ロイヤルホールディングス

５【従業員の状況】

(1) 連結会社の状況

　（注）１　従業員数は就業人員数であり、臨時従業員数は(　)内に年間の平均人員を外数で記載しております。

　２　前連結会計年度に比べ、コントラクト事業において臨時従業員数が205人増加しております。これは新規出店による事業規模の拡大などによるものであります。

　３　前連結会計年度に比べ、ホテル事業において従業員数が23人、臨時従業員数が182人増加しております。これはホテル需要の回復などによるものであります。

(2) 提出会社の状況

　（注）１　従業員数は就業人員数であり、臨時従業員数は(　)内に年間の平均人員を外数で記載しております。

　２　平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

　３　前事業年度に比べ、従業員数が24人減少しております。これは、2023年１月１日付で、当社の組織を企画・統制機能を軸に簡素化することを目的に、店舗設計開発部、人事企画部及びシステム部を子会社であるロイヤルマネジメント㈱に移管したことなどによるものであります。

(3) 労働組合の状況

　当社グループには、ロイヤルグループ労働組合が組織されており、連合（日本労働組合総連合会）の構成組織であるＵＡゼンセンに加盟しております。

　なお、労使関係について特に記載すべき事項はありません。

(4）管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

①　提出会社

　（注）１　「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

　２　「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の４第２号における育児休業等及び育児目的休暇の取得割合を算出したものであります。なお、対象者がいない場合は「－」と記載しております。

　３　「正規雇用労働者」は当社における月給制従業員の総称を指し、「非正規雇用労働者」は時給制従業員の総称を指すものであります。

②　連結子会社

　（注）１　「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

　２　「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の４第２号における育児休業等及び育児目的休暇の取得割合を算出したものであります。なお、対象者がいない場合は「－」と記載しております。

　３　「正規雇用労働者」は当社における月給制従業員の総称を指し、「非正規雇用労働者」は時給制従業員の総称を指すものであります。

③　連結会社

　（注）１　「連結財務諸表の用語、様式及び作成方法に関する規則」（昭和51年大蔵省令第28号）第２条第５号に規定されている連結会社を対象としております。

　２　全労働者に見られる男女間の賃金差異は、パートタイム労働者が従業員の大半(90.6％)を占める事業の特性上、雇用形態の差によるものであると認識しております。当社グループにおいては、パートタイム労働者のうち70.6％を女性が占めていることが差異の主な要因となっております。

正規雇用労働者の差異は、男女の勤続年数の差および管理職の男女比率に加え、年代別在籍人数の偏りが大きく影響しております。女性が活躍できる環境を整えることで、女性管理職者の増加及び勤続年数の伸長が期待されるものとみて取り組みを行っております。

また、正規雇用労働者の中にはエリア限定社員や短時間勤務社員も含んでおります。これらはワークライフバランスを重視した柔軟な働き方のひとつであり、活用する女性社員が多くおります。

　３　「正規雇用労働者」は当社における月給制従業員の総称を指し、「非正規雇用労働者」は時給制従業員の総称を指すものであります。

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

　当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取組みは、次のとおりであります。なお、文中の将来に関する事項は、提出日現在において当社グループが判断したものであります。

(1) サステナビリティ基本方針と取組み

① サステナビリティ基本方針

　当社グループは、“食”＆“ホスピタリティ”企業グループとして、事業活動を通じて、社会・環境問題への対応に積極的に取組み、各ステークホルダーとのつながりを大切に明るい未来の創造と持続可能な社会の実現に貢献します。

② 当社グループが目指す価値創造

　当社グループはロイヤル経営基本理念を礎に、地域・社会に根付いた企業となり、すべてのステークホルダーから共感・支持を得られる企業を目指しております。ステークホルダーとの良好な関係を尊重することで、社会価値を創造し、また“食”＆“ホスピタリティ”の提供を通じて、無形の財産と人気の蓄積を確保し、経済価値を生み出していきます。

　経営基本理念を礎とする当社グループにおいて、各事業セグメントで共通しているお客様への食の提供をもって、価値創造を遂げていきたいと考えています。社会価値においては、品質衛生面の安全性を最優先に考えお客様に美味しい食品を提供し、接客サービスと合わせてお客様の心を楽しませ、社会を明るくすることを実践してまいります。また、経済価値においては、お客様に社会価値を十分にご満足いただくことをもって、多くのお客様にご利用いただき正当な利潤を頂戴し、企業グループの永続的な繁栄を遂げていきたいと考えています。

