日本電子

５【従業員の状況】

(1）連結会社の状況

（注）１　従業員数は就業人員（当社グループからグループ外への出向者を除き、グループ外から当社グループへの出向者を含むほか、嘱託を含んでおります。）であります。

２　全社（共通）として、記載されている従業員数は、特定のセグメントに区分できない管理部門に所属しているものであります。

３　従業員数が前連結会計年度と比べて169名増加したのは、主に連結子会社の増加によるものであります。

(2）提出会社の状況

（注）１　従業員数は就業人員（当社からの出向者を除き、当社への出向者を含むほか、嘱託を含んでおります。）であります。

２　平均年間給与は、賞与および基準外賃金を含んでおります。

３　全社（共通）として、記載されている従業員数は、特定のセグメントに区分できない管理部門に所属しているものであります。

(3）労働組合の状況

　当社グループには「JAM日本電子連合労働組合」があり、2025年３月31日現在の組合員数は1,610名であります。

　なお、労使関係については円滑な関係にあり、特記すべき事項はありません。

(4）管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率および労働者の男女の賃金の差異（注）１

（注）１　連結子会社は、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）および「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定による公表義務の対象ではないため、記載を省略しております。

２　「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

３　「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

４　労働者の男女の賃金の差異の算出では、属人的手当（食事・家族・住宅・通勤・寒冷地手当）を除いております。

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

（１）サステナビリティ全般

　当社グループは、“日本電子は、「創造と開発」を基本とし、常に世界最高の技術に挑戦し、製品を通じて科学の進歩と社会の発展に貢献します”という経営理念のもと、科学技術の振興に寄与する活動を続けております。

　科学技術の振興に寄与し、科学の進歩と社会の発展に貢献するために、当社グループは環境と社会の持続可能性への貢献と健全な事業活動による社会課題の解決を通じて企業価値の向上を追求してまいります。また、その事業活動が株主・取引先・顧客・従業員などのステークホルダーや環境に与える影響に十分配慮して行動するとともに、ステークホルダーとの対話を通じて信頼を築くよう努めてまいります。

①ガバナンスおよびリスク管理体制について

　当社では、サステナビリティ全般に関する重要課題の審議・検討やリスク管理について下図の体制を構築しております。各部門（事業部・本部・グループ会社）では、自らのサステナビリティに関する課題やリスクの抽出、評価、コントロールを実施しており、内部統制・リスクマネジメント推進を担う各委員会が全社的なリスクコントロールを実行しております。これらの委員会がサステナブル課題を含むリスク情報を集約して、審議すべき全社重要リスクを取りまとめ、代表取締役社長兼ＣＥＯを委員長とし、社外弁護士も参加するＣＳＲ委員会へ報告します。ＣＳＲ委員会ではこの報告内容について審議・検討を行い、各部門に諮問・提言するとともに結果を取締役会および監査役会に報告します。これら一連の流れにより経営層がサステナビリティに関する全社重要リスクの審議と決定に関与する仕組みとなっております。

　なお、当社のコーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方および企業統治の体制の概要については、「第４提出会社の状況、４コーポレート・ガバナンスの状況等（１）①、②」に記載しております。また、リスク管理体制の整備の状況については、「第４提出会社の状況、４コーポレート・ガバナンスの状況等（１）④」に記載しております。

（２）気候変動

　当社グループは、気候変動に伴うリスクや機会は、事業戦略に大きな影響を及ぼすものと認識しており、2021年に新たに特定した「地球環境の保全と持続可能性に貢献」を重要なマテリアリティと位置づけ、ＴＣＦＤの提言に準じた気候変動シナリオの分析やガバナンス／リスク管理体制の開示、温室効果ガス（ＧＨＧ）の継続的な算定を進めています。

①ガバナンスについて

　2006年には、サステナビリティの取り組みを効率的に進めるための専門組織であるＣＳＲ委員会を立ち上げました。取締役会は委員会で検討した気候変動に関する課題について審議、必要に応じて委員会へ諮問を行い、これらの課題の決定と取り組み（ＫＰＩとしてのＧＨＧ排出量の削減など）をＣＳＲ委員会委員長の責任のもと、モニタリングします。

