イズミ

５ 【従業員の状況】

(１)  連結会社の状況

  2026年２月28日現在

(注) １．従業員数は就業人員です。

２．従業員数欄の(外書)は、パートタイマー(８時間換算)の年間平均雇用人員です。

(２)  提出会社の状況

  2026年２月28日現在

(注) １．従業員数は就業人員です。

２．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでいます。

３．従業員数欄の(外書)は、パートタイマー(８時間換算)の年間平均雇用人員です。

(３)  労働組合の状況

提出会社の従業員を対象とするＵＡゼンセン全イズミ労働組合が組織(組合員数7,894人)されており、ＵＡゼンセンに属しています。また、連結子会社㈱ゆめマート熊本の従業員を対象とするゆめマートユニオン（組合員数1,161名）とＵＡゼンセン全イズミ労働組合(組合員数2,291人)、㈱ゆめマート北九州の従業員を対象とするＵＡゼンセンゆめマート北九州労働組合（組合員数537名）及び㈱ユアーズの従業員を対象とするＵＡゼンセンユアーズ労働組合（組合員数1,153名）が組織されており、ＵＡゼンセンに属しています。

なお、労使関係について特に記載すべき事項はありません。

また、その他の連結子会社については、労働組合はありません。

(４)  管理職に占める女性労働者の割合、男性の育児休業等取得率、男女の賃金格差の状況

2026年２月28日現在

(注) １．提出会社及び「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（2015年法律第64号）（以下「女性活躍推進法」という。）等の公表義務の対象となる連結子会社を記載しています。

２．管理職に占める女性労働者の割合は、女性活躍推進法上の規定に基づき算出した比率を記載しています。

３．男性の育児休業等取得率について、提出会社は「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（1991年労働省令第25号）第71条の６各号における「直前事業年度において育児休業等をした男性労働者＋小学校就学の始期に達するまでの子の育児を目的とした休暇制度（育児休業等及び子の看護休暇を除く）を利用した男性労働者の合計数÷直前事業年度に配偶者が出産した男性労働者の数」にて算出しています（育児目的の休暇制度にて、配偶者の出生後８週間以内に連続した３日間の特別休暇（有給休暇）を付与。尚、育児目的の休暇を含まない場合の取得率は53.5％です）。その他連結子会社は「男性労働者のうち育児休業を利用した数÷男性労働者のうち配偶者が出産した数」にて算出しています。

４．男女の賃金格差は、男性の賃金に対する女性の賃金の割合を示しています。賃金は、基本給、超過労働（時間外労働、休日労働及び深夜労働）に対する報酬、賞与、通勤手当等を含んでいます。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

本報告書に記載された将来に関する事項は、有価証券報告書提出日（2026年５月26日）現在における当社グループの判断に基づくものです。

[サステナビリティに関する考え方及び取組]

当社グループは創業以来、地域に寄り添い、地域と共に歩み続けてまいりました。イズミグループ経営理念である「社員が誇りと喜びを感じ、地域とお客さまの生活に貢献し続ける」ことを実践することが、当社にとってのサステナビリティそのものであると考えています。第三次中期経営計画では、西日本エリアにおいて、最も地域に寄り添い、地域のお客さまに頼りにされる「地域の総合生活産業」を目指し、地域に寄り添い、共に成長し、暮らしを支える存在となることを基本方針としています。当社グループにおけるサステナビリティに関する考え方及び取り組みは、当該中期経営計画において示した基本方針を前提として、事業活動を通じた地域・社会の持続的な発展に貢献することを目的に整理しています。これらの考え方に基づき、地域とお客さまの生活に貢献することを事業活動の軸とし、新たな価値の創造を通じて、地域や社会の持続的な発展を追求するサステナビリティ経営と地域・社会課題への対応に取り組んでまいります。

(１) ガバナンス

当社グループは、サステナビリティを推進する体制として、代表取締役社長を委員長とする全社横断的な組織である「サステナビリティ委員会」を設置しています。サステナビリティ委員会は年４回開催（2025年度実績）され、サステナビリティに関する課題解決に向けた取り組みについて審議しています。取締役会では、サステナビリティ委員会における審議内容について報告を受け、監督及び意思決定を行っています。

