アイシン

５ 【従業員の状況】

(1）連結会社の状況

（注１）　従業員数は就業人員（当社グループから当社グループ外への出向者を除き、当社グループ外から当社グループへの出向者を含む。）であり、臨時従業員数は[　]内に年間の平均雇用人員を外数で記載しています。

（注２）　臨時従業員には、期間工、パートタイマー、嘱託契約の従業員及び派遣社員が含まれています。

(2）提出会社の状況

（注１）　従業員数は就業人員（当社から社外への出向者を除き、社外から当社への出向者を含む。）であり、臨時従業員数は[　]内に年間の平均雇用人員を外数で記載しています。

（注２）　臨時従業員には、期間工、パートタイマー、嘱託契約の従業員及び派遣社員が含まれています。

（注３）　平均年間給与は、賞与及び基準外賃金が含まれています。

（注４）　すべての従業員及び臨時従業員は日本セグメントに属しています。

(3）労働組合の状況

　労使間に特記すべき事項はありません。

(4）管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得割合及び労働者の男女の賃金の差異

①　提出会社

（注１）　「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものです。

（注２）　「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の４第１号における育児休業等の取得割合を算出したものです。

（注３）　「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の４第２号における育児休業等及び育児目的休暇の取得割合を算出したものです。配偶者が出産した年度と、育児休業等及び育児目的休暇を取得した年度が異なる男性労働者がいる場合、100％を超えることがあります。

②　連結子会社

（注１）　「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものです。

（注２）　「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の４第１号における育児休業等の取得割合を算出したものです。

（注３）　「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の４第２号における育児休業等及び育児目的休暇の取得割合を算出したものです。配偶者が出産した年度と、育児休業等及び育児目的休暇を取得した年度が異なる男性労働者がいる場合、100％を超えることがあります。

（注４）　連結子会社のうち主要な連結子会社以外のものについては、「第７　提出会社の参考情報　２　その他の参考情報　(2）管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得割合及び労働者の男女の賃金の差異」に記載しています。

（注５）　「－」は、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）において選択公表をしていない場合、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定による公表義務がない場合を示しています。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

　当社グループは、「“移動”に感動を、未来に笑顔を。」の経営理念に基づき、私たちの商品・サービスによって、環境・社会課題に具体解を示し、人々の笑顔あふれる持続的な社会をつくっていきたいと考えています。このような価値観は、国連の「持続可能な開発目標(SDGs)」と親和性が高く、事業活動を通じてSDGsの達成に貢献できると考えています。なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものです。

(1）全般的な考え方及び取組

①　ガバナンス

　当社グループは社長執行役員を議長とするサステナビリティ会議を年２回開催し、サステナビリティに関する活動の方向性を議論・決定すると共に、マテリアリティに基づくSDGs2030年度目標に向けた活動の進捗管理を行っています。また、その内容については、取締役会に付議・報告を行っており、2023年度の取締役会では、チャレンジ促進に向けた人事制度・施策や、物流の2024年問題を踏まえた物流改革の取り組みなどについて議論しました。なお、サステナビリティ会議で決定した方針に基づき、各委員会等で目標達成に向けた活動を推進しています。

②　戦略

　優先課題（マテリアリティ）の選定プロセス

　当社グループでは、以下のプロセスで2019年度にマテリアリティを選定しています。ステークホルダーからの期待・要望、当社グループにとっての重要性の２軸から評価し、優先順位付けを行っています。