②戦略について

　当社グループは、２種のシナリオ（1.5℃および４℃）に基づき事業に与えるリスク・機会に関して、以下の項目を抽出し、対応策を立案しております。

■リスク

　1.5℃シナリオにおいては規制の強化によるエネルギー転換にかかる費用の増加、低炭素商品のニーズへの対応不足による売上減少、４℃シナリオでは自然災害の激甚化による費用の増加リスクが予想されます。

■機会

　環境配慮型事業の拡大や気温上昇による新薬開発需要の拡大に伴う売上増加が予想されます。

・使用シナリオ：［移行リスク］IEA WEO2023 NZE2050　［物理リスク］・IPCC RCP8.5　・IPCC AR6 SSP5-8.5

・時間軸　短期：１年以内、中期：～2030年、長期：～2050年

・影響度　小：売上額１億円未満、中：売上額１億円以上10億円未満、大：売上額10億円以上

③リスク管理について

　当社グループでは、情報セキュリティ、品質・環境、輸出管理、安全衛生、災害発生等に係るリスクについてそれぞれ責任部署や委員会を定め、事業運営上において発生しうるあらゆるリスクの予防、発見、是正、および再発防止に係る管理体制の整備と発生したリスクへの対応を行っております。気候変動に関するリスクについては、当社グループの環境責任者が参加する「ゼロカーボン推進委員会」で識別・評価・議論を行い、その課題への対応について「ＣＳＲ委員会」に報告します。ＣＳＲ委員会は、特に当社の事業活動に影響を及ぼす可能性が大きいと判断したリスクの対応策について取締役会へ報告しマネジメントレビューを受けるとともに、監査役会へ報告します。気候変動のみならず、報告を受けた取締役会はＣＳＲ委員会および各委員会を経由して指示・監督を行うことにより常に対応状況をモニタリングおよび全社的なリスク管理体制を構築しています。

④指標および目標について

　当社グループは、気候関連問題が経営に及ぼす影響を評価・管理するため、ＧＨＧプロトコルの基準に基づき当社および国内連結子会社の温室効果ガス排出量（Scope1-2）の算定を実施いたしました。温室効果ガス排出量の削減目標は、2030年度までに2021年度比38％削減を目指して活動します。2025年度はScope3の算定、削減目標の見直しを行いＳＢＴｉの取得を目指し、グループ全体で削減活動を推進します。

(単位:ｔＣＯ_２)

（３）人的資本

①戦略について

■前中期経営計画「Evolving Growth Plan」における「人材のGrowth」戦略の振り返り

  当社が2022年度に策定した中期経営計画「Evolving Growth Plan」（2022年度～2024年度）では、事業規模の拡大と高収益化の実現に向けて３つのGrowthを掲げ、その一つを「社員・人材のGrowth」として積極的に投資し様々な施策を行ってまいりました。

　具体的な項目と目標に対する結果は以下のとおりです。

　ダイバーシティ＆インクルージョンの推進に関しては、「えるぼし（３段階目）」「プラチナくるみん」の取得はできましたが、女性の新卒採用比率等の数値目標は未達に終わりましたので、継続して取り組んでまいります。人材の育成、エンゲージメントについては、博士号取得者支援制度の新設や学習管理システム（ＬＭＳ）の導入、エンゲージメント研修の開催など、やるべき施策は実施し、一定の成果に繋がっていますので、新中期経営計画の実現のための人事戦略に切り替えていきます。

※男性労働者の育児休業取得率は2024年度末の目標である50%を2023年度に達成したため、新たに５か年計画を設定

　しております。

■人的資本戦略

　日本電子は、電子ビーム等のコアテクノロジーを軸に成長してきた会社です。技術領域がニッチなため、社外から即戦力を採用することが困難な職種が多くありますので、採用した人財を、時間をかけて大切に育成することを重視しており、それは今後も変えるつもりはありません。