③ 当社グループの経営基本理念を礎とした、マテリアリティの策定

　サステナビリティ経営を推進させるため、GRI（Global Reporting Initiative）及びSASB（Sustainability Accounting Standards Board）のフレームワークを参考にしながら取り組むべき重要課題を５つの観点に絞り込み、重要テーマを踏まえたマテリアリティ(案)を整え、外部の総合研究所及び複数の取引金融機関のサステナビリティ関連部門等との意見交換を重ねました。また、ステークホルダー（お客様、従業員、株主、取引先、地域社会等）の意見を集約し、当社グループの事業及びステークホルダー双方の観点から、様々な社会課題の重要度を調査・検討、戦略会議や、経営会議、取締役会での審議、及び取締役会での決議を経て、ロイヤルグループが取り組むマテリアリティを決定しました。

■重要度測定・重要課題の特定

■重要課題（マテリアリティ）

　これらマテリアリティの取組みを着実に実行していくことにより、安全・安心、並びに質の高い“食”＆“ホスピタリティ”の提供をもって、地域・社会から必要とされる企業として、企業価値の向上を目指しています。

(2) ガバナンス

　当社グループは、サステナビリティの取組み推進を目的に、2023年１月より代表取締役社長を委員長とする「サステナビリティ推進委員会」を設置しています。年２回開催するサステナビリティ推進委員会では、重要な経営課題と位置付ける気候変動対応や人的資本を含むサステナビリティを巡る取組み方針、計画、施策及び推進している取組みに係る進捗の評価を協議し、これらの内容を常勤取締役、社外取締役及び監査等委員取締役が出席する取締役会に報告し、各分野における様々な助言を受けると共に、執行に対する監督がなされています。取締役会の指示を受け、代表取締役社長と全執行役員を主要メンバーとする戦略会議において各種の取組みに係る協議を重ね、執行に係る合意形成を図ることとしています。取締役会へ報告の他、主要施策に関しては、常勤取締役、執行役員等が出席する経営会議にて議論を行うこととしています。

　また、具体的アクションのグループ内への浸透及びグループ全体での取組み強化に関しては、サステナビリティ本部及び各マテリアリティ担当執行役員が、執行責任者の協議の場である戦略会議に定期的に付議・報告し、戦略会議での合意形成が図られた後に各社各部と連携して、様々な施策を推進する体制を構築しています。

　なお、戦略会議では、企業価値向上を念頭に置き、社会価値・経済価値の創造に資する点を意識して協議を重ねています。

会議体の構成メンバー（有価証券報告書提出日現在）

(3) 戦略

　当社グループでは、企業の持続的成長がすべてのステークホルダーに対する責務であり、世界規模での取引が必須である現代において、地球全体の持続的成長を果たすため、私たちが直面する社会課題の解決に取り組むことも重要な責務であると考えております。

　また、気候変動をはじめとした環境課題へ向き合うことは、その方針を構成する重要な１要素であり、この分野で新たな取組みにチャレンジすることで、社会から必要とされる企業へ進化すると考えます。当社グループとそのサプライチェーン全体における影響の特定評価と対策の検討にあたっては、TCFDのフレームワークを活用した気候変動リスク及び機会の特定及び対応策の策定と経営戦略への統合が、企業価値向上だけでなく地球全体の持続的成長に資するものと考え、TCFD提言に即した情報開示を進めております。

　今後もシナリオ分析を通じた当社グループの気候変動課題に対するレジリエンス性の強化を図ると同時に、持続可能な社会の実現に向けて貢献してまいります。

① シナリオ分析

　当社グループでは、気候変動による影響やその対策方針が不透明な将来における影響を特定評価するにあたり、国際エネルギー機関（IEA）や気候変動に関する政府間パネル（IPCC）が公表するシナリオをベースに、地球温暖化が深刻化する世界及び、脱炭素化への移行が推進され2050年までにカーボンニュートラルが達成されるとした世界の、以下２種類の仮説を設定し、それぞれの前提条件を踏まえた2030年時点における分析評価を実施しています。