　Step１．SDGsの17の目標と169のターゲットを軸に、事業及びサプライチェーンと関連性がある項目を抽出し課題を特定

　Step２．ステークホルダーの期待・要望、アイシングループにとっての重要性から優先順位付けを行いマテリアリティマトリクスを作成

　Step３．社外有識者及び社外役員との対話を通じ、妥当性を確認

　Step４．「事業活動を通じた社会課題の解決」と「活動を支える経営基盤」の２軸で優先課題を特定し、取締役会で承認

③　リスク管理

　「３　事業等のリスク」における「(1）基本的な考え方」、「(2）リスクマネジメントの体制と取り組み」、「(3）重点リスクの選定」をご参照ください。

④　指標及び目標

　取締役会から承認を得た優先課題（マテリアリティ）に対し、KPIと2030年度目標を設定し、具体的な活動計画へ落とし込むとともに取り組みを推進しています。

　優先課題（マテリアリティ）とKPI・2030年度目標

　2023年度実績は、当社サステナビリティサイト（https://www.aisin.com/jp/sustainability/）にて公開予定

　自動車業界では、カーボンニュートラル、電動化、知能化の流れが一層加速しており、産業構造が大きく変わりつつあります。当社グループはこの変化を機会と捉え、電動化・知能化など成長領域の開発を加速しています。このような中、気候変動と人的資本は中長期的な企業価値に影響を与える重要なサステナビリティ課題と認識し取り組んでいます。詳細は各項目をご参照ください。

(2）気候変動への対応（TCFD提言への取り組み）

　当社グループは、2019年11月にTCFD（気候関連財務情報タスクフォース）へ賛同し、TCFDの提言に基づきシナリオ分析を実施しています。気候変動がもたらす事業活動へのリスクと機会を明確にしてその対応を経営戦略に盛り込むとともに、関連情報を開示しています。

①　ガバナンス

　気候変動への対応を重要な経営戦略と位置付け、「地球温暖化防止への取り組み」を優先課題（マテリアリティ）に選定しています。「サステナビリティ会議」、「環境委員会」、「カーボンニュートラル推進会議」で議論した内容を取締役会に付議・報告し、必要に応じて事業戦略・計画を修正しています。

②　戦略

　カーボンニュートラルを喫緊のグローバル課題として捉え、「生産」と「製品」の両軸で2050年カーボンニュートラルの実現を目指しています。生産面では、徹底した省エネ活動や革新生産技術開発によるエネルギー使用量削減、再生可能エネルギーや新エネルギーなどのクリーンエネルギーの導入・切替を実施します。

　製品面では、電動車向け製品の更なる進化、エネルギーと資源の循環システムの普及を進め、モビリティ・エネルギー技術融合による新価値創出を目指します。

　また、TCFD提言が推奨する定義を踏まえた気候変動に伴う移行・物理的リスク、機会を分析し、定期的に対応を決定しています。

＜気候変動のリスクと機会、当社グループの対応＞

（注）　＜時間的視点＞　短：～2025年度、中：～2030年度、長：～2050年度

＜財務影響＞　大：事業が停止、又は大幅な縮小・拡大の影響が想定される

中：事業の一部への影響が想定される

※財務影響小は開示対象から除外

③　リスク管理

　当社グループに影響を与えるリスクはリスクマネジメント委員会で特定・抽出されます。その中でも最重点に位置づけられた気候変動リスクは、環境委員会等において定期的にモニタリング・管理しています。また、各国の法規制、ステークホルダーとの対話、CDPなどの外部評価、顧客動向を受け、対応策の検討・見直しを実施しています。

④　指標と目標

＜2030年度目標＞

・生産CO₂排出量(スコープ１，２)：2013年度比50％以上削減

・ライフサイクルCO₂排出量(スコープ１，２，３)：2019年度比25％以上削減

＜2035年度目標＞

・生産CO₂排出量(スコープ１，２)：カーボンニュートラル

＜2050年度目標＞

・ライフサイクルCO₂排出量(スコープ１，２，３)：カーボンニュートラル

＜指標＞（2022年度実績※）

・生産CO₂排出量(スコープ１，２)：227.9万t-CO₂（2013年度比18％削減）

・ライフサイクルCO₂排出量(スコープ１，２，３)：1,683.0万t-CO₂（2019年度比６％削減）

※2023年度実績は、第三者検証後に当社サステナビリティサイト

（https://www.aisin.com/jp/sustainability/）にて公開予定

(3）人的資本

　当社グループでは、働く仲間一人ひとりが主役であり、働く仲間こそが強みであるとの考えから、経営理念の提供価値の最初に「働く仲間」を位置づけています。目指す人材マネジメントの実践を通じて、新たな価値を創出し、働く仲間へ働きがいと人生の幸せを提供します。