＜サステナビリティ委員会の役割＞

① 当社グループのサステナビリティ戦略及び取り組みに関する目標設定、企画の立案・提言を行い、取締役会に上程または報告をする

② 目標の達成に向けた施策の立案、目標年度までのロードマップの作成及び目標に対する進捗状況の確認を行う

③ サステナビリティに関わる経営の基本方針、事業活動の方針、マテリアリティの特定、年度計画の策定及び進捗管理等について審議を行う

④ サステナビリティ委員会内に分科会を設置し、重要課題の解決に向けた取り組みを実行する

＜サステナビリティを推進する体制＞

(２) 戦略

当社は、希望あふれる「持続可能な未来」の実現に向け、2050年までに目指す姿として、「youme MIRAI Action」を掲げています。

当社では、社会における課題と事業活動における課題を踏まえ、その重要度に基づきマテリアリティを特定し、KPIを設定しています。具体的には、地域とお客さまの豊かな暮らしづくりへの貢献、気候変動等の環境問題への対応、安全・安心な商品とサービスの提供、人権問題や多様な人財が活躍できる環境の整備などをマテリアリティとして位置付けています。また、第三次中期経営計画の策定にあたっては、社会課題や事業環境の変化、並びに同計画における経営戦略との整合性を高める観点から、当社グループが今後注力すべき事業分野や経営上の重点課題を整理しています。本マテリアリティは、当該中期経営計画において示した経営方針及び事業戦略を前提として、社会・環境への影響度や事業活動におけるリスクと機会の観点から重要課題を再整理し、今後の施策立案や進捗管理に活用しています。

＜マテリアリティと取組内容＞

(３) リスク管理

当社グループでは、第三次中期経営計画に基づく事業戦略及び成長戦略を着実に遂行していく上で、経営に重要な影響を及ぼす可能性のあるリスクと機会を把握し、適切に管理することが重要であると認識しています。これらのリスクと機会は、当該中期経営計画において示した事業展開や経営上の重点課題を前提として整理したものであり、サステナビリティ委員会及び各分科会において、その重要性の評価や対応方針の検討を行っています。特に、気候変動、人権問題及びダイバーシティに関するリスクについては、課題解決に向けた目標を設定し、中長期的な視点から継続的に取り組んでいます。また、安全な商品の提供や衛生管理の徹底、健康に配慮した商品やアレルギー成分表示など、食の安全性に対する関心の高まりを踏まえ、品質管理体制の強化に努めています。

さらに、コンプライアンスとリスクマネジメントの推進を目的として、コンプライアンス・リスク委員会を設置し、当社グループの遵守状況の把握や啓発活動を行っています。

リスクマネジメントにおいては、リスクの識別及び分析を行うとともに、リスクに対応するためのマニュアルやルール等を策定し、当社グループのリスク管理活動の評価・指導並びに改善を行っています。

経営に重要な影響を与えるリスクについては、「事業等のリスク」に記載しています。

(４) 指標及び目標

当社では、第三次中期経営計画において示した経営方針及び事業戦略の進捗を適切に管理するため、マテリアリティとして「地域・お客さま」「環境」「安全・安心」「ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン」の４項目を特定し、これらを基盤として指標及び目標を設定しています。これらの指標及び目標は、当該中期経営計画の期間を踏まえて設定しており、事業活動を通じた社会課題への対応状況や中長期的な企業価値向上への貢献度を定期的に把握・評価するためのものです。

[気候変動への対応に関する考え方及び取組]

当社は、気候変動が事業活動や地域・社会の持続性に与える影響の重要性を認識し、2022年には「気候関連財務情報開示タスクフォース（以下、TCFD）」提言への賛同を表明しました。これを受け、TCFD提言に基づくガバナンス、戦略、リスク管理、指標及び目標の４項目について、対応状況を開示しています。今般、刻々と変化する事業環境や社会情勢を踏まえ、気候変動が当社事業に及ぼす影響をより的確に把握するため、シナリオ分析の見直しを行いました。

