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人材戦略に関する基本方針等

（１）【人材戦略に関する基本方針等】

　当社は社員を価値創出の源泉かつ最大の財産と位置付け、人材の確保・育成および活躍の推進を経営の重要課題と捉えています。幅広い職種を保有する体制のもと、多様な人材を獲得することはもちろん、社員の自律的な成長や挑戦を積極的に支援し、高いエンゲージメントをもって最大限に能力を発揮できる環境づくりを進めてまいります。なお、具体的な「戦略」や「指標及び目標」については、「第２ 事業の状況 ２ サステナビリティに関する考え方及び取組 （３）人的資本」に詳細を記載しております。

（２）【従業員の状況】

①　提出会社の状況

　（注）１．従業員数は就業人員です。

２．従業員数は、当社から他社への出向社員を除きます。

３．運航乗務員は、人材会社からの受入出向運航乗務員を含みます。

４．運航乗務員及び客室乗務員には、訓練生を除いた従業員数を記載しております。

５．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。なお、人材会社からの受入出向運航乗務員は除いて算出しております。

６．当社は、航空事業の単一セグメントであり、セグメント別の記載を省略しております。

②　労働組合の状況

　当社の労働組合の状況は以下のとおりです。現在、労使関係について特記すべき事項はありません。

　・乗員組合：2023年３月に運航乗務員により結成されました。

　・SKYMARK WORKERS UNION：2025年３月に運航乗務員以外の社員により結成されました。

③　多様性に関する指標

　当社が公表している多様性に関する指標は次のとおりです。なお、管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合は当事業年度末時点、その他の指標は当事業年度における実績を記載しております。集計対象には当社から他社への出向者を除いています。また、賃金の基準は職種によって異なりますが、性別に関係なく同一です。

（注）１．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

３．当社における運航乗務員（正規雇用）の男女の賃金の差異は55.9％、その他の職種（正規雇用）は63.0％です。

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

　当社のサステナビリティに関する考え方及び取組は、次のとおりであります。

　なお、文中の将来に関する事項は、当事業年度末現在において当社が判断したものであります。

(1）サステナビリティ全般

①ガバナンス

　当社では、サステナビリティに関する方針を取締役会で審議・決定しています。

　取締役会で決定された方針を受け、サステナビリティ委員会で議論を行い、取組と目標を決定しています。サステナビリティ委員会は、代表取締役専務執行役員が委員長を務め、業務執行取締役や執行役員から構成される組織で、サステナビリティ課題全般の重要方針や施策などについての議論を行っています。

　各部門で実施される施策の進捗状況は、サステナビリティ委員会へ年２回報告します。さらにその都度取締役会へも報告することで、適切に監督を行う体制としています。

②戦略

　当社は、『「空」を通じて、社会をより良く。』をコンセプトに『あらゆる人々に、安全で安心かつ高品質な航空サービスを、身近な価格で提供する」ことを通じて、社会の持続的な発展に貢献する』ことを、サステナビリティ基本方針としています。この基本方針に則って事業活動を継続していくために、重要な要素として、「事業の基盤」と「重要課題」を特定しました。

　「事業の基盤」は、当社にとって最も重要であり、普遍的に取り組むべきものです。「安全と品質」及び「ガバナンス」を事業の基盤として位置づけました。これら２つの要素は当社が事業を継続する上で欠かすことができません。最優先で取り組みます。

　「重要課題」は、事業を通じた社会の発展への貢献と、社会・環境の持続可能性の向上を両立するために、当社が特に力を入れて取り組むべきものです。私たちの事業は、社会や環境のシステムの上に成り立っています。将来にわたって事業を継続していくためには、当社の持続可能性のみならず、社会や環境の持続可能性の向上も同時に追求していくことが必須と考えています。特定した３つの重要課題を事業計画に組み込み、その解決に取り組みます。

