えば毎年８月に各製作所で開催され、多くの地域住民の方に来場いただいている納涼祭では、各製作所の従業員が実行委員・当日スタッフとして参画しています。特に実行委員は、様々な部門から集まった若手従業員が中心を担っており、企画の立案から当日の運営に向けた社内外の関係先との連携・調整を行っています。

・他にも、毎年３月に沖縄県で開催される女子プロゴルフツアー開幕戦「ダイキンオーキッドレディスゴルフトーナメント」では、全社プロジェクトとして各拠点から100名以上が企画・運営に参画しています。

参画人数の実績：

　※堺製作所、淀川製作所、滋賀製作所、草加事業所の合計

・こうしたプロジェクトでは、「地域の皆様や来場者に楽しんでいただくためにはどうすればいいか」という顧客目線を徹底し、それぞれの従業員が自ら独自性ある企画を考え、実行しています。

  年齢・役職を問わず専門性や思いの強い人がテーマの核となり、それ以外の関係者がサポートする「コアパーソン＆サポーター」や、納得いくまでお互いの意見を出し尽くしたうえで、リーダーが衆議独裁で意思決定する「フラット＆スピード」など、当社が「人を基軸におく経営」において大切にしている理念や仕事の仕方を実践することで、結果として一人ひとりが大きく成長する機会となっています。またプロジェクトを通じて培われる、組織の枠を超えたチームワークや人的ネットワーク、企画実現に向けた思考力・実行力・課題解決力などは、各職場における日々の業務でも活かされており、当社独自の人材育成として機能しています。

指標及び目標

 (1)経営幹部・ビジネスリーダーの育成

・変化の激しい市場環境に対応し、さらなる成長・事業拡大を加速するためには、永年培ってきた当社の良さ、強みにさらに磨きをかけ、新たな価値創造につなげる力を身につけ、グローバル事業の第一線で活躍できる幹部人材を継続的に育成することが重要となります。

・当社では、今後のグローバルでの成長・発展を担う経営幹部・ビジネスリーダーの育成をグループ全体で実施しております。育成対象を役員、事業部長・部長クラス、課長・リーダークラスの３層に分け、それぞれ専用の育成プログラムを実施しております。同時に各地域・拠点での幹部・リーダー育成策も実施しております。

目標：幹部・リーダー育成プログラム参加人数  年間50名前後

直近３年間の実績：

・近年は、当社のグローバル拡大を踏まえ、ダイキン工業単体と海外グループで分けて展開していた次々世代候補者向けプログラムを一本化し、将来のグループ経営を担いうる人材の選抜・育成を強化しています。

・プログラムの一本化に伴う参加者の選抜基準の見直しの結果、2024年度以降の参加者は若干数減少しました。

 (2)海外拠点の経営幹部への登用

・当社は、急速に海外事業を拡大する中で、現地の文化を認め、地域に密着したビジネス展開ができるよう、積極的に権限委譲を進めてきました。現地従業員の現地経営幹部への登用を積極的に進め、海外拠点の経営のグローバル化を推進してきました。2025年度、海外拠点の現地人社長の比率は41%、取締役の比率は49%にのぼります。

・今後も引き続き、現地経営幹部候補の育成を加速し、国籍に関わらず、優秀な人材を適材適所で経営幹部ポジションへ登用してまいります。

目標：現地人社長比率の維持向上

実績：過年度及び2025年度の実績は以下の通り

 (3)イノベーションを創出するダイキン独自のAI・IoT人材を育成

・産業構造や社会構造の大きな変革期に対応するため、「デジタル人材」を育成する「ダイキン情報技術大学」を設立しました。大阪大学を中心とした教育機関、先端研究機関などの講師を招いて、数学などの基礎知識からプログラミング、機械学習やAI応用まで幅広い教育を行っております。

・管理職、既存社員、新入社員それぞれの育成を加速し、2025年度末にダイキン情報技術大学におけるデジタル人材約2,000人の育成目標を達成しました。

・2025年度末までに２年間の教育を修了した新入社員約570人を各部門に配属し、デジタル技術を核とした新たな事業創出テーマ、業務プロセスの効率化テーマに取り組んでおります。

・当社では、当社及び国内外のグループにおける、大きな成果を創出した取り組みや、優れたイノベーション、革新的な新商品開発等を、毎年「社長表彰」として表彰しておりますが、本年の表彰案件57件のうち、約３割の17件の取組みに情報技術大学の卒業生が参画しており、具体的な成果創出に結びつきつつあります。

・「FUSION30」達成に向けたAI・データ活用テーマを強力に推進するため、デジタル推進機能（人材・体制）の強化を行います。グローバルグループで「デジタル人材 約3,500人（2025年度 約2,500人）」を目標と定め、社内人材の育成や社外からの採用を実施していきます。

デジタル人材に関する目標と実績：

　人的資本経営・多様性に関するその他の取り組みや詳細については、サステナビリティレポート・統合報告書もあわせてご参照ください。