2026.06.04更新
用語解説
価値創造に関する情報ソースがAIによって要約されています。
情報ソース：
統合報告書2025
■グランドデザイン
髙島屋グループが「2031年（創業200周年）にめざす姿」を言葉と図でまとめた、長期ビジョンの設計図です。「こころ豊かな生活を実現する身近なプラットフォーム」という到達点を掲げ、そこから逆算して施策や投資の優先順位を決めるための軸になります。
■グループ総合戦略「まちづくり」
百貨店単体の運営にとどまらず、ショッピングセンター（SC）や周辺の街全体を“人が集まり続ける場”にする戦略です。百貨店・専門店・金融などグループの機能を組み合わせ、地域の賑わい創出や来店動機の拡大につなげる考え方です。
■次世代型SC
単に「買う場所」ではなく、地域のインフラとしての役割（コミュニティ形成・居場所・安全安心など）も担いながら、体験価値で来店動機をつくる“これからのSC像”です。斬新なコンテンツ導入、コミュニティ戦略、環境・サステナビリティ強化などを組み合わせて、長期的に成長できる施設へ転換する方針を指します。
■「百貨店核」のSCモデル（百貨店核SC）
SCの中心（核）に百貨店が入り、百貨店の品揃え・サービス・信頼を土台に、専門店ゾーンなどと一体で集客・価値提供を行うモデルです。髙島屋は国内外でこの型を強みとして磨き、海外（例：シンガポール等）でも展開してきた、と位置づけています。
■グループの「シームレス化」
百貨店／専門店、国内／海外、店頭／ECなどの“分断”をなくし、どの接点でも同じ髙島屋体験を提供する取り組みです。決済・ポイント・配送・顧客情報などを共通化・データ統合し、「いつでも、どこでも、均質なサービス」をめざす考え方として説明されています。
■顧客ID統合（アプリをフックとした統合）
「タカシマヤアプリ」を最大の顧客接点として位置づけ、会員IDを段階的に統合していく計画です。ポイント統合や共通ポイント導入、ECと店頭の連携、専門店情報を含めたデジタル販促などの土台として使い、最終的に顧客LTVの拡大につなげる、という流れで示されています。
■タカシマヤアプリ（顧客戦略の軸）
顧客接点を拡大し、属性データ等を用いた分析・アプローチを可能にするための中核ツールです。アプリ会員登録の必須化やオンラインストアとのID連携、アプリ限定クーポン、興味関心カテゴリー別のメッセージ配信などを通じて、将来の安定的な顧客基盤づくりを進めるとされています。
■「ワンストップ」（髙島屋が提唱する意味）
単に“何でも揃う”ではなく、百貨店を核に、モノの購買に加えてコト（催事など）・トキ（過ごし方）といった体験価値、さらに金融なども組み合わせて、生活全体を支える包括的サービス提供まで含む概念として説明されています。
■T8（京都髙島屋S.C.の専門店ゾーン）
京都髙島屋S.C.における、専門店側の“ゾーン名”として登場するコンテンツ群です。サブカルチャーやエンターテインメントなど、従来の百貨店だけでは届きにくかった層の来店動機をつくる役割を担う、と説明されています。
■BeARIKA（コミュニティ拠点）
柏髙島屋ステーションモール新館に設けたコミュニティ拠点の名称です。レンタルスペースやシェアラウンジ等を備え、職場でも家庭でもない「新たな居場所」をつくる場として紹介されています。
■Depart de Loop Port（衣料等回収拠点）
玉川髙島屋S.C.に設置した衣料等の回収拠点の名称です。回収後の循環先を「新たな衣料品原料」「土（繊維培地）」「肥料・土壌改良材」「衣料・雑貨のリユース」のように複数から選べる“お客様参加型”の仕組みとして説明されています。
■TSUNAGU ACTION
髙島屋グループが、お取引先・お客様との共創で進めるサステナブル活動の“象徴的な取り組み名”です。企画検討会を継続開催し、企画数の拡大や通年化などを通じて認知度向上・売上拡大につなげる方針が示されています。
■ウオントスリップシステム
販売員が日々の接客で得た「お客様の声」を収集し、データベース化して全社で共有・活用する仕組みです。声を改善施策や営業戦略に反映し、顧客満足度向上と“ファンづくり”につなげる取り組みとして説明されています。
■ライフパートナー（LP）事業
百貨店内のファイナンシャルカウンター等で、資産形成や承継など暮らしの相談に対してソリューション提案を行う金融サービス領域です。髙島屋の強み（顧客理解・おもてなし）を生かして金融相談を提供する柱として位置づけられています。
■プライベートバンク（PB）事業／「髙島屋版PBモデル」
