KPPグループホールディングス

人材戦略に関する基本方針等

(1) 【人材戦略に関する基本方針等】

　人材戦略に関する基本方針、従業員給与・報酬の額および内容の決定に関する方針等については、第２事業の状況２「サステナビリティに関する考え方及び取組」に記載のとおりです。

(2) 【従業員の状況】

(1) 連結会社の状況

2026年３月31日現在

(注) １．従業員数は就業人員であります。

２．全社(共通)として記載している従業員数は、KPPグループホールディングスに所属しているものであります。

(2) 提出会社の状況

2026年３月31日現在

(注) １．従業員数は就業人員であります。(嘱託２名を除く。)

２．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

３．全社(共通)として記載している従業員数は、管理部門に所属しているものであります。

(3) 最大人員会社の状況

当事業年度における従業員数が最も多い会社

国際紙パルプ商事㈱

2026年３月31日現在

(注) １．従業員数は就業人員であります。(嘱託50名を除く。)

２．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

(4) 労働組合の状況

KPPグループには、1970年１月に結成された労働組合（国際紙パルプ商事労働組合）があります。2026年３月31日現在の組合員数は149名であります。なお、労使の関係は円満に推移しており、特記するような事項はありません。

(5) 管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

(注) １．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

　　　　 なお、参考として主たる海外子会社の管理職に占める女性労働者の割合はAntalisグループは38.1％、Spicersグループは31.3％です。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」(平成３年法律第76号)の規程に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」(平成３年労働省令第25号)第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

３．「－」については、対象となる従業員がいないことを示しております。

４．男女の賃金格差については、男性の賃金に対する女性の賃金の割合を示しております。なお、同一労働の賃金に差はなく、等級別人員構成の差によるものであります。また、賃金は基本給・時間外労働手当・賞与等を含み、退職手当・通勤手当・持株会奨励金は除いております。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取り組みは、次のとおりであります。

なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末時点において、当社グループが判断したものであります。

（１）サステナビリティに関する考え方

当社は、「サステナビリティ経営」を「環境・社会・経済の持続可能性へ配慮することによって、中長期で利益を出し続け、事業の持続可能性を向上させる経営」と定義し、グループ全体が同じ方向を向いて進むための考え方と行動の道筋を示す枠組みである「KPPグループウェイ」に基づき、「サステナビリティ基本方針」を定めています。

＜ＫＰＰグループサステナビリティ基本方針＞

私たちKPPグループは「KPP GROUP WAY」（以下、「KPPグループウェイ」）の基本理念に基づき、総合循環型経営の展開を通して、持続可能な社会の実現に貢献します。また、私たちは環境や社会、そしてガバナンスを経営の重要事項として捉え、事業活動に関わるマテリアリティを特定し、課題の解決に取り組みます。

＜ＫＰＰグループの経営戦略体系＞

KPPグループは、外部環境の変化を考慮し、「KPP GROUP WAY」に基づき、マテリアリティに取り組むことにより、長期経営ビジョンである「ＧＩＦＴ２０３０」の実現を目指すことを示しています。

この「ＧＩＦＴ２０３０」を実現するための３つの戦略のうちの１つが、サステナビリティ戦略です。

さらに、サステナビリティ戦略に取り組むことにより、ミッションとして掲げる「循環型社会の実現に貢献する」を軸に、気候変動対策や資源循環、責任あるサプライチェーンといった課題の取り組みと、事業戦略との一体化を進めています。

（２）具体的な取り組み

　　①　ガバナンス

当社は、ESG委員会を原則年２回開催し、サステナビリティ推進の中核に据えています。

2026年３月期は、代表取締役会長の田辺円を委員長、代表取締役社長の坂田保之を副委員長として、委員は取締役３名及びESG委員会に関連する５つの委員会の委員長等が務めています。

取締役会は、当社のマテリアリティ（（２）具体的な取り組み　②戦略の欄をご覧ください）にかかわる取り組みを適切にモニタリングできるスキルを備えた人材で構成されており、監督の責務を担っています。