(１) ガバナンス

事業活動を通じて社会への新たな価値を創造し、地域・社会及び当社の持続可能性を追求するサステナビリティ経営を推進するため、当社は取締役会の諮問機関の一つとしてサステナビリティ委員会を設置しています。同委員会では、サステナビリティに関する重要課題について協議し、持続可能な経営及び成長戦略の実現に向けた検討を行っています。

また、気候変動に関する戦略及び取り組みについては、気候変動対応方針を定め、サステナビリティ委員会に属する「CO₂削減・省エネ分科会」において企画・立案・提案を行い、その内容を同委員会に報告しています。

サステナビリティ委員会における協議内容は取締役会に上程または報告され、取締役会による監視体制のもと、サステナビリティ経営に活用されています。

＜気候変動への対応を推進する体制＞

(２) 戦略

当社では、サステナビリティ委員会を中心に、気候変動への対応を重要な経営課題の一つと位置付け、省エネ機器の導入や再生可能エネルギーの活用に向けた施策の企画・実行を推進しています。また、気候変動に関する重要なリスクと機会を特定し、それらが事業活動に及ぼす影響や財務的影響について評価しています。さらに、気候変動が将来もたらす「リスク」及び「機会」を踏まえ、「リスク」の低減及び「機会」の拡大に向けた事業戦略の検討を目的として、シナリオ分析を実施しています。

シナリオ分析においては、４℃シナリオ及び1.5℃シナリオ（一部に２℃シナリオを併用）を用い、2030年度並びに2050年度時点における当社事業への影響について分析・検討を行っています。

(３) リスク管理

当社は、気候変動リスクとして、移行リスク及び物理的リスクを認識しています。これらのリスクについては、シナリオ分析を通じて、定性的な評価に加え、気候変動が財務に及ぼす影響を把握するための定量的なインパクト評価を実施し、重要度を評価しています。

４℃シナリオ及び1.5℃シナリオに基づく分析では、事業への財務的影響について、項目別に想定される収益への影響を試算しています。４℃シナリオに基づく分析では、2050年度時点における物理的リスク・機会として、洪水・高潮が発生した場合の拠点被害による影響を約2,296百万円、洪水による被災時の営業停止に伴う影響を約684百万円と算定しています。また、1.5℃シナリオに基づく分析では、2030年度時点における移行リスクとして、炭素税及び排出権取引の導入に伴うコストを約2,134百万円と見込んでいます。今後についても、社会情勢や規制動向等の変化を踏まえ、リスク評価の定期的な見直しを行っていく方針です。

＜気候変動によるリスク・機会＞

※財務的影響（大・中・小）の考え方

定量的に評価したリスク及び機会については、以下の閾値に基づき、その重要性を評価しています。

〔閾値の設定〕

純利益（2025年２月期）に対する影響度を基準とし、以下のとおり区分しております。

・大：15%以上　　・中：15％未満５％以上　　・小：５％未満

※時間軸（発現時期及び実現時期）に関する考え方

リスク及び機会の時間軸については、以下のとおり定義しています。

・短期：０～３年    ・中期：４～10年    ・長期：11～30年

(４) 指標及び目標

当社は、気候変動リスクを管理する指標として、温室効果ガス削減の目標を設定しています。具体的には、2030年度までに2013年度比でScope１及びScope２の排出量を50％削減するとともに、2050年度までにCO₂排出量の実質ゼロを達成することを目標としています。その実現に向けて、店舗への太陽光パネル設置を推進するとともに、使用電力を再生可能エネルギーで賄う店舗の拡充に取り組んでいます。また、当該目標の達成に向け、事業活動における電力使用量に占める再生可能エネルギーの比率を重要な管理指標の一つと位置付け、継続的な向上を図ってまいります。

＜CO₂排出量削減に関する目標＞

参照URL：https://www.izumi.co.jp/sustainability/environment/

[人的資本]