非金融（百貨店の顧客接点・サービス）と金融を一体で提供し、資産保全・管理や次世代継承まで含めて支援する考え方です。グループ連携やM&Aで専門性を取り込みながら、“髙島屋ならでは”のモデル構築をめざす、と説明されています。
■タカシマヤカード≪ビジネスプラチナ≫
ビジネスオーナー向けに設計したカードの名称です。金融領域での顧客基盤拡大やBtoBビジネス強化の施策として、計画の中で具体例として挙げられています。
■BaaSを活用したアプリ版友の会「スゴ積み」
毎月一定額を積み立ててお得に買物できる“友の会”を、アプリ上で使える形にしたサービス名です。BaaS（銀行機能をサービスとして組み込む考え方）を活用した例として位置づけられ、会員獲得・顧客基盤拡大につなげる施策として説明されています。
■タカシマヤ友の会（ローズサークル）
毎月一定額を積み立て、髙島屋での買物に使える会員向け積立サービスの名称です。幅広い顧客層の獲得につながる仕組みとして、アプリ版（スゴ積み）と併せて紹介されています。
■拠点別ROIC
百貨店業と商業開発業を“拠点（SC全体）”として統合して捉え、その拠点ごとの資本収益性を高めるための指標（考え方）です。シームレス化を財務面の目標に落とし込むものとして説明されています。
■店舗BS（店別BS）
国内百貨店で導入した、各店ごとのバランスシート（資産・負債など）を把握する仕組みです。投下資本と収益の関係を見える化し、拠点・店舗単位での経営判断の精度を上げる目的で導入した、と説明されています。
■ROICツリー
ROIC（投下資本に対してどれだけ利益を生むか）を、店舗・会社・部門ごとのKPIにまで分解していく考え方です。各組織が“自分たちの役割”に沿ってKPIを設定し、実行するための分解手法として言及されています。
■ESG自社株買い
自己株式取得（自社株買い）を行う際に、取得益の一部をESG活動資金として活用し、「株主価値の向上」と「社会的価値の創出」を両立させる手法として説明されています。
■ファンドオブサーチファンド（ICJ1号ファンド・オブ・サーチファンド）
次世代の経営者候補（サーチャー）が立ち上げたサーチファンドに複数出資し、中小企業の事業承継と再成長を支援する仕組みです。髙島屋はこの仕組みへの出資を通じて、取引先に多い中小企業の事業承継課題の解決と、魅力ある品揃え・コンテンツ強化の両立を狙う、と説明されています。
髙島屋グループが「2031年（創業200周年）にめざす姿」を言葉と図でまとめた、長期ビジョンの設計図です。「こころ豊かな生活を実現する身近なプラットフォーム」という到達点を掲げ、そこから逆算して施策や投資の優先順位を決めるための軸になります。
■グループ総合戦略「まちづくり」
百貨店単体の運営にとどまらず、ショッピングセンター（SC）や周辺の街全体を“人が集まり続ける場”にする戦略です。百貨店・専門店・金融などグループの機能を組み合わせ、地域の賑わい創出や来店動機の拡大につなげる考え方です。
■次世代型SC
単に「買う場所」ではなく、地域のインフラとしての役割（コミュニティ形成・居場所・安全安心など）も担いながら、体験価値で来店動機をつくる“これからのSC像”です。斬新なコンテンツ導入、コミュニティ戦略、環境・サステナビリティ強化などを組み合わせて、長期的に成長できる施設へ転換する方針を指します。
■「百貨店核」のSCモデル（百貨店核SC）
SCの中心（核）に百貨店が入り、百貨店の品揃え・サービス・信頼を土台に、専門店ゾーンなどと一体で集客・価値提供を行うモデルです。髙島屋は国内外でこの型を強みとして磨き、海外（例：シンガポール等）でも展開してきた、と位置づけています。
■グループの「シームレス化」
百貨店／専門店、国内／海外、店頭／ECなどの“分断”をなくし、どの接点でも同じ髙島屋体験を提供する取り組みです。決済・ポイント・配送・顧客情報などを共通化・データ統合し、「いつでも、どこでも、均質なサービス」をめざす考え方として説明されています。
■顧客ID統合（アプリをフックとした統合）
「タカシマヤアプリ」を最大の顧客接点として位置づけ、会員IDを段階的に統合していく計画です。ポイント統合や共通ポイント導入、ECと店頭の連携、専門店情報を含めたデジタル販促などの土台として使い、最終的に顧客LTVの拡大につなげる、という流れで示されています。
■タカシマヤアプリ（顧客戦略の軸）
顧客接点を拡大し、属性データ等を用いた分析・アプローチを可能にするための中核ツールです。アプリ会員登録の必須化やオンラインストアとのID連携、アプリ限定クーポン、興味関心カテゴリー別のメッセージ配信などを通じて、将来の安定的な顧客基盤づくりを進めるとされています。
