カチタス

人材戦略に関する基本方針等

（１）【人材戦略に関する基本方針等】

　当社グループは、持続的な成長及び中長期的な企業価値向上の実現に向け、「人材」を重要な経営資本と位置づけ、営業員の増加×生産性（営業員１名あたりの売買件数）の向上を成長戦略の柱としております。戦略を支える人材基盤の強化に向け、当社の理念や価値観に共感し、高い成長意欲、行動力及びチーム意識を持つ人材の採用・育成を推進するとともに、多様な人材の確保にも取り組んでおります。また、従業員一人ひとりが能力を最大限発揮できるよう、従業員エンゲージメントの向上並びに働きやすい職場環境づくりを人材戦略の基本方針としております。

　また、従業員の給与その他の給付の額及び内容については、上記の人材戦略の基本方針に基づき、職務内容、役割、成果及び能力等を総合的に勘案するとともに、経営環境や他社動向等も踏まえ、公正かつ競争力のある水準となるよう決定する方針としております。なお、当社は、不動産・住宅業界においては比較的高い水準となる固定給比率を採用しており、給与総額の約７割が固定給及び手当となっております。これは、当社が事業を営む地方では、一時的に住宅需要がないタイミングもあり業績が変動する場合があるため、従業員が安心して継続的に働くことができる環境の整備を目的としているためです。

　今後も多様な人材の確保、定着並びに従業員の意欲の向上を図るため、各種手当、福利厚生制度を整備するとともに柔軟な働き方に関する制度の整備・充実に努めてまいります。

（２）【従業員の状況】

①連結会社の状況

　（注）１．従業員数は、就業人員数であります。

２．従業員数の（　）は、臨時従業員数の年間平均雇用人員数を外数で記載しております。

３．全社（共通）は、総務及び経理等の管理部門の従業員数であります。

②提出会社の状況

　（注）１．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

２．従業員数の（　）は、臨時従業員数の年間平均雇用人員数を外数で記載しております。

３．全社（共通）は、総務及び経理等の管理部門の従業員数であります。

③労働組合の状況

　当社グループの労働組合は結成されておりませんが、労使関係は安定しております。

④管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の額の差異

　ア.提出会社

①－１　「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号)の規定に基づき算出

①－２　「労働基準法」（昭和22年法律第49号)第41条第２号に規定する管理監督者の規定に基づき算出

（注）１．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」(平成３年法律第76号)の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」(平成３年労働省令第25号)第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

２．　当社は、性別を問わず能力や実績を重視する人材登用を行い、給与体系についても同一の基準を適用しております。全労働者の賃金の差異が生じているのは、女性のパート・有期労働者の割合が約10％を占めており、パート・有期労働者が男性の割合に比して相対的に高いためであります。また、管理職における男女間賃金差異については、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」の管理職及び「労働基準法」の管理監督者に基づきそれぞれ算出しており、対象範囲が異なることから、差異が生じております。当社としては、実態把握の観点では「労働基準法」に基づく集計の方が当社の賃金実態に近いものと認識しております。そのうえで、管理職における男女間賃金差異の主な要因は、近年、女性の管理職登用が進展している一方で、管理職としての在職年数に差があることによるものです。

３．　パート・有期労働者には、管理職に該当する者はおりません。

　イ.連結子会社

（注）１．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号)の規定及び「労働基準法」（昭和22年法律第49号)第41条第２号に規定する管理監督者の規定に基づき算出したものであります。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」(平成３年法律第76号)の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」(平成３年労働省令第25号)第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

３．　リプライスは、性別を問わず能力や実績を重視する人材登用を行い、給与体系についても同一の基準を適用しております。全労働者の賃金に差異が生じているのは、複数の女性管理職が育児休業取得したこと及び女性のパート・有期労働者の割合が約25％を占めており、パート・有期労働者が男性の割合に比して相対的に高いためであります。