（当社の考える人的資本経営）

当社グループは、「社員が誇りと喜びを感じ、地域とお客さまの生活に貢献し続ける」をイズミグループ経営理念とし、2026年度を初年度とする第三次中期経営計画において“私たちイズミグループは西日本エリアにおいて、最も地域に寄り添い、地域のお客さまに頼りにされる「地域の総合生活産業」を目指します”との長期ビジョンを掲げています。地域のお客さまの暮らしに寄り添う存在として価値創造の中心となるのは“人財”であり、社員一人ひとりが変化への対応力を高めていくことが不可欠であると認識しています。

当社の人的資本経営は、社員一人ひとりが自ら考え、挑戦・革新する組織文化への原点回帰を土台とし、部門の枠を越えた連携や多様な人財の専門性を活かす環境への投資を通じて、人財の価値を最大限に引き出し、地域に寄り添う地域の総合生活産業としての役割を果たしていく考えです。当社グループは、経営戦略と人材戦略の連動等が示されている、内閣官房公表の「人的資本可視化指針（改訂版）」の考え方を踏まえ、情報開示に取り組んでいます。

なお、当社グループでは社員を大切にし育成することで企業価値を創造していくという考えのもと、「人材」を「人財」と表記し、本開示においては「人財」を当社グループの社員を指す言葉として使用しています。

(１) 戦略

[主要課題の特定]

当社グループの目指す将来像や長期ビジョン、第三次中期経営計画を実現するための課題を整理しました。数ある課題の中から重要度に応じて優先順位をつけ、６つの主要課題を特定しています。

①  大切にしていること

②  イズミグループの目指す将来像を実現するための課題整理

当社グループの導き出した人的資本の主要課題は６つです。

1.  人財育成

第三次中期経営計画の実現に向けては、事業環境やお客さまニーズの変化に対応し、地域のお客さまに寄り添いながら自ら考え行動できる社員の存在が不可欠であると認識しています。小売業の基盤となる現場力に加え、チェーン経営や専門性を支えるスキルの強化が持続的な成長に直結するため、役割やキャリア段階に応じた計画的な育成を通じて人財の価値を高めていくことを、当社の主要課題の一つとして位置付けています。

2.  従業員エンゲージメントの向上

社員が誇りややりがいを持ち主体的に業務へ取り組める状態は、心身の健康が維持されていることを前提として、組織全体の生産性向上や成長を支える重要な要素であると認識しています。こうした考えのもと、働きがいのある職場環境の整備と健康経営を土台とした従業員エンゲージメントの向上を当社の主要課題として位置付けています。

3.  採用と定着

当社グループのビジョン実現に向けては、事業を支えるスキルを継続的に確保していくことが不可欠であり、生鮮加工技術をはじめとする小売業を支える専門性に加え、ＩＴ・ＡＩ等の分野における新たな専門スキルの確保が重要と位置付けています。こうした環境のもと、小売業としての成長を牽引する優秀な人財を着実に採用するとともに、社員一人ひとりが当社で働くことにやりがいを感じ成果を出し続けられる環境を整えることが必要であると認識しています。

4.  ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン

地域に寄り添う企業として価値創造を続けていくためには、多様な価値観や専門性を持つ社員が活躍し変化に柔軟に対応できる組織であることが重要であると認識しています。当社では、ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョンの推進をイノベーション創出や競争力向上につながる主要課題として位置付け、性別や年齢、学歴等にかかわらず、公平な機会のもとで個々の強みを発揮できる環境づくりを進めます。

5.  組織文化の変革

持続的な成長と環境変化への対応を進めていくためには、社員一人ひとりが自ら考え、挑戦と革新を重ねていく組織文化への原点回帰が重要であると認識しています。当社では、創業以来大切にしてきた「革新・挑戦・スピード」のイズミグループＤＮＡを基盤に、主体的に行動し変化を機会として捉えられる組織文化の変革を推進します。

6.  コンプライアンス

小売業として地域のお客さまと日常的に接する当社にとって、安全・安心な店舗運営は、お客さまからの信頼を支える重要な要素であると認識しています。当社では、法令遵守の徹底に加え、社員一人ひとりの意識向上を図ることで、リスクの未然防止と健全な事業運営に取り組んでいます。

[求める人財・組織・スキル]