■「ワンストップ」（髙島屋が提唱する意味）
単に“何でも揃う”ではなく、百貨店を核に、モノの購買に加えてコト（催事など）・トキ（過ごし方）といった体験価値、さらに金融なども組み合わせて、生活全体を支える包括的サービス提供まで含む概念として説明されています。
■T8（京都髙島屋S.C.の専門店ゾーン）
京都髙島屋S.C.における、専門店側の“ゾーン名”として登場するコンテンツ群です。サブカルチャーやエンターテインメントなど、従来の百貨店だけでは届きにくかった層の来店動機をつくる役割を担う、と説明されています。
■BeARIKA（コミュニティ拠点）
柏髙島屋ステーションモール新館に設けたコミュニティ拠点の名称です。レンタルスペースやシェアラウンジ等を備え、職場でも家庭でもない「新たな居場所」をつくる場として紹介されています。
■Depart de Loop Port（衣料等回収拠点）
玉川髙島屋S.C.に設置した衣料等の回収拠点の名称です。回収後の循環先を「新たな衣料品原料」「土（繊維培地）」「肥料・土壌改良材」「衣料・雑貨のリユース」のように複数から選べる“お客様参加型”の仕組みとして説明されています。
■TSUNAGU ACTION
髙島屋グループが、お取引先・お客様との共創で進めるサステナブル活動の“象徴的な取り組み名”です。企画検討会を継続開催し、企画数の拡大や通年化などを通じて認知度向上・売上拡大につなげる方針が示されています。
■ウオントスリップシステム
販売員が日々の接客で得た「お客様の声」を収集し、データベース化して全社で共有・活用する仕組みです。声を改善施策や営業戦略に反映し、顧客満足度向上と“ファンづくり”につなげる取り組みとして説明されています。
■ライフパートナー（LP）事業
百貨店内のファイナンシャルカウンター等で、資産形成や承継など暮らしの相談に対してソリューション提案を行う金融サービス領域です。髙島屋の強み（顧客理解・おもてなし）を生かして金融相談を提供する柱として位置づけられています。
■プライベートバンク（PB）事業／「髙島屋版PBモデル」
非金融（百貨店の顧客接点・サービス）と金融を一体で提供し、資産保全・管理や次世代継承まで含めて支援する考え方です。グループ連携やM&Aで専門性を取り込みながら、“髙島屋ならでは”のモデル構築をめざす、と説明されています。
■タカシマヤカード≪ビジネスプラチナ≫
ビジネスオーナー向けに設計したカードの名称です。金融領域での顧客基盤拡大やBtoBビジネス強化の施策として、計画の中で具体例として挙げられています。
■BaaSを活用したアプリ版友の会「スゴ積み」
毎月一定額を積み立ててお得に買物できる“友の会”を、アプリ上で使える形にしたサービス名です。BaaS（銀行機能をサービスとして組み込む考え方）を活用した例として位置づけられ、会員獲得・顧客基盤拡大につなげる施策として説明されています。
■タカシマヤ友の会（ローズサークル）
毎月一定額を積み立て、髙島屋での買物に使える会員向け積立サービスの名称です。幅広い顧客層の獲得につながる仕組みとして、アプリ版（スゴ積み）と併せて紹介されています。
■拠点別ROIC
百貨店業と商業開発業を“拠点（SC全体）”として統合して捉え、その拠点ごとの資本収益性を高めるための指標（考え方）です。シームレス化を財務面の目標に落とし込むものとして説明されています。
■店舗BS（店別BS）
国内百貨店で導入した、各店ごとのバランスシート（資産・負債など）を把握する仕組みです。投下資本と収益の関係を見える化し、拠点・店舗単位での経営判断の精度を上げる目的で導入した、と説明されています。
■ROICツリー
ROIC（投下資本に対してどれだけ利益を生むか）を、店舗・会社・部門ごとのKPIにまで分解していく考え方です。各組織が“自分たちの役割”に沿ってKPIを設定し、実行するための分解手法として言及されています。
■ESG自社株買い
自己株式取得（自社株買い）を行う際に、取得益の一部をESG活動資金として活用し、「株主価値の向上」と「社会的価値の創出」を両立させる手法として説明されています。
■ファンドオブサーチファンド（ICJ1号ファンド・オブ・サーチファンド）
次世代の経営者候補（サーチャー）が立ち上げたサーチファンドに複数出資し、中小企業の事業承継と再成長を支援する仕組みです。髙島屋はこの仕組みへの出資を通じて、取引先に多い中小企業の事業承継課題の解決と、魅力ある品揃え・コンテンツ強化の両立を狙う、と説明されています。