2026.02.09更新
用語解説
価値創造に関する情報ソースがAIによって要約されています。
情報ソース：
統合レポート2025
■独立系エレクトロニクス総合商社
特定の大手メーカー系列に属さず、中立な立場で多くの半導体・電子部品メーカーや完成品メーカーと取引する総合商社という意味です。自社の判断で仕入先・販売先を組み合わせられることが、加賀電子の機動力や提案力の源になっています。
■EMS／EMSビジネス
「Electronics Manufacturing Service（電子機器受託製造サービス）」の略で、顧客の製品を代わりに設計・調達・基板実装・組立・検査まで一括してつくるビジネスです。加賀電子は世界各地の工場で、多品種少量から量産まで、顧客ブランド製品のものづくりを請け負っています。
■TAXAN（タキサン）ブランド
加賀電子が展開してきた自社ブランドで、Apple向けモニターやカラーモニターなど情報機器・ゲーム関連機器で知られます。1980年代から海外にも展開し、同社が単なる部品商社から完成品ビジネスへ広がるきっかけになったブランドです。
■CONTINECT（コンティネクト）
グループ会社の加賀FEIが展開するIoT向け無線モジュールソリューションのブランド名です。Bluetoothや無線LANなどの超小型無線モジュールを多数そろえ、ウェアラブル機器やスマート家電などをワイヤレス化したい顧客に、設計支援も含めてまとめて提供する仕組みを指します。
■コンビニ型EMS
「お客様の近くで、必要なときに必要な量をつくる」という考え方をわかりやすく表現した、同社独自のEMSコンセプトです。世界中に散らばる工場網を、コンビニエンスストアのように“身近で使いやすい生産拠点”として配置し、短納期・小ロット・多品種の要求に応える体制を意味します。
■3極・3センター工場体制
世界を大きく三つの地域ブロックに分け、それぞれに中核となる生産拠点（センター工場）を置き、その周辺工場と組み合わせて供給力を高める生産ネットワークの呼び方です。災害や地政学リスクがあっても供給を止めにくい、分散型のものづくり体制を意図しています。
■加賀イズム
創業者の考え方から生まれた加賀電子独自の経営哲学の総称です。「すべてはお客様のために」「社員の成長なくして企業の存続はあり得ない」「在庫は罪の子」「NOと言わない」「会社は社員のものだ」などの言葉に象徴され、事業拡大やM&Aを進めても共通の判断軸となる価値観を指します。
■在庫は罪の子
「在庫を持ちすぎることは、資金を寝かせてしまう“罪”である」という意味を込めた同社独自の表現です。先に注文を受けてから仕入れる「受・発注の原則」を徹底し、余計な在庫を持たないフロー型の経営で、資金効率と財務の健全性を保つという姿勢を表しています。
■お金を寝かさない
上記の考え方とセットで語られる加賀イズムの一つで、余分な在庫や不要な投資に資金を固定せず、素早く次の商売や成長投資、株主還元に回すという意味です。営業現場の単位までキャッシュの使い方を意識させることで、収益性と資本効率の両方を高めようとする姿勢を表現しています。
■ガラス張り経営
売上・利益・経費などの数字を、経営陣だけでなく社員にも開示し、経営状態を「ガラス張り＝透明」にするスタイルを指します。創業者が前職の「秘密主義」に疑問を持った経験から生まれた考え方で、数字を共有することで社員全員に経営者意識を持ってもらうことを狙っています。
■黒子（最強の黒子）
自社の名前を前面に出すよりも、顧客ブランドの製品や事業を裏側から支える役回りを自任する表現です。電子部品の調達から設計支援、EMSまでを担いながら、あくまで主役は顧客企業であるというスタンスを「黒子」と呼び、その黒子として世界トップクラスを目指すという意味で「最強の黒子」と表現しています。
■地産地消（ものづくりの文脈）
本来は農産物の言葉ですが、加賀電子では「製品を販売する地域で生産まで完結させる」という生産・供給のコンセプトとして使っています。顧客の工場や市場の近くのEMS拠点でつくることで、輸送リードタイムや為替・関税リスクを抑え、需要変動にも柔軟に対応できる体制を指します。
■中期経営計画 2027
2025年度から2027年度までの3年間を対象とした、加賀電子の中期経営計画の名称です。商社ビジネスの量的拡大とEMSビジネスの高付加価値化、資本効率向上などの重点テーマを定め、売上高・営業利益・ROEなどの数値目標とあわせて、M&Aや設備投資、人財投資の方向性を示す指針になっています。
■サステナビリティ中長期経営計画
環境（E）、社会（S）、ガバナンス（G）の観点で、中長期に取り組むべき重点テーマと目標を整理した同社の計画です。温室効果ガス排出量削減やサプライチェーンの環境負荷低減、人的資本投資、ガバナンス強化などを、通常の中期経営計画と並行して“長めの時間軸”で管理するための枠組みを指します。
■全員経営
経営陣だけでなく、部門長や現場の社員一人ひとりまでが「自分も経営の一部を担っている」という意識を持って行動することを意味する言葉です。ガラス張り経営で数字を共有し、在庫や利益に対する感度を高めることで、全員が当事者として意思決定に参加する状態を目指す考え方です。
■社員の成長なくして企業の存続はあり得ない
会長メッセージの中で繰り返し語られるフレーズで、企業の持続的な存続や成長は、設備や資本よりもまず社員一人ひとりの成長にかかっているという考え方を示します。事業拡大や上場も、社員が挑戦し経験を重ねる場をつくるための手段であり、その成長を前提に利益配分やポストを用意していくべきだという同社の人材観を端的に表した言葉です。