当社グループの将来像の実現に向けては、事業環境の変化を前向きに捉えるとともに、仕組みを活かしながら成果につなげていく人財が重要であると認識しています。生鮮加工技術や店舗運営など、小売の基盤となる専門性の強化に加え、新たな業態や事業にも柔軟に対応できる力が求められます。また、心理的安全性を確保することで社員一人ひとりが意見や挑戦を発信しやすい環境を整え、個々の力を組織として結集しながら成果を上げられる体制づくりを進めていきます。

[目指す姿と現状のギャップ]

人的資本経営を進めるうえでは、経営戦略と人材戦略を一体で捉え目指す姿と現状の差を把握することが重要であると理解しています。当社グループでは個々の専門性や現場力に強みがある一方で、多様な人財が安心して力を発揮し組織として成果につなげていく点においてさらなる取り組みの余地があると分析しました。こうしたギャップを踏まえ、理念やビジョンを共有しながら専門性を活かし合い、チームとして成長できる組織への転換を目指していきます。

[人材育成方針]

当社グループは、西日本において最も地域に寄り添い、地域のお客さまに頼りにされる「地域の総合生活産業」の実現に向け、地域の暮らしやニーズを深く理解し、自ら価値を生み出せる人財の育成を目指します。リアル店舗を中核とする事業においては、人こそが競争力の源泉であるとの考えのもと、変化するお客さまの期待や事業環境に柔軟に対応できるよう、創業以来大切にしてきたイズミグループＤＮＡ「革新・挑戦・スピード」を継承し、一人ひとりが主体的に考え、行動し、挑戦し続ける姿勢を育みます。また、専門技術を土台とした現場力とチームとして成果を生み出す力を両立させることで、戦略の実行を支える人財・組織づくりを進め、持続的な成長と企業価値の向上につなげていきます。

[社内環境整備方針]

働く目的や求める働き方、キャリアに対する価値観が多様化する中、性別・年齢・学歴など多様なバックグラウンドを持つ社員一人ひとりが能力を十分に発揮し、考え方やライフステージに応じて柔軟な働き方を選択できる環境づくりを進めます。あわせて、異なる企業文化や価値観を持つ社員が安心して力を発揮し、互いを尊重しながら働き続けられる職場環境の実現を目指します。また、社員が自らの志向や強みを踏まえてキャリアを考え、専門性の深化や役割の広がりに挑戦できるよう、個々の選択を後押しするとともに、チームとして成果を生み出す環境整備を進め、組織の持続的な成長と企業価値の向上につなげていきます。

当社グループの目指す将来像から特定した６つの主要課題において、解決に向けた取り組みや考え方、具体的施策は以下の通りです。

(２) ガバナンス

人的資本経営および開示に関する事項は、取締役会の諮問機関の一つである「サステナビリティ委員会」において企画・立案・提言を行い、取締役会に上程または報告しています。また、サステナビリティ委員会内に「人権・ＤＥ＆Ｉ(ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン)分科会」(以下「人権・ＤＥ＆Ｉ分科会」)を設置し、人的資本経営についてのリスク管理や委員会の指示事項について検討・遂行を行う体制を整えています。「人権・ＤＥ＆Ｉ分科会」の責任者は人財戦略担当役員である管理本部長が担当しており、経営戦略と人財戦略が連動した人的資本経営の実現を目指しています。2025年度はサステナビリティ委員会を年に４回、人権・ＤＥ＆Ｉ分科会を年５回開催しました。

また、2014年より当時の人財戦略担当役員をトップとした「ゆめＣａｎプロジェクト」(ダイバーシティ推進プロジェクト)を設置し、月次ミーティングに加え定期的な社長への報告・提言や人事部との連携により社員一人ひとりが自分らしく活躍できる環境づくりを目指しています。なお、2025年５月に代表取締役社長をプロジェクトオーナー、女性執行役員をプロジェクトリーダーとした「ゆめＣａｎプロジェクトＮｅｘｔ」として再編し、取り組みを一層強化しています。

＜サステナビリティ委員会組織図＞

(３) リスク管理

主要課題への取り組みが不十分であった場合、企業の成長・存続に悪影響を及ぼす可能性があります。当社グループの目指す将来像に向け計画的な人的資本投資を行い、環境の変化へ迅速に対応できる体制を構築します。