目指す人材マネジメント

　その中で、現在の重点課題は、経営基盤の強化と成長領域の拡大を実現するために、これまで培ったアイシンらしさを活かしながら、価値提案型で機敏に最適対応できる人・組織へ変革することです。

　目指す姿を“グループ・グローバル連結でチャレンジ推進＆どこよりも人が育ち、全員が活躍”している状態と整理し、目指す姿と現状のギャップを埋める取り組みとして“①プロ人材の活躍・成長”“②チャレンジの促進”“③グループ総合力の強化”を特定しました。

　また、すべての活動のベースとして、職場の風通し向上を推進しています。「フルモデルチェンジのために一番重要なのが、まず人材、そして職場風土」という社長自らのメッセージのもと、労使トップの対話の場である労使懇談会では組織間や職場内の風通しにおける課題を重点に据えて話し合いをしています。部・工場単位でも、労使懇談会を毎月開催するなど、各階層での本音の対話を進めています。

事業戦略を踏まえた目指す姿と重点取り組み

①　プロ人材の活躍・成長

　新たな価値を生み出していく会社に変容するためには、社会・お客様目線で大きく課題創造し、全体最適で自発的に行動できる多様なプロの全員活躍が必須です。当社ではこの目指す人材像を“プロ人材”と定義し、その基盤能力を整理して活躍と成長に向けた諸施策を推進しています。

　プロ人材の育成と活躍を目指した人事制度づくりについては、先だって管理職層の人事制度改定から着手しています。制度改定のコンセプトを①加点主義、②時価主義、③流動性・外向きの加速と見定め、2023年度下期から、評価・昇格・報酬の制度改定を実施しました。よりプロ人材としての能力発揮を意識した業務遂行を促すことで、個々の能力伸長と全員活躍を図っています。

・社会環境・顧客ニーズの変化を捉える

　社外者との社会課題解決の取り組みを通じて、社内での経験だけでは気付きにくい新たな価値観の構築を目的として実施している「越境学習プログラム」では、前年度参加者30人に対し、2023年度の参加者は155人と、大幅に制度を拡充しています。参加者本人や職場上司からは、参加によって得た気づき・学びが意識の変容に結び付きつつあるとの実感の声が増えており、今後はより一層の行動変容を期待しています。

・人間力を高める

　周囲の共感を引き出し、チームの成果を最大化するために必要な要素である人間力向上の取り組みとして、「志」醸成研修を2023年度より実施しています。管理職層40名を対象とし、それぞれが自分らしさ・アイシンらしさに謙虚に向き合い、外部知見も踏まえながら深く考える場をつくることで、リーダーとして何を成し遂げるのか？誰にどんな価値を提供したいのか？といった「自らの志」を再整理し、行動変容に繋げることを目指した研修を実施しています。

②　チャレンジの促進

　会社・組織が「正解のない時代において、あるべき姿を描き一歩ずつ変化していく」＝チャレンジを生み出すため、「チャレンジする人・職場づくり」をキーワードに風土そのものの変革に取り組んでいます。

・個々の働きがいを高める

　管理職層に関しては、管理職層ポストがそれぞれ担う“役割の大きさ”と、個人の発揮能力を関連付けた配置により、役割認識をより深め、役割遂行と能力発揮の最大化をはかる仕組みへと制度を刷新しました。個人ごとに現在の職責・成果にしっかりと報いることで、より一層のチャレンジを促進しています。