　一方で、新中期経営計画「Evolving Growth 2.0 -A New Horizon-」では半導体・ライフサイエンスの分野を重点領域としており、これまでの日本電子の主要なお客様である大学・研究機関に比べると、圧倒的なスピードや変化への対応力が求められるようになってきております。この「長期目線での人財育成」と「スピード・柔軟性」の両立という、矛盾した課題を如何に解決していくかが、人的資本戦略の肝だと考えています。

■役割の再定義

　新中期経営計画で掲げたビジョン、特に半導体・ライフサイエンス企業の期待に応えていくためには、我々自身が自らの役割を再定義し、特に「スピード・柔軟性」の面で大きく進化することが求められると考えています。

　まず管理職、中でも部下を持つライン長の役割は、従来の管理監督から、最前線にいる社員一人ひとりへの権限委譲や部下の成長支援へとシフトしていくと考えています。

　半導体・ライフサイエンス企業と共創することは、日本電子にとってまだまだ未知の部分が大きく、最も鮮度の高い情報を持つ前線メンバーが、適切な権限を持ち、スピーディーに意思決定・行動していくことは必須だと言えます。まだ仮説の段階ですが、前線には、圧倒的な当事者意識と実力を持った専門職を配置し、ライン長がそれを後方から支援していくようなイメージです。

　これに伴って人財部門の役割も変わります。従来はオペレーションを効率的にこなし、人事制度を公正に運用していくことを重視してきましたが、今後は、変化に挑戦する管理職層に伴走者として寄り添い支援する役割や、社員のポテンシャル発揮を促す設計者としての役割が加わり、ビジネスへのより直接的な貢献が求められてくると考えています。

②指標および目標について

上記①の戦略を前提として、先に挙げた矛盾の解消のために、直近で優先度が高い施策は、公正な評価・報酬とタレントマネジメントの仕組みを通じて育成スピードを上げること、会社主導のタレントマネジメントと当事者意識を持った社員のキャリア自律の同時促進、ウェルビーイング経営の３つだと考えています。

■育成のスピードを上げる

　現在、評価・等級・報酬といった人事諸制度の改定を進めております。2025年の４月より、管理職の評価制度のみを先行して改定し、目標管理の再徹底、行動目標設定による管理職層の成長促進、エンゲージメントサーベイのアクションプランと行動目標の連動、フィードバックの徹底などを盛り込みました。いずれも目新しいものではありませんが、高い目標へのチャレンジと絶えざる成長を促すための基礎となる、重要な一歩だと考えています。今後、管理職の他の制度や、一般職の諸制度の改定も検討を進めていきます。先述した専門職に適切な人をアサインし、適切に処遇していく仕組みも検討していきます。

　この中で特に意識して進めたいのが、育成のスピードを上げることです。日本では今後急速に労働力が不足していきますが、日本電子は研究開発も製造も日本が中心であり、この点への対応は非常に重要です。従来の制度に残っている年功的な部分を改め、各人の成長スピードに合わせた、より柔軟な制度運用を通して、適所適材の実現に近づけていけると考えています。なお、平均的な昇格スピードを上げるというよりも、特に投資すべき人財を選抜し、その層を重点的に育成していくことを志向します。具体的な内容について、今後検討を進めます。

　これら一連の施策をモニタリングしていくための指標ですが、現時点では、結果指標としての性格が強い以下の二つを設定しております。人事諸制度改定の検討と並行して、施策の進捗をモニタリングできるような中間ＫＰＩについても、設定していく予定です。

（人事諸制度の改定）

■タレントマネジメントとキャリア自律

　タレントマネジメントは会社起点、キャリア自律は個人起点の取り組みですが、世界観や目指すところは共通しています。根底にあるのは「人的資本の所有者は個人であって会社ではない」ということです。会社は、一人ひとりの社員から人的資本を一時的に借り受け、それを運用して資産を増やし、結果として人的バランスシートとでも言うべき人的資本を拡大させていくというのが、人的資本経営の考え方です。この考え方を、日本電子が直面している課題に当てはめ、意欲ある人財が、成長し続けていけるための環境を作ります。