・環境

　航空運送事業を行う中でGHG（温室効果ガス）の排出が避けられない当社にとって、気候変動への対策は最も重要な課題の一つです。GHG排出量の少ない航空機やSAF（持続可能な航空燃料）の導入をはじめとした取組を推進し、環境負荷の低減と社会価値の創出を両立します。

・人

　共生社会の実現のため、公共交通インフラである当社が果たすべき役割は大きいと認識しています。あらゆる人が気軽に利用しやすい航空サービスを提供することで、誰一人取り残さない社会の実現に貢献します。

また、人材は当社の価値創出の源です。社員が成長しながら生き生きと活躍することのできる環境づくりに努めます。

・地域

　当社の事業は就航地域と密接に関わり合っており、就航地域の発展無くして当社の発展はあり得ません。路線ネットワークの維持・拡大による人流・物流の拡大と就航地の魅力発信を通じて、就航地の発展に貢献します。

　各重要課題に対応する重点テーマ及び取組と目標は以下の通りです。

2025年度の主な取組

＜環境＞

・省燃費機材（ボーイング737-8）の導入準備（2026年４月に初号機を受領）

・省燃費運航の促進（運航支援ツールの活用）

＜人＞

・障がいを持つ当社社員の業務領域の拡大（機内の窓拭き業務等）

・全社員向け障がい者教育（インクルーシブ教育）の実施

＜地域＞

・茨城県と包括連携協定を締結

・チャイルド・ケモ チャリティウォークへの参加

③リスク管理

　当社では、事業環境を取り巻く様々なリスク要因を認識し、対処することを目的として、リスク管理委員会を中心としたリスク管理体制を構築しています。

　リスク管理委員会は、原則として年４回開催され、全リスク項目の中から、会社が管理すべき「優先リスク」を特定しています。さらに、リスク管理委員会は各施策のPDCAサイクルを回す役割も担っており、担当部門を明確にした上で、対策の策定、その進捗、効果、達成状況の確認、評価を行っています。また、これらのリスク管理の実施状況は取締役会へ報告することで、適切に監督を行うこととしています。

(2）気候変動への対応

①ガバナンス

　当社では、気候変動への対策に関する方針を取締役会で審議・決定しています。

　取締役会で決定された方針を受け、サステナビリティ委員会で議論を行い、取組と目標を決定しています。

　各部門で実施される施策の進捗状況は、サステナビリティ委員会へ年２回報告します。さらにその都度取締役会へも報告することで、適切に監督を行う体制としています。

②戦略

　気候変動が深刻化すると、GHGの排出量が多い航空機に対しては、規制や課税が課されたり、利用者が減少する可能性が想定されることから、気候変動への対策は当社の最も重要な課題の一つとなっています。そのため当社では、TCFD提言で示された各リスク・機会の項目を参考に、気候変動問題が当社事業に及ぼすリスク・機会に関して、以下のステップで検討いたしました。

　また、1.5℃～２℃シナリオ及び４℃シナリオを用いて、政策や市場動向の移行（移行リスク・機会）や、災害などによる物理的変化（物理リスク・機会）に関するシナリオ分析を実施しました。

③リスク管理

・気候関連リスクを識別・評価するプロセス

　当社では、リスク管理委員会において全リスク項目の中から、会社が管理すべき「優先リスク」を特定しています。リスク管理委員会による評価の結果、“気候関連リスク”を「優先リスク」として位置づけ、サステナビリティ委員会を中心としたPDCAサイクルの中で対策を策定し、取組を推進しています。

・気候関連リスクを管理するプロセス

　リスク管理委員会による評価により「優先リスク」と位置付けられた“気候関連リスク”に関する方針は、取締役会で審議・決定され、目標や取組などの具体的な内容はサステナビリティ委員会で検討されます。

　サステナビリティ委員会は各施策のPDCAサイクルを回す役割も担っており、各部門から原則年２回施策の進捗状況の報告を受け、その内容を確認するとともに、取締役会への報告を行っています。