　評価運用についても、上司・部下の面談等を通して個人の夢・志と組織の課題のすり合わせを徹底するよう運用を見直し、その制度理解・浸透に向けた周知活動を継続すると共に、評価面談の実施状況を労使双方で確認し、好事例の周知展開や課題のある職場の個別支援をしています。

　また、職場ごとでもチャレンジを称賛する取り組みをしており、一例を挙げると、営業機能ではチーム・個人単位のチャレンジを表彰する制度を実施しています。お客様との窓口業務以外にも納入管理や売上管理など業務内容が多岐に渡る中で、受注活動のみならず、革新性、業務の高度化・効率化、組織力強化を表彰対象とし、すべての営業パーソンのチャレンジを促進しています。

　このような職場ごとの活動を加速するため、情報発信・相互研鑽の場として、全部長の出席するマネジメント研究会を開催するなど、職場課題や取り組み事例の共有に積極的に取り組んでいます。

（注１）指標は５段階評価。働きがいは「仕事の充実感」、「仕事の適応感」の設問で測定しています。

（注２）次年度以降、連結グループ共通の指標を設定する計画のため、2023年度時点で共通の指標で管理をしている当社グループの主要会社４社（当社、アイシン高丘、アイシン化工、アドヴィックス）の数値を基に算出しています。

③　グループ総合力の強化

　グローバル化が進む事業戦略の実現に向けて、当社が持つグローバルな事業基盤を最大限活用するため、組織横断視点で機敏に組織を最適化し、多様な人材の価値観を最大活用するグループ総合力の強化を目指しています。

・経営人材の計画的な育成・確保

　候補人材を経営幹部が直接発掘し、選抜人材に対して経営上影響度の大きい重要テーマや国内・海外ポストの任用を積極的に行っています。また、自身の価値観を磨き上げ、より高い人間力・視座を得るため、専門家からのコーチング、経営知識の習得、他流試合などを、一人ひとりの特性を考慮して個別に実施しています。

　グローバルで多様化するニーズに対応した魅力ある製品・サービスを提供するため、海外拠点についてはグローバル共通指標でポストの見える化を行う「AG2（アイシングローバルグレーディング）」を用いて重要ポストを特定し、サクセッションプランの策定、経営人材としての教育実施など、計画的な人材開発を通じてローカル人材の登用と現地の自立化を推進しています。

・多様な人材の価値を最大化する組織づくり

　当社では、ダイバーシティ＆インクルージョンの実現を会社の変革や新しい価値創造を実現させる最重点と捉え、役員全員が自身の行動宣言を行い、社長自らが先頭に立ってメッセージを発信しながら活動を牽引しています。

　2014年から活動を始めた、現場の声を吸い上げて施策に反映していくプロジェクト「きらり」を通じて多くの施策が誕生しています。例えば「イクボス塾」は、ダイバーシティマネジメントを含めた部下との対話の大切さを学ぶ場として生み出され、現在は階層別教育にその要素を取り入れています。その他にも、「休職中のキャリア意識啓発」、「キャリアメンター制度」などに継続して取り組んでいます。

　技能系職場においては、性別・体格・年齢等に関わらず「誰もが」働きやすく活躍できる職場というコンセプトのもとにD＆I環境管理基準を制定し、工程や環境整備等の活動を拡充しています。

　女性管理職比率向上施策についても、女性管理職比率をサステナビリティに関する重要KPIと位置づけ、中核グループ会社の定例役員会議にて議論を行う等、全員が当事者意識を持って当社の課題に向き合っています。

　こうした取り組みが評価され、自動車・輸送機企業で「なでしこ銘柄」（主催：経済産業省、東京証券取引所）に４年連続で選定されています。

（注）　次年度以降、連結グループ共通の指標を設定する計画であり、2023年度時点で共通の指標で管理をしている当社グループの主要会社４社（当社、アイシン高丘、アイシン化工、アドヴィックス）の数値を基に算出しています。