[当社の考えるリスク]

(４) 指標及び目標

当社は、人的資本に関する主要課題の解決に向け指標と目標を設定し取り組みを推進しています。なお、人的資本の主要課題に係る指標については、当社では指標データの管理及び具体的な施策の実施を行っているものの連結グループに属するすべての会社において同様の対応がなされていないことから、連結ベースでの記載が困難な状況にあります。このため、以下の指標に関する目標及び実績については、提出会社単体の数値を記載しています。

また、2026年度を初年度とする新たな中期経営計画の策定にあわせ、人的資本に関する指標と目標についても項目の見直しを行い、経営戦略と連動した取り組みとして再整理しています。

[人財育成]

私たちの目指すビジョンの実現には、社員一人ひとりの成長が不可欠であるとの考えのもと、育成に取り組んでいます。階層別研修においては、当社の競争力の源泉である生鮮食品・惣菜分野のさらなる強化を目的に、「生鮮技能ライセンス」の取得促進や「食品安全ライセンス認定試験」の実施など、専門性の深耕と高効率オペレーションの両立を図っていきます。また、選抜研修においては、将来の経営幹部候補の育成を目的に社内教育プログラムである「イズミ大学」修了者の中から、さらに選抜者を対象とした社外研修を含む体系的なプログラムを実施し、経営視点や変革マインドの醸成に取り組んでいます。

① イズミ大学参加人数

イズミ大学は、将来の経営幹部の育成を目的とした選抜制の社内教育プログラムです。２年間の研修を通じて、組織変革に必要なスキルの習得と、経営に求められる視野・視座の醸成を図っています。さらに、研修修了者の中からより高度な役割が期待される社員を選抜し、高度な知識や経営判断力の習得を目的とした次の育成フェーズへと移行していきます。なお、参加人数については、延べ人数で算出しています。

② 生鮮技能ライセンス

当社では生鮮技能ライセンス制度を導入しており、一定水準に達した社員に対してライセンス手当を支給することで、技術の向上を図っています。今後は各部門の特性を踏まえた技能育成を継続しつつ、特に青果・鮮魚・惣菜分野においては、加工技術や品質管理力のさらなる高度化に取り組みます。食品加工技術を向上させ、常にお客さまに安全で高品質な商品を提供できるよう取り組んでいます。

③ 食品安全ライセンス

当社では、継続的に「食品安全研修」を実施し、安全・安心な商品管理を徹底できる体制を構築しています。さらに、本研修の理解度・習熟度を確認するため、2023年度より定期的な更新検定制度を導入しました。今後も食品安全に関する教育・制度に継続的に取り組みます。

④ 一人あたりの平均研修時間、平均研修費

当社は人財への投資が将来の企業価値向上につながる重要な要素であると認識しています。「一人当たり平均研修時間、平均研修費」は、人的資本への投資状況を定量的に把握するとともに、従業員の成長機会が継続的に確保されているかを確認するための指標です。なお、平均研修時間には集合研修に加え当社が提供する学習ツールを活用した自己啓発の時間も含めて算出しています。一方、平均研修費については研修受講に係る費用を対象としており、研修に伴う交通費は含めていません。当社では、生鮮技能や食品安全といった強みに直結する分野や経営幹部の育成も含め階層別に研修を実施し、地域やお客さまに価値を提供できる人財の育成を進めています。なお、育成施策の効果を安定的に把握するため、本指標は正社員を対象として管理しています。

[エンゲージメント]

当社では、経営理念に基づき地域とお客さまの生活への貢献を実感し心身ともに健康でいきいきと働きながら仕事を通じて成長することが、社員と会社双方の持続的な成長につながると認識しています。こうした考えのもと、エンゲージメントサーベイによる組織状態の可視化と健康経営を推進し、心身の健康維持・増進や安心して力を発揮できる環境整備を進めています。これらの取り組みにより、2025年および2026年の健康経営優良法人（大規模法人部門）に認定されました。引き続きやりがいを持って能力を発揮できる環境を整えることで、従業員エンゲージメントの向上に取り組みます。