・気候関連リスクの全社的リスク管理への統合プロセス

　サステナビリティ委員会での検討内容や報告事項は、その都度、取締役会にも報告されます。取締役会では、サステナビリティ委員会の報告内容を必要に応じてリスク管理委員会に提供することで、気候変動に係るリスクを含むサステナビリティ全般のリスクを、組織全体のリスク管理に統合させています。

④指標と目標

　当社では、気候関連のリスクと機会を評価・管理する指標として、GHG排出量を算定しています。またGHGの削減目標については、2050年のカーボンニュートラル達成を念頭に、2030年のGHG排出量を設定するなど、より具体的な目標を設定しています。

　排出量削減に向けた取組として、2026年５月に燃費効率に優れたボーイング737-8型機１機を導入いたしました。今後も環境負荷の低減と社会価値の創出の両立へ向けて、省燃費機材への更新等の取組を実施してまいります。

(3）人的資本

①ガバナンス

　当社では、人的資本課題への対応を含むサステナビリティに関する方針を取締役会で審議・決定しています。

　取締役会で決定された方針を受け、サステナビリティ委員会で議論を行い、取組と目標を決定しています。サステナビリティ委員会は、代表取締役専務執行役員が委員長を務め、業務執行取締役や執行役員から構成される組織です。人的資本課題を含むサステナビリティ課題全般について、重要方針や施策などについての議論を行っています。

　各部門で実施される施策の進捗状況は、サステナビリティ委員会へ年２回報告します。さらにその都度取締役会へも報告することで、適切に監督を行う体制としています。

②戦略

　当社は、「安全を全ての基盤とし、安心かつ高品質で、シンプルでありながら心のこもった快適な航空サービスを、身近な価格で提供する」という企業ミッションを実現するために、価値創出の源である社員が会社の最も大切な財産であると考えています。また航空運送事業は労働集約型産業であり、とりわけ当社はグランドハンドリングをはじめとする航空機の運航に関わる全ての職種を自社内に保有しており、同業他社と比較しても特徴的な体制を構築しています。国内の労働環境が変化し、人材獲得の難易度が高まる中、各領域を担う多様な人材の確保および育成は、当社の持続的な成長と生産性向上の実現に不可欠です。2026年度～2030年度の中期経営目標においては、サステナビリティの重要課題の一つとして「人」を掲げ、５つの重点施策の一つとして「DE&I推進」と「社員の活躍」を定めました。多様な人材が、自律的な学びと成長を続け、高いエンゲージメントをもって活躍できる環境づくりに向けて、以下の取組を推進しています。

〈DE&I推進〉

・人材の獲得と成長環境の提供：

　事業の推進と持続的な成長を実現するため、「成長」と「変革」を志向し、自律的に価値を創造できる人材の育成に取り組んでいます。多様性を尊重するDE&I推進の観点から、国籍、性別、学歴、経験、出身地に関わらず、広く人材を獲得し、その能力を最大限に活かせる人材育成や組織づくりを推進いたします。

　入社後は、業務に直結する専門スキルや技術の教育訓練により、現業部門については安全性・運航品質・ホスピタリティの向上、間接部門については事業運営の基礎となる課題分析・企画提案・業務デザイン等のスキルアップを軸とした人材育成を行うとともに、階層別研修・手挙げ式研修・選抜型研修をはじめとする多様な研修プログラムを用意することで、社員一人ひとりの自律的な学びと成長を支援し、組織全体の成長を牽引してまいります。また当社の人材育成は、MBO（目標管理制度）および1on1を活用した実践的なOJTを全社共通の基盤と位置付けております。この基盤のもと、現場の最前線を担う現業部門から企画・戦略を担う間接部門に至るまで、多種多様な職種に求められる専門スキルに応じた柔軟な教育プログラムを展開し、社員の成長を後押ししています。