特定の大手メーカー系列に属さず、中立な立場で多くの半導体・電子部品メーカーや完成品メーカーと取引する総合商社という意味です。自社の判断で仕入先・販売先を組み合わせられることが、加賀電子の機動力や提案力の源になっています。
■EMS／EMSビジネス
「Electronics Manufacturing Service（電子機器受託製造サービス）」の略で、顧客の製品を代わりに設計・調達・基板実装・組立・検査まで一括してつくるビジネスです。加賀電子は世界各地の工場で、多品種少量から量産まで、顧客ブランド製品のものづくりを請け負っています。
■TAXAN（タキサン）ブランド
加賀電子が展開してきた自社ブランドで、Apple向けモニターやカラーモニターなど情報機器・ゲーム関連機器で知られます。1980年代から海外にも展開し、同社が単なる部品商社から完成品ビジネスへ広がるきっかけになったブランドです。
■CONTINECT（コンティネクト）
グループ会社の加賀FEIが展開するIoT向け無線モジュールソリューションのブランド名です。Bluetoothや無線LANなどの超小型無線モジュールを多数そろえ、ウェアラブル機器やスマート家電などをワイヤレス化したい顧客に、設計支援も含めてまとめて提供する仕組みを指します。
■コンビニ型EMS
「お客様の近くで、必要なときに必要な量をつくる」という考え方をわかりやすく表現した、同社独自のEMSコンセプトです。世界中に散らばる工場網を、コンビニエンスストアのように“身近で使いやすい生産拠点”として配置し、短納期・小ロット・多品種の要求に応える体制を意味します。
■3極・3センター工場体制
世界を大きく三つの地域ブロックに分け、それぞれに中核となる生産拠点（センター工場）を置き、その周辺工場と組み合わせて供給力を高める生産ネットワークの呼び方です。災害や地政学リスクがあっても供給を止めにくい、分散型のものづくり体制を意図しています。
■加賀イズム
創業者の考え方から生まれた加賀電子独自の経営哲学の総称です。「すべてはお客様のために」「社員の成長なくして企業の存続はあり得ない」「在庫は罪の子」「NOと言わない」「会社は社員のものだ」などの言葉に象徴され、事業拡大やM&Aを進めても共通の判断軸となる価値観を指します。
■在庫は罪の子
「在庫を持ちすぎることは、資金を寝かせてしまう“罪”である」という意味を込めた同社独自の表現です。先に注文を受けてから仕入れる「受・発注の原則」を徹底し、余計な在庫を持たないフロー型の経営で、資金効率と財務の健全性を保つという姿勢を表しています。
■お金を寝かさない
上記の考え方とセットで語られる加賀イズムの一つで、余分な在庫や不要な投資に資金を固定せず、素早く次の商売や成長投資、株主還元に回すという意味です。営業現場の単位までキャッシュの使い方を意識させることで、収益性と資本効率の両方を高めようとする姿勢を表現しています。
■ガラス張り経営
売上・利益・経費などの数字を、経営陣だけでなく社員にも開示し、経営状態を「ガラス張り＝透明」にするスタイルを指します。創業者が前職の「秘密主義」に疑問を持った経験から生まれた考え方で、数字を共有することで社員全員に経営者意識を持ってもらうことを狙っています。
■黒子（最強の黒子）
自社の名前を前面に出すよりも、顧客ブランドの製品や事業を裏側から支える役回りを自任する表現です。電子部品の調達から設計支援、EMSまでを担いながら、あくまで主役は顧客企業であるというスタンスを「黒子」と呼び、その黒子として世界トップクラスを目指すという意味で「最強の黒子」と表現しています。
■地産地消（ものづくりの文脈）
本来は農産物の言葉ですが、加賀電子では「製品を販売する地域で生産まで完結させる」という生産・供給のコンセプトとして使っています。顧客の工場や市場の近くのEMS拠点でつくることで、輸送リードタイムや為替・関税リスクを抑え、需要変動にも柔軟に対応できる体制を指します。
■中期経営計画 2027
2025年度から2027年度までの3年間を対象とした、加賀電子の中期経営計画の名称です。商社ビジネスの量的拡大とEMSビジネスの高付加価値化、資本効率向上などの重点テーマを定め、売上高・営業利益・ROEなどの数値目標とあわせて、M&Aや設備投資、人財投資の方向性を示す指針になっています。
■サステナビリティ中長期経営計画
環境（E）、社会（S）、ガバナンス（G）の観点で、中長期に取り組むべき重点テーマと目標を整理した同社の計画です。温室効果ガス排出量削減やサプライチェーンの環境負荷低減、人的資本投資、ガバナンス強化などを、通常の中期経営計画と並行して“長めの時間軸”で管理するための枠組みを指します。
■全員経営
経営陣だけでなく、部門長や現場の社員一人ひとりまでが「自分も経営の一部を担っている」という意識を持って行動することを意味する言葉です。ガラス張り経営で数字を共有し、在庫や利益に対する感度を高めることで、全員が当事者として意思決定に参加する状態を目指す考え方です。
■社員の成長なくして企業の存続はあり得ない
会長メッセージの中で繰り返し語られるフレーズで、企業の持続的な存続や成長は、設備や資本よりもまず社員一人ひとりの成長にかかっているという考え方を示します。事業拡大や上場も、社員が挑戦し経験を重ねる場をつくるための手段であり、その成長を前提に利益配分やポストを用意していくべきだという同社の人材観を端的に表した言葉です。