また、ESG委員会の関連組織として、コンプライアンス委員会、リスク管理委員会、環境管理委員会、労働安全委員会、情報セキュリティ委員会の５つの委員会を設置し、それぞれで、課題とそれに対するアクションプラン、KPIを設定し、海外グループ企業を含む、グローバルな推進を図っています。

②　戦略

KPPグループは、長期経営ビジョン「ＧＩＦＴ２０３０」の実現に向け、マテリアリティを特定しています。

マテリアリティは、事業戦略、財務戦略、そしてサステナビリティ戦略に組み込まれており、アクションプランを策定し、目標を掲げ、達成に向けた具体的な取り組みを進めています。

マテリアリティの特定にあたっては、当社内でプロジェクトチームを組成し、下記のプロセスで議論を進めました。なお、ESG委員会及び取締役会での議論を経て、2025年度よりマテリアリティの「ダイバーシティ＆インクルージョン」を「人的資本経営の推進」に変更しています。

＜マテリアリティ特定プロセス＞

特定したマテリアリティに対し、2026年３月期より各マテリアリティにサブマテリアリティを設定しました。

サブマテリアリティにはそれぞれKPI・目標を設定し、ESG委員会を中心としたガバナンス体制の下でPDCAサイクルを運用し、継続的な改善を図っていきます。

＜企業価値向上へのパスウェイ＞

第4次中期経営計画期間（2025年度～2027年度）におけるサステナビリティKPIと2025年度の実績は、次の通りです。

③　リスク管理

当社のサステナビリティに関するリスクについては、ESG委員会の５つの関連委員会それぞれでリスクの検証を行い、重大なリスクについてはESG委員会に報告、討議の上、必要に応じてグローバルにリスク対応を進めます。

また、当社のリスク管理体制の維持、向上を図るため、リスク管理委員会を設置し、リスク管理委員会規則に従い、グループ法務・コンプライアンス本部長がリスク管理委員会委員長を務めており、副委員長および委員は、委員長が任命しています。リスク管理委員会は、事業地域統括会社におけるリスク分析の結果を受け、グループ経営上重要なリスクの抽出・評価を行い、重点対応策を決定し、重点対応策の実行状況のモニタリングを定期的に行い、その結果についてESG委員会を通じて取締役会へ報告を行っています。

なお、外部環境の変化によって生じる機会やリスクについては、企業価値向上へのパスウェイにて記載しております。

＜当社のリスク管理体制＞

当社におけるサステナビリティ関連のリスク（および機会）を含む各種リスクの識別・評価・管理体制については、「３　事業等のリスク」も併せてご参照ください。

＜当社のリスク管理プロセス＞

（３）気候変動への対応

当社は、気候変動による事業への影響を重要な問題と認識し、リスク・機会について、評価・分析を行い、経営戦略に反映しました。「気候変動関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」提言には、2022年６月に賛同しており、経産省が主導する「GXリーグ」にも参画し、2026年は「GX-ETS（第1フェーズ）」の最終報告を行う予定です。

気候変動に起因する自然環境への影響を背景に、市場ではプラスチック・フリーをはじめとする環境負荷低減の動きが加速しています。今後、気候変動が与える事業へのリスク・機会を反映した経営戦略を推進することで、社会・経済の持続可能な発展と当社グループの成長をともに実現していきます。

　①　ガバナンス

当社は、マテリアリティの１つに「気候変動対策」を設定しています。

気候変動対策にかかわる取り組みは、（２）①ガバナンスに記載の通り、適切にモニタリングできるスキルを備えた人材で構成された取締役会で監督の責務を担うとともに、代表取締役会長を委員長とするESG委員会でグローバルでの推進を図っています

なお、2025年度より、取締役インセンティブKPIにGHG排出量削減に関するKPIを設定しています。

②　戦略

当社では、事業影響、財務影響を与える気候関連リスク・機会の特定にあたり、IEA（※）の気候変動シナリオを参考に、脱炭素社会に向けた２℃シナリオと化石燃料に依存した４℃シナリオの状況を考慮し、当社に影響を与える可能性のある様々なリスクと機会の要因を抽出・整理しました。主なものは、以下のとおりです。