・働きがいのある職場環境づくりとエンゲージメントの向上：

　多様な人材が属性にかかわらず活躍できる組織基盤の構築に向けて、働き方の多様化や仕事と生活の調和を促進し、高いエンゲージメントを生み出す職場づくりに取り組んでおります。早朝・深夜を含むシフト勤務が多い特性を踏まえ、法定基準を上回る育児支援制度（看護等休暇など）を設ける等、独自の支援体制を構築しています。さらに、エンゲージメント向上を経営の重要課題と捉え、2023年度より全社調査を実施しております。2025年度においては、表彰制度の改定や人材育成体系の構築、経営層と現場の直接対話、家族参加型イベント（ファミリーデー）の複数拠点での開催など、風通しの良い組織風土づくりに取り組み、エンゲージメントスコアの着実な向上を実現しています。引き続き、持続的な企業価値向上を見据え、全社員が高い意欲をもって活躍できる職場環境の追求に努めてまいります。

〈社員の活躍〉

・新人事制度の構築と運用：

　社員の自律的なキャリア形成や、適材適所の配置・任用による活躍を推進するため、新たな人事制度の構築と運用を進めています。社内人材の流動化と適材適所の配置を狙いとして2024年度に導入した「キャリアチャレンジ制度」を2025年度も継続運用し、年２回の実施を通じて14名の社員が希望部署における新たなキャリアステップを踏み出す成果に繋がりました。また、2025年度からの新たな取組みとして、大きく次の３施策を導入しました。これらの施策を通じ、社員のキャリアプランの実現や効果的な人材配置を一層推進してまいります。

- 「コース別人材マネジメント」により、会社が各社員に期待する専門性の軸を「コース」として可視化し、個々の社員の成長・活躍を後押しします。

- 「マネジメント職チャレンジ制度」を通じ、マネジメント職（管理職）への昇格要件やプロセスを明確化するとともに、管理職層の強化や、次期管理職候補者の養成を推進します。

- 「人材カルテ」として、すべての社員が自身のキャリア志向等を会社に申告できる仕組みを構築し、的確なキャリア支援や人材配置に活用します。

・人材育成体系の拡充と次世代リーダーの育成：

　2025年度は、中堅社員への継続的な能力開発支援を強化するとともに、航空政策や業界独自の課題への理解と現場の視野を広げ、各部門の中核を担う人材を育成する「航空政策アカデミー」を新設しました。さらに、次世代リーダー層を対象とした「異業種交流研修（他社２社と共同実施）」を初めて導入するなど、多様な成長機会を拡充しております。2026年度以降は、人材育成体系を基盤とし、執行役員および部長層をはじめとする経営幹部の後継者育成を目的としたサクセッションプランの策定にも取り組んでまいります。

③リスク管理

　当社では、リスク管理委員会において全リスク項目の中から、会社が管理すべき「優先リスク」を特定しています。リスク管理委員会による評価の結果、“人事戦略リスク”を「優先リスク」として位置づけ、サステナビリティ委員会を中心としたPDCAサイクルの中で対策を策定し、取組を推進しています。

　「優先リスク」と位置づけられた“人事戦略リスク”に関する方針は、取締役会で審議・決定され、目標や取組などの具体的な内容はサステナビリティ委員会で検討されます。サステナビリティ委員会は各施策のPDCAサイクルを回す役割も担っており、各部門から原則年２回施策の進捗状況の報告を受け、その内容を確認するとともに、取締役会への報告を行っています。

　サステナビリティ委員会での検討内容や報告事項は、その都度、取締役会にも報告されます。取締役会では、サステナビリティ委員会の報告内容を必要に応じてリスク管理委員会に提供することで、人事戦略に係るリスクを含むサステナビリティ全般のリスクを、組織全体のリスク管理に統合させています。

④指標と目標

　当社では、社員が働きやすい環境、活躍できる環境に関する指標として、次のデータを用いております。各指標の目標と実績は以下のとおりです。

　なお、管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合については、2026年３月までの目標値を20％としておりました。当期においてこの目標を達成したことから、2026年度以降については改めて目標設定を行う予定です。