①エンゲージメントサーベイ

当社では、2022年度よりエンゲージメントサーベイを実施しています。第三次中期経営計画の内容に合わせて「理念戦略」「自己成長」「健康」「組織風土」の４項目を重要指標とし、2025年度のスコアを基準にその推移を継続的にモニタリングしています。当社では、正社員に加えパートナー社員（パートタイム社員）まで対象を拡大してエンゲージメントサーベイを実施し、組織状態の可視化に取り組んでいます。回答率は95％以上と分析に十分な信頼性を確保しています。なお、スコアの経年比較及び一貫した管理を行う観点から、開示については正社員のスコアを使用しています。

②健康診断自社基準超過者受診率

当社では健康診断結果を分析し、産業医と協議のうえ決定した自社基準超過者に対し受診勧奨を行っています。取り組みを徹底し、健康課題を早期に把握・対応することで、重症レベルの有所見者数の改善につなげています。

③総実労働時間の削減

総実労働時間の削減は、健康経営、エンゲージメント向上、ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョンの実現につながる重要な取り組みです。高効率オペレーションへのシフトやＩＴ活用による作業の効率化に加え、年間休日数の見直しなどによる働き方の改善や残業時間の削減に取り組んでいます。

④ 労働災害率（強度率）

労働災害の削減に向け、再発防止対策書の提出徹底や発生事案の分析を通じた全社への注意喚起を継続しています。特に「転倒」は高年齢の社員において重症化しやすいことから、転倒防止に関する具体策を月次発行の「労災ニュース」で周知しています。高年齢者の活躍やスポットワーカーの就業が進む中、誰もが安全に働ける環境づくりの重要性は一層高まっており、今後も安全対策の徹底を進めていきます。

[採用と定着]

必要なスキルや労働力確保の観点から採用方法の多様化や離職防止に取り組んでいます。若年層に向けては帰省旅費補助や借上住宅制度、奨学金返済支援による費用負担軽減を実施するとともに、全世代を対象とした勤務エリアの見直しや手当改善などを行っています。管理指標としてキャリア採用人数と離職率を確認し年次で評価しています。

① キャリア採用人数

事業環境の変化に対応し持続的な成長を実現するため、多様なスキルや経験を有する人財の確保を目的としてキャリア採用を実施しています。専門性や経験を活かした人財の登用により、組織力の強化と事業推進力の向上を図っています。2025年度は26名となり、前年度と比べて10名増加しました。

② 離職率

社員の定着を重要な課題と捉え、安心して働き続けられる環境づくりを進めています。定着状況を段階的に把握するため、入社後３年時点の離職率と社員全体の離職率（定年に伴う退職を除く）の双方を管理指標として設定しています。前者は入社初期の定着状況を、後者は中長期的な定着状況を確認することを目的とし、年次で推移を確認しています。

[ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン]　

当社は、地域に寄り添う「地域の総合生活産業」として持続的に価値を提供し続けることを目指し、変化する事業環境に対応した変革を進めています。その実現に向けて、多様な価値観や経験をもつ社員一人ひとりが個性や専門性を発揮できることが、当社の競争力の源泉であると認識しています。多様な人財の能力が最大限発揮される環境は、新たな発想や価値創造につながることから、主要課題の一つとして取り組んでいます。

① 管理職に占めるキャリア採用社員の割合

当社では、管理職層に多様な経験や知見がどの程度反映されているかを把握する指標として、キャリア採用社員の割合を確認しています。店舗マネジメント、生鮮加工技術保持者の採用など通年での採用を進める中、2025年度はシステム分野および建築分野において管理職層の採用を実施し、事業運営に必要な専門性の補完を行いました。

② 障がい者雇用率

当社では、特別支援学校の卒業生が新卒として入社し店舗で活躍しています。就職を視野に入れた職場体験実習の受け入れを積極的に行っており、障がい者の法定雇用率を上回っています。2026年度は特別支援学校を卒業した生徒11名が入社しました。法定雇用率を目標数値として設定していますが、単に数値の達成を目的とするのではなく、障がいのある方が個性や能力を発揮できる環境づくりに引き続き取り組んでいきます。