　　（※）IEA: International Energy Agency（国際エネルギー機関）

＜想定シナリオと事業に影響を与える可能性のある主な気候関連リスク・機会の要因」＞

抽出・整理した要因について、「事業・財務への影響度」、「リスク発現・機会実現までの期間」、「発現・実現の可能性」の観点で評価を行い、当社として重要なリスク・機会、およびそれらに対する今後の対応策・機会獲得のための施策を整理しました。

＜移行リスク/物理的リスク＞

＜機会＞

③　分析結果を踏まえた今後の取組

シナリオ分析を踏まえ、引き続き、調達コスト増の可能性に対し、今後当社としても、当該影響の小さい環境負荷低減製品の選定を積極的に検討することが必要であると考えています。また、中長期的なサプライチェーンからのGHG排出量削減に取り組むことも課題です。

また、物理的リスクでは、台風・豪雨といった激甚災害が増加すると、自社の施設のみならず、サプライチェーンである取引先の被災や操業停止が考えられ、商品供給に支障が生じる場合、事業・財務に大きな影響を及ぼす可能性があり、幅広い仕入ソースを引き続き確保していきます。

機会としては、エコ包装の普及により包装材としての紙素材の需要が増加しています。当社ではパッケージング事業をはじめ、環境負荷低減型包装資材の拡販に向け、事業領域の拡大を図っていきます。

また、非化石エネルギー利用拡大や循環型社会の形成を見越し、バイオマス発電所運転支援システム「BMecomo」の開発や提供、古紙回収ソリューション「ecomo」の展開、大手企業に向けたクローズドリサイクルサービスの提供を通じた循環型事業モデルの構築を目指す等、ビジネス機会の獲得にむけた対策を積極的に進めます。

④　リスク管理

気候変動対策にかかわるリスク管理は、サステナビリティ関連リスクの1つとして、（２）③リスク管理に記載の通り、管理しています。

⑤　指標及び目標

「温室効果ガス（GHG）排出量に関する目標」

KPPグループウェイに定める「循環型社会の実現に貢献する」とのミッションの実現に向け、気候変動の緩和に向けて、2050年までにグローバルでScope１及び２を対象に、GHG排出量を実質ゼロにすることを目指します。

まずは、国内のScope１及び２を対象に、省エネの徹底や再生可能エネルギーの導入により、2031年３月期のGHG排出量を2021年３月期基準で33％削減することを目指します。グローバル全体では、2027年度まで毎年、GHG排出原単位を前年比で3.3%削減することを目標としています。

また、今後、顧客やサプライヤー等のステークホルダーと協議の上、バリューチェーン全体でのGHG排出量削減に取り組みたいと考えています。

＜グループ全体のGHG排出量（2020年度～2024年度）＞

・集計範囲：

2020年度より継続的にバウンダリーを拡大しており、年度によって大きく集計範囲が異なっている場合がある。集計結果は全て各年度の有価証券報告書発行前の数字で統一しており、統合報告書等の開示物の結果と異なる場合がある。

・算定方法：

GHGプロトコルに基づく。Scope２の排出係数については、マーケット基準で算定。

＜国内事業拠点からのGHG排出量（2020年度～2024年度）＞

・集計範囲：

2023年度よりすべての国内連結子会社を算定範囲に含めたため、GHG排出量が増加している。削減目標および基準年度については、2020年度の算定結果を基準に設定したものであり、現在再設定について検討中。集計結果は全て各年度の有価証券報告書発行前の数字で統一しており、統合報告書等の開示物の結果と異なる場合がある。

・算定方法：

GHGプロトコルに基づく。Scope２の排出係数については、マーケット基準で算定。

「気候変動の緩和に貢献する製品・サービスの売上高に関する指標」

当社グループは、サステナビリティ戦略の達成に向けたKPIとして、気候変動の緩和に貢献する製品である森林認証紙や森林認証パルプの売上高や販売量も採用しています。また、当社が定義する「グリーンプロダクト」や「グリーンソリューション」も気候変動の緩和に貢献する製品・サービスとして、売上高や販売量をKPIとしています。