　タレントマネジメントは、諸々の人財開発施策を通して、人的資本を拡大させていくための中核であり、具体的には、後継者管理やハイポテンシャル人財の育成に力を入れていきたいと考えています。全社タレントレビューを通して、少なくとも経営陣の中ではキー人財が見える化されている状態を作り出し、戦略的なローテーションなども実施していきたいと考えています。一方で、一人ひとりの社員にはキャリア自律を促し、自らのキャリアについて、上司との話し合いを通じて、オーナーシップを持てるような仕掛けを作っていきます。会社・個人両面からの取り組みを同時に実施していくことで、社内人財を流動化させ、全社的な適所適材の実現を目指します。

　並行して、要員管理の仕組みも整えていきます。現状では人員数と労務費の管理までですが、将来的には職種やスキルを追加して解像度を上げ、動的人財ポートフォリオの策定ができるようにしていきたいと考えています。

　ＫＰＩとしては、タレントマネジメントに関連するものを中心に設定しています。キャリア自律や人財ポートフォリオに関する具体的な施策は目下検討中となりますので、ＫＰＩについても、これから検討していきます。

■ウェルビーイング経営

　そして最後がウェルビーイング経営です。今後労働力不足が進む日本において、働く場として魅力的であることは、日本電子の持続的な成長の必須要件です。内容としてはＤＯＩ（Diversity, Opportunity & Inclusion）とエンゲージメントが中心になります。

　ＤＯＩについては、当社はこれまで両立支援の取り組みを進め、2023年に「えるぼし（３段階目）」、2024年に「プラチナくるみん」の認定を受けており、引き続き社員が働きやすい環境づくりを推進してまいります。多様な視点での考えや発想は事業成長のためには不可欠な要素であり、更なるイノベーションの創出のためにＤＯＩの推進をより一層進めてまいります。

　エンゲージメントについては、2023年度に初めてのエンゲージメントサーベイを実施し、現在その結果に基づいたアクションを実施中であり、2025年度には二回目を実施予定です。ＤＯＩ、エンゲージメントともに、全社的な数値目標は設けますが、各部署・マネージャー単位の目標はあえて設定しません。これは、エンゲージメントのスコアや登用・配置にバイアスや歪みが入らないようにするためです。代わりに、アクションそのものを着実に実行できるように、数値ではなく、アクションの実施を各人の行動目標に盛り込み、着実な実施に繋げていきます。数値は後からついてくると考えています。

（エンゲージメント向上）

■安全・健康に働くことができる環境の整備

　当社は、全ての従業員が活躍できるよう安全・健康に働くことができる環境整備に努めてまいります。

ａ．健康経営の取り組み

　当社は、経営理念を実現するため、社員一人ひとりが心身ともに健康であり、健康づくりを通じて活力ある社員を増やすべく、健康経営に取り組んでいます。健康経営では、「ＪＥＯＬグループ 健康経営戦略マップ」を策定し、健康上の課題を明確にするとともに、ＫＰＩ（指標・目標）を設定し推進しています。戦略マップでの「運動」「食事」「こころ」「疾病」「教育」「喫煙」などの課題に対しては、様々な施策を実行し、ＰＤＣＡサイ

クルを回して改善を図っています。

　2025年度は、健康経営推進事務局を新設し、更なる健康経営の推進を図っていきます。喫煙対策では、2025年度より会社敷地内を全面禁煙にするとともに、喫煙者に対して引き続き「禁煙・卒煙」をサポートする「禁煙応援プログラム」を実施していきます。

ｂ．健康経営優良法人取得について

　当社は、「健康経営優良法人認定制度」にて2022年度、2023年度、2024年度、2025年度と４年連続で「健康経営優良法人（大規模法人の部）」の認定を取得しております。今後は活動内容をさらに充実させ、健康経営優良法人認定取得を継続させるとともに、2029年度には「ホワイト500」の認定取得を目指してまいります。

（注）指標および目標における取り組みは、連結グループに属する全ての会社では行われてはいないため、提出会

      社の数値のみ記載しております。