③ 女性管理職比率

当社が目指すジェンダーギャップ解消の姿は、会社や組織のあらゆる意思決定の場に女性が当たり前に参画している状態です。その達成状況を確認する指標として「女性管理職比率」の目標を設定し、年次で評価しています。今後は、新たなステップに挑戦する女性管理職が自信を持って活躍できるよう、研修などを通じた個々の成長支援やフォローアップの強化に取り組んでいきます。

④ 男性の育児休業等取得率

男性も安心して育児に参加できるよう、育児を目的とした特別休暇の付与や育児休業による不在ポストに本社からフォロー人員を派遣しています。2025年度の育児を目的とした特別休暇「夫婦で子育て休暇」を含む取得率は93.0％となりました。特別休暇の取得促進を進めてきた結果、育児休業についても安心して取得できる環境が醸成されています。

[組織文化の変革]

当社では、一人ひとりが自ら考え、挑戦・革新する組織文化への原点回帰を目指し、変化に対応しながら組織として成果を生み出せる風土づくりに取り組んでおり、「組織文化の変革」を主要課題の一つとして位置付けています。その取り組み状況を把握するため、エンゲージメントサーベイにおける「組織風土」の下位項目である「挑戦する風土」と「部署間での協力」を指標とし、年次で評価しています。

① 挑戦する風土

事業環境が大きく変化する中、第三次中期経営計画を着実に実行していくためには、社員一人ひとりが現状にとらわれず、自ら考え挑戦する姿勢を持つことが重要であると認識しています。こうした考えのもと、組織文化の変革に向けた重要な要素の一つとして「挑戦する風土」を位置付け、指標としています。

② 部署間での協力

高効率オペレーションを構築し、組織全体で安定的に成果を生み出していくためには、個々の取り組みに加え、部門の枠を越えた連携が不可欠であると捉えています。これを踏まえ、「部署間での協力」による業務の連携やチームとしての成果創出の状況を把握する指標として設定しています。

[コンプライアンス]

小売業としてお客さまの暮らしに寄り添う事業を営む中で、法令を守り誠実に事業を行うことは、社会的信頼の確保や事業の継続に不可欠なものと認識しています。このため、コンプライアンス体制の整備や意識啓発を通じて、全社で法令遵守を大切にする風土づくりに継続して取り組んでいきます。

① コンプライアンス研修受講人数（延べ人数）

当社では、階層に応じたコンプライアンス研修を実施するとともに、部署ごとの特性に応じたコンプライアンスミーティングを行い、職場ごとの課題や役割を踏まえた理解の浸透に取り組んでいます。今後もこうした取り組みを通じてコンプライアンス意識の向上を図り、お客さまが安心してお買い物できる店舗づくりと、安定した企業基盤の構築につなげていきます。

② 内部通報件数

内部通報窓口の整備や適切な対応を継続してきたことで通報件数は前年から84件増加し、安心して相談・通報できる環境が整いつつあります。また、2026年３月の内部通報制度の外部委託により心理的安全性の向上および公正性・中立性を確保し、相談体制のさらなる強化を進めています。今後は通報制度の実効性を高めるため、従業員一人ひとりがコンプライアンスやハラスメントに関する正しい知識を身につけ、状況に応じた適切な判断ができるよう理解促進や意識向上に取り組んでいきます。

［過年度に管理していた指標の取扱いについて］

第三次中期経営計画の策定にあわせ、人的資本に関する指標及び目標を経営戦略と連動する形で見直しています。これに伴い、これまで管理していた指標の一部は今回の指標と目標には含めていませんが、これらについても重要な取り組みであるとの認識に変わりはなく、引き続き社内での管理及び施策の検討を行っています。なお、こうした取り組み状況を分かりやすく示す観点から、参考として2025年度の実績を記載しています。また、人的資本のＲＯＩについては直感的な理解が難しく、当社の人的資本の状況を適切に示す指標としての有用性が認められないと判断したため、非掲載としました。

※性別役割分担意識見直し度数の2023年度についてはランサムウェア被害によるシステム障害の影響で未実施