＜森林認証紙及び森林認証パルプの販売（2021年度～2025年度）＞

・集計範囲：国際紙パルプ商事㈱

海洋プラスチック汚染問題の解決に向けて、社内横断的にGreen Biz Projectを 立 ち 上 げ、「Reduce, Reuse, Recycle」の３Rと「Renewable」をコンセプトとした新商品「グリーンプロダクト」の開発と流通に取り組んでいます。また、環境負荷低減に資する新たなソリューションを「グリーンソリューション」として、これまで「BMecomo」開発等に取り組んできました。実績は以下の通りです。

＜Green Biz Projectの売上高（2022年度～2025年度）＞

・集計範囲：国際紙パルプ商事㈱

（４）人権

KPPグループは、「KPPグループ憲章」を定め、全ての人々の人権を尊重し、人種、性別、宗教、信条などによるいかなる差別も行わないことを掲げています。同憲章に基づき、国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」に準拠し、人権に関してさらに具体的な内容を盛り込んだ方針を「KPPグループ人権方針」として策定しました。

＜KPPグループウェイ＞https://www.kpp-gr.com/ja/company/kpp_group_way.html

＜KPPグループ憲章＞https://www.kpp-gr.com/ja/company/behavior.html

＜KPPグループ人権方針＞https://www.kpp-gr.com/ja/csr/society/humanrights.html

＜KPPグループ人権方針の項目＞

１． 人権に対する基本的な考え方

２． 適用範囲

３． 適用法令

４． 人権尊重の責任

５． 人権デュー・ディリジェンス

６． 対話・協議

７． 教育・研修

８． 救済

９． 責任者

10． 情報開示

国際的なNPO法人「コー円卓会議」より専門家を招き、当社及び国際紙パルプ商事社員を対象に「ビジネスと人権」セミナーを開催しました。さらに、人権デュー・ディリジェンスの一環として、人権リスクを洗い出した後、国際紙パルプ商事グループ会社で現地ヒアリングを実施し、人権リスクの確認と評価を行った結果、顕在化した人権リスクがないことを確認しました。今後取り組みを段階的にグループ内やサプライチェーンに広げ、人権課題が顕在化する前に予防措置を講じることができるマネジメント体制の確立を目指します。

（５）人的資本

①　人的資本の考え方

当社グループは、持続的な成長と中長期的な企業価値向上を実現するうえで、人的資本をホールディングス体制の下で事業の自律性とグループシナジーを両立させるための最重要の経営資源の一つと位置付けています。

「KPPグループウェイ」の基本理念に基づき、従業員一人ひとりが自律的に考え、挑戦と変革を通じて価値を創出し続けることが、競争優位の源泉であるとの認識のもと、人事制度・人材育成・処遇の改善および改革を進めていく方針です。

当社グループは、2022年10月にホールディングス体制へ移行して以降、事業環境や事業展開地域の異なる複数の事業会社から構成されるグループとして、事業の自律性とグループシナジーの両立を経営上の重要テーマとしています。

人的資本に関しても、各事業地域統括会社の特性を尊重しつつ、グループ全体としての価値創出力を高める観点から、段階的な連携と高度化を図ることを基本方針としております。

②　人事戦略

１．人事戦略の全体像と適用範囲

中長期的な成長戦略の実行力を高める観点から、当社グループの人事戦略は次の3点を柱として構成しています。

・多様な人材が活躍できる人材ポートフォリオの構築

・役割・成果・行動に基づく公正かつ透明な評価と処遇

・中長期的な成長を支える人材育成と組織基盤の強化

これらを実現するため、当社および日本の事業地域統括会社である国際紙パルプ商事では、2026年度より新人事制度を導入し環境整備を進めています。海外の事業地域統括会社については、各地域・市場環境・事業特性を踏まえた独自の人事制度・人事戦略の下、対応を進めています。