② リスクと機会

４℃シナリオ

（イ）リスク

　４℃シナリオにおいては最も大きな影響として、洪水や気温上昇をはじめとする異常気象災害の激甚化による自社施設の被災や物流網の断絶といった直接的なリスク、原材料の収穫量減少や品質低下、内食需要への傾倒による人流の減少といった間接的なリスクが想定されます。また、エネルギーの観点では化石燃料需要が成行き的に拡大することなどを背景に原油価格が高騰することで、石油由来商品の価格上昇や輸送コストの増加を予測しています。

（ロ）機会

　こうした影響はお客様においても想定され、中食・内食需要への傾倒など行動変化があると想定しており、テイクアウト／デリバリーサービスを始めとした新たなニーズへの対応が新たな事業機会獲得にも繋がるものと認識しています。

1.5℃シナリオ（一部２℃シナリオも併用）

（イ）リスク

　1.5℃シナリオ（一部２℃シナリオも併用）では脱炭素化に向けてカーボンプライシング制度の導入や再生可能エネルギー由来電力への転換による電力価格の高騰など、事業運営コストの増加が予測されます。また、業界内競争に追いつくためのエシカル消費メニュー開発や省エネ化・脱プラスチック化といった環境配慮ニーズへの対応コストの増加や、その取り組み状況による顧客離れも予測されます。

（ロ）機会

　このような環境志向の高まりはプラントベースフードをはじめとした代替食材への需要増も見込まれるほか、新たな顧客行動の変化に対応するサービスを展開することで新規顧客獲得につながる可能性も認識しており、リスク緩和だけでなく脱炭素化の推進による機会拡大が重要課題の１つとなることを認識しています。

＜財務面の考察＞

　前述を踏まえ、当社グループは、2030年時点を想定した２つのシナリオにおける事業及び財務への影響のうち、特に日本国内における炭素税の導入、牛肉仕入れコストの変動、及び店舗における洪水被害の影響が重要なパラメーター指標になると考えています。なお、特定したリスク及び機会は次の表のとおりであります。

■特定したリスク及び機会

（注）１　上表の1.5℃シナリオは一部２℃シナリオも併用しています。

２　LED照明への更新は、店舗空調コストの増加への対応として、経費削減を企図しています。

３　影響度評価の基準について

大：影響額が経常利益に対して±10％以上のもの

中：影響額が経常利益に対して±10％に満たないもの

小：影響額が軽微（経常利益対比±１％以下）、もしくは無いもの

　1.5℃シナリオ（一部２℃シナリオも併用）及び４℃シナリオのいずれのシナリオ下においても、中長期視点から高い戦略レジリエンスを強化していく必要があります。そのため、事業戦略や中期経営計画において、マイナスのリスクに対しては適切な回避策を策定する一方、プラスの機会に対しては、環境変化へ積極的に対応する等、新たな成長機会の獲得を目指してまいります。

　具体的には、グリーン電力やガスコージェネレーションシステムの導入、食品ロス削減や食品リサイクル率の向上などを通じた環境負荷低減、エシカル消費志向の拡大を捉えたメニュー・サービス開発、異常気象の頻発を見据えた内食・中食需要への対応など、環境課題への対応を踏まえた機会の創造に積極的に取り組んでいます。

　また、災害対策においても外食業界では初の「DBJ BCM（事業継続管理）格付」を取得し、自然災害の発生に備えています。更には、シナリオ分析を通してハザードリスクが大きいと特定された拠点について、現在取組んでいる予防保全投資においてリスク回避策の織り込みを検討する等、防災対策・事業継続対策を推進しています。

(4) リスク管理

　当社グループは、サステナビリティリスクを含む様々なリスクへの適切な対応を行うとともに、リスクが顕在化した場合の影響を極小化するための体制を構築及び維持するため、リスク管理委員会を設置しています。リスク管理委員会では、16カテゴリー・172項目のリスクを「リスク管理台帳」にて管理しています。