４．　パート・有期労働者には、管理職に該当する者はおりません。

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

　当社グループは、中古住宅買取再販事業を通じた社会課題の解決に取組み、持続可能な社会づくりに貢献することで、当社グループも持続的に成長できるものと考えています。

　具体的には、当社が買い取る住宅の約４分の３が空き家であり、日本で増加する空き家問題の解決に貢献しています。また、新築住宅に比べて約半額程度の価格で手ごろな住宅（アフォーダブル住宅）の提供を通じて、お客様のより良い暮らしの実現に貢献しています。さらに当社グループは都市郊外・地方都市で事業を営むことにより地域で雇用を創出しており、その結果、都心部への人口の一極集中を避けることに貢献しています。

　上記のように、資源の有効利用・人的資本の活用・地域経済の活性化・家計等の様々な観点において循環型社会の実現とウェルビーイングの向上を目指し、事業成長と社会課題の解決の両立を実現してまいります。

（サステナビリティ基本方針）

　ひとつでも多くの「より良い暮らし」を提供し続けることで、ステークホルダーの皆様に貢献し、サステナブルな社会の実現を目指してまいります。

(1）ガバナンス及びリスク管理

①　ガバナンス

　当社グループは、サステナビリティに関する取組みを推進するため、「サステナビリティ委員会」（以下、「本委員会」という。）を設置しております。

　本委員会では、当社のサステナビリティ活動に関する全体計画の立案、進捗状況のモニタリング、達成状況の評価を行い、また取締役会に報告・提言を行っています。

　本委員会は、取締役会の監督のもと、代表取締役社長を委員長とし、取締役及びＥＳＧ／サステナビリティ推進室長により構成されており、原則として四半期に１回開催いたします。

　本委員会は、環境・社会課題などの多岐にわたる経営課題に企業として継続的に対応していくための企業グループ横断的な組織として機能しております。具体的には、サステナビリティ課題への対応についての全体計画の立案、進捗状況のモニタリング、各部署への戦略立案や指示を行っております。

②　リスク管理

　当社のリスク管理は、「リスク管理規程」に基づき、代表取締役社長が任命したリスク管理役員と各部門内の各種リスクの管理を行うリスク責任者が連携しながら、リスクを認識・評価し、適切な対応策を図るための全社的なリスクマネジメント体制を整備しております。リスク担当役員が、取締役会への報告を行い、その指示を受けます。

　事業上のリスクと機会の特定及び評価にあたっては、経営戦略に大きな影響を与えると想定される重要なリスクとその具体的な影響を検討し、定期的な経営環境動向により、リスクの変化を把握するとともに、経営活動の進捗に基づいて戦略への影響を評価し、適時適切な対応を図っております。

(2）重要な戦略並びに指標及び目標

①　サステナビリティ全般

イ）戦略

i.　　サステナビリティに関する戦略

当社の戦略上重要なサステナビリティ上の課題（マテリアリティ）は以下のとおりです。

ii.　　気候変動への取組みとＴＣＦＤへの対応

　当社グループは、気候変動問題の重要性を認識し、当社グループのビジネスへの影響を分析し対応していくことが重要であると考え、「ＴＣＦＤ（気候関連財務情報開示タスクフォース）」提言への賛同を表明しております。ＴＣＦＤ提言に基づく情報開示を通じて、ステークホルダーの皆様との対話を進め、いただいたご意見を踏まえて今後も分析をさらに精緻化し取組みを深化させてまいります。

　ＴＣＦＤ提言に基づく開示は、当社ウェブサイトに詳細を開示しており、開示書類では、ＴＣＦＤ提言により開示が推奨されている「ガバナンス」「戦略」「リスク管理」「指標と目標」として開示しております。

　なお、当社グループは、気候変動に伴うリスク及び機会を評価管理する指標として、Ｓｃｏｐｅ１、２、３のCO₂排出量を算出しております。また、2023年３月期に比して2030年までのCO₂排出原単位（売上当たりのCO₂排出量）を10％削減する目標を設定しております。

（詳細については当社ウェブサイト（https://katitas.co.jp/sustainability/）をご覧ください。）

iii.　　インパクト創出に向けた取組み

　当社グループは、中古住宅再生事業を通じて「この街に、ひとつでも多くの喜びを。」というパーパスを実現したいと考えております。パーパスを実現するための長期アウトカムとして「循環型社会の実現」と「ウェルビーイングの向上」を位置付けております。このように当社グループが社会に創出するインパクトを関連付けたロジックモデルを以下のように整理しております。