２．人材ポートフォリオとキャリア形成（国内グループ）

当社および国際紙パルプ商事は、新人事制度のもと、従業員の役割や専門性、キャリア志向に応じて以下の職群を設定しました。

・マネジメント職群： 　　　　　　組織成果の最大化と人材育成を担うマネジメント人材群

・エキスパート職群： 　　　　　　高度な専門性を通じて事業価値創出に貢献するスペシャリスト人材群

・プロフェッショナル職群：　　　 実務を担う中核人材。将来、経営・組織や専門性を担っていく人材群

・シニアプロフェッショナル職群： 60歳定年到達以降も役割に応じて活躍する人材群

これにより、年齢や勤続年数に依存しない公正な登用と、専門性・経験・役割に応じた多様なキャリア形成を可能とする人材ポートフォリオの構築を進めていく方針です。

３．評価・登用・育成戦略（国内グループ）

評価制度においては、成果のみならず、その成果を生み出す行動・プロセスを重視し、等級ごとに定義された期待役割に基づく行動評価と成果評価を組み合わせた制度としています。

　昇格・降格は評価結果を基準として、

・管理職登用前の育成・見極めを目的とした「課長代理（MG0）」ポジションの設置

　・明確な昇降格ルールの設定
を通じて、計画的かつ納得性の高い人材育成・登用を実現していきます。そして評価を成長機会と捉え、フィードバックや評価者教育を通じた人材の育成力強化にも注力していきます。

また、事業年度の始まる４月に、事業戦略と人材の適材適所配置の観点から人事異動を行っています。決定に際して、ジョブローテーションを通じた人材育成なども考慮し、自己申告制度を通じて上司部下で話し合われている将来キャリアの情報も勘案しています。

なお、人材育成および多様性推進に関する各種施策を現在まで継続してきた結果、2026年３月期において女性管理職比率や女性総合職比率、総合職における女性採用比率の水準維持・改善、従業員一人当たりの研修時間および研修投資の確保など、多様な人材の活躍と能力開発に関する水準の維持・改善が見られました。

４．グループ横断の人事連携と人材交流

ホールディングス体制への移行以降、人事領域においてもKPPグループとしての連携を段階的に進めていく方針です。現在、３つの事業地域統括会社間において定期的な人事機能連絡会を開催し、各社の人事制度や運用の相互共有と理解を深め、人材交流や従業員エンゲージメント他について共同施策の検討を進めています。

人材交流についてはすでに以下の通りの一定の実績があり、人材育成を通じた各事業の競争力強化と、グループ横断での知見共有によるシナジー創出の両立を目的として、推進および拡充を検討しています。

・2022年以降、海外事業地域統括会社より３名を日本へ受け入れ

・日本からは、海外事業地域統括会社を含め継続的に複数名を派遣

従業員エンゲージメントについては、各事業地域統括会社が、それぞれの事業環境や地域特性、言語等の条件の下、独立してサーベイを実施しています。人事機能連絡会での討議を経て、グループ統一のサーベイの導入でなく、各環境の特性や経緯を尊重し、各社が主体的にエンゲージメント向上に務め、その状況を定量的に把握・モニタリングするため、従業員エンゲージメントスコアをグループのサステナビリティKPIとすることに決定しました。

５．今後のグループシナジー創出に向けた人事施策

当社グループは、今後の成長を支える人材基盤の強化に向け、当社グループ内での人材交流・育成・処遇の改善と改革を段階的に取り組んでいく方針です。

人材交流については、即戦力人材の配置を目的とした海外駐在に限らず、将来的に海外駐在を担いうる人材の育成やキャリア機会提供、また事業地域統括会社間でのシナジーの創出を目的としたプログラムの検討を進めています。また、中長期的には、基幹人材のローテーションも視野に、育成の枠組みや評価の考え方について検討を行っていきます。なお、海外と国内では地域性や過去経緯より報酬水準には差異が存在しており、報酬制度の統一や調整については慎重な検討が必要であることから、時間をかけて段階的に検討を進めていく方針としています。

６．今後の展望

当社グループでは、国内グループは新人事制度の定着と運用高度化を進めるとともに、グループ横断での人材施策を段階的に拡充することで、人的資本施策を通じて、各事業会社の自律的成長とグループ全体の価値最大化を同時に実現することを目指し、経営戦略とのさらなる連動を図っていきます。また、人材データの可視化や人的資本KPIの整備を進め、グループシナジー創出と持続的な企業価値向上を支える人事基盤の構築に取り組んでいきます。

③　