　サステナビリティに関するリスクに関しては、主管部門であるサステナビリティ本部が、リスク管理台帳に記載している「気候変動（地球温暖化）」「エネルギー管理と代替エネルギー」「CSRに関する戦略」「地域貢献」の４項目、並びにグループ内におけるその他のサステナビリティ関連リスクを把握し、リスク管理を行い、その現状をサステナビリティ推進委員会に報告しています。

　なお、経営上の様々なリスクに迅速かつ的確に対処し、企業価値の維持・向上に努めるミッションを担うリスクマネジメント統括部門が、戦略会議を通じて、グループ全体のリスクマネジメントを推進し、リスク管理委員会にて、全社的なリスク管理に関する方針、計画及び施策について協議を行っており、定期的に取締役会、経営会議で報告を行っています。

詳細については当社ホームページに掲載の「統合報告書」をご参照ください。なお、「統合報告書2023」では51、52ページに記載しております。

https://contents.xj-storage.jp/xcontents/AS09010/c39b0743/548f/4241/9a9b/175a6de3fb3c/20230713131806484s.pdf

(5) 指標及び目標

① 2050年に向けた取組み

　2015年のパリ協定の採択、2021年のCOP26における1.5℃目標達成に向けた世界的な合意を踏まえ、2050年のカーボンニュートラル達成は世界的な最優先課題の一つとして捉えています。当社グループの現時点のGHG排出量は、以下のとおりであります。

（注）GHG排出量は、省エネ法定期報告書の集計方法に則り算出しております。

＜参考値＞

（注）１　Scope３のGHG排出量は、当社がみずほリサーチ＆テクノロジーズ株式会社と共同で取組み、同社の支援を受けて算定した現時点での概算値であります。なお算定方法の見直し、算定精度の向上などにより変動する可能性があります。

２　算定基準としては国内法対応として算定・報告・公表制度(SHK法)に基づく算定のほか、国際的な算定方法として利用されているGHGプロトコルの双方に対応する形で算定を実施しています。

３　Scope３の算定対象カテゴリーは１：財・サービス、２：資本財、３：エネルギー（調達部分）、４：輸送（上流）、５：廃棄、６：出張、７：通勤、９：輸送（下流）、11：製品利用、14：フランチャイズであります。

　当社グループの温室効果ガス排出量の多くは、購入した製品・サービスに伴う排出（Scope３のカテゴリ１）及び他社から供給された電気、熱、蒸気の使用に伴う間接排出（Scope２）に由来しており、当社グループの温室効果ガス排出量削減の取組みは、低炭素由来の原材料の調達、及び再生可能エネルギー由来の電力の調達や脱炭素機器・資材の活用に重点を置くことが重要と考えております。

　気候変動による影響の適切な評価と対策を通して、2050年のScope１、２カーボンニュートラル達成及び、その中間目標として2030年までに、2013年比での排出量削減46%を掲げ、温室効果ガス排出量削減活動を推進しています。

　2013年以降の取組みとしては、店舗のスクラップアンドビルド、省エネ対応機器やLED、エコ給湯・エコ清掃等の導入により、2022年のGHG排出量（Scope１、２）は2013年に比べ約25.2％削減しています。

　2030年の目標達成に向けては、2024年以降の当社グループ内で行われる投資について、グループ共通サステナビリティハンドブックを活用した投資を行ってまいります。これは、気候変動対応、GHG排出量削減を意識した要素を各投資において最低３要素取り入れることで、GHG排出量削減を推進します。

　既存事業・既存店舗においては、前述の取組みを意識して継続していくこと、またGHG排出量削減の指標として、セグメント別の売上高百万円当たり及び国内直営店１店舗当たりのGHG排出量（Scope１、２）を原単位とする方式を採用し、取組みを行ってまいります。

　なお、当社グループのセグメント別の原単位当たりのGHG排出量は以下のとおりであります。

（注）GHG排出量は、省エネ法定期報告書の集計方法に則り算出しております。

（注）１　食品事業における店舗単位は工場単位としております。

２　GHG排出量は、省エネ法定期報告書の集計方法に則り算出しております。

② 食品廃棄物の削減

　食品廃棄物の削減は、環境課題への対応において経営上重要な課題と認識しております。当社グループのマテリアリティ「資源・環境」の観点において、2016年の売上高百万円当たりの廃棄量64.7㎏を指標とし、2024年は2016年比△10％の58.2㎏、2030年は2016年比△20％の51.8㎏を目標値として取組みを行ってまいります。当社グループの現時点における食品廃棄物削減量は、以下のとおりであります。