上記のアウトカムを実現するための、当社のアウトプットは以下の通りです。

注：上記のアウトプットは、当社単体の数字です。

　上記のようなインパクトロジックモデルを基に、今後も当社グループは、社会課題の解決と事業成長を両立しつつ社会に与えるポジティブインパクトを創出してまいります。

ロ）指標と目標

　当社の戦略上重要なサステナビリティ上の課題（マテリアリティ）の指標と目標の詳細は、当社ウェブサイトより「統合報告書　2025」をご覧ください。

（https://ssl4.eir-parts.net/doc/8919/ir_material_for_fiscal_ym3/186351/00.pdf）

②　人的資本の多様性の確保を含む人材の育成に関する方針及び社内環境整備方針

　今後の空き家増加及び「安くて良い家」への確かなニーズの存在が見込まれるため、当社の成長戦略は、「営業人員の増加」×「生産性（営業員一名あたりの売買件数）の向上」を掲げております。

イ）戦略

i.　　営業人員の増加

　当社の営業人員は2026年３月31日時点では、713名（前事業年度末比8.5％増）となっております。

　当社の営業人員の採用方針は、新卒採用を中心としております。これは、人員数を増加させるうえで中途採用よりも新卒入社の社員の方が離職率を抑制しやすいことに加えて、地方の大学を卒業した学生の地元への貢献意欲と、地方には少ない業績成長を実現している上場企業という成長できる職場・安定した職場という条件面への学生のニーズを当社が満たすことから、優秀な学生を当社が求める人数を採用できると考えているためであります。

　当社が新卒採用を中心とした採用方針とした2017年３月期以降は着実に営業員数を増加することができております。一方、新卒で入社した社員の多くが結婚・出産・育児といったライフイベントを迎える年齢層となってきていることから、ライフイベントも考慮した社員のリテンション施策が重要であると考えております。

　そのため、営業員の定着を目的とした各種取組み（引き渡し後のお客様のお問合せ窓口の設置・シフト休の柔軟化・確定拠出年金の導入・エンゲージメントサーベイの定点観測）を実施しております。また、自社内の制度のみならず、社外のカウンセリングサービス・医療相談サービス等を導入しております。

　なお、営業員の増加については、社内的には新卒採用数と中途採用数、従業員エンゲージメント指標、離職率について目標を設けながら運営しております。

ii.　　生産性の向上

　当社の営業員の生産性（営業員一名当たりの売買件数）は、2026年３月期の生産性は20.6件（前事業年度末比9.6％増）となっております。

当社の事業は、営業員一名が中古住宅の仕入～リフォームの企画～お客様への販売を一気通貫して担当しております。そのため、営業員に対する本部主導の研修プログラムと現場におけるＯＪＴの両面による育成が重要となっております。当社における本部主導の研修プログラムは、入社時研修、階層別研修等、成功事例ナレッジ研修等を実施しております。また、現場におけるＯＪＴについても本部主導で教育担当を選任し、かつ、月次での１on１面談の実施と回収を行うことで現場任せにならない工夫を行っております。

　並びに、複数の物件について、それぞれの商品化フェーズや物件の特性に応じて異なる業務を同時並行的に行う必要があることから、業務の平準化と簡素化を図るために、各種システムの導入などにより業務改善を図っております。その実現のために、2024年10月には各種システムの導入を推進することを目的に、新たにＤＸチームを設置しております。

なお、営業員の生産性については、営業員の標準生産性を設けながら運営しております。

iii.　　女性社員の活躍の促進

　当社の営業員の成績上位20名には、女性の営業員が約４割（７名）を占めております。これは、当社の中古住宅再生事業では売主や買主とのコミュニケーションや家事の動線を意識したリフォーム企画立案など、多様な視点や発想を活かすことが求められます。そのため、女性営業員が高い成果を発揮しており、女性の営業員の定着、育成及び登用は、当社の事業成長において重要な課題であると判断しております。

ロ）指標と目標

女性の営業員の定着、育成及び登用に向けた目標及び実績は以下のとおりです。

i.　　提出会社

ii.　　連結子会社（リプライス）

注）　管理職登用者数が２名と少数であり、女性登用者がいなかったためであります。