　店舗では、小盛りメニューの展開、食品廃棄量の可視化等の取組み、また食べ残し持ち帰り「mottECO」を自治体含む同業他社と推進し、食品廃棄量の削減に取り組んでいます。工場においては、膠着食材や訳あり商品をフードトラックにて販売、また地域のフードバンクを通じて子ども食堂などへ寄贈し、食品廃棄物削減に関する取組みを行っています。

③ 食品リサイクル

　食品リサイクル法に基づく「食品循環資源の再生利用等の促進に関する基本方針」では、2024年までに食品製造業は95%、外食産業は50%を達成するよう目標が設定されています。

　当社グループの食品リサイクル率推移は、以下のとおりであります。

　基本方針で掲げる目標達成に向けた2024年の取組みは、店舗生ごみ処理機の導入や、同業他社共同による食品リサイクルループへの参画を予定しており、目標達成に向けた取組みを行ってまいります。

(6) 人的資本

① 戦略

　当社グループは、日本で一番質の高い“食”＆“ホスピタリティ”を提供する、進化し続けるプロフェッショナル集団を目指し、人材への積極的な投資を行っています。従来、人材はヒト・モノ・カネという経済資源の中の一つとして捉えられ、ヒトに投じる費用はコストだと考えられてきました。しかし、現在では、従業員の成長は会社の成長と同一であり、人材は企業や社会に新たな価値を生み出す重要な資本として認識されています。人的資本の価値を最大限に引き出すため、当社では以下のとおり４つのＶの下、人材への取り組みを推進しています。

② 指標及び目標

　上記戦略に対する指標及び目標は以下のとおりです。

　なお、目標達成に向けた進行年度計画として、女性活躍推進を目的とした各種施策（女性管理職研修・社外メンター制度・女性の健康管理・ライフプランセミナー・男性の育休取得推進・若手の定着・妊婦社員モニタリング）を掲げており、これらの取組みを推進してまいります。

　同様に進行年度計画として、部長・課長クラス別の研修を年４回実施、戦略策定をテーマとした部長研修を年３回実施、部長研修参加者から選抜した幹部候補者を外部研修に派遣する等、従業員の育成を推進してまいります。

　加えて、店長・料理長クラスのブラッシュアップを目的とする米国研修、若手社員の育成と定着を目的とするフォローアップ研修やメンター制度の活用、社員自ら学ぶことを習慣化させるＥラーニングの提供等人的資本への積極的な投資を継続してまいります。

　また、人的資本への積極的な投資の一環である賃金改善に関しましては、「ロイヤルグループのすべての従業員は付加価値を生む源泉であり、一過性ではなく継続的な投資による人材の成長そのものが会社の成長に繋がる」との考えを有しており、2024年３月の団体交渉において、労働組合の要求水準を上回る回答をしています。人手不足が時々刻々と厳しさを増している現状においては、人材確保の観点からシニア層の活用や海外人材の活用は必須と考えています。それ故に、シニア層に対しては、貢献度を考慮し給与水準の引き上げを行っています。また、海外人材に関しては、海外の大学に出向いて採用活動を試みる等の動きを既に起こしています。

　なお、これらに関する指標と目標に関しては、現状では取組みに対する実績評価の見極めが十分ではないとの判断から数値の設定を行っておりません。

（イ）Variety（人材や働き方の多様性）

（ロ）Value（従業員の経験・知識・モチベーションの向上）

（ハ）Vitality（従業員の健康や働く環境の整備による仕事と家庭の両立支援）

（ニ）Visualize（（イ）～（ハ）の施策や結果を、定点で測定し可視化することによる改善）

③ 将来ビジョン

　ロイヤルグループが目指すべき将来像は、働きがい・働きやすさの観点から従業員に選ばれる企業となることです。それと同時に、従業員一人ひとりの成長が会社の成長にもつながるという好循環を持続させることです。人材への投資が従業員の働きがいにつながり、それがお客様満足度向上にも寄与し、結果としてロイヤルグループが持続的に成長するという好循環を繰り返していくことで、業界をリードする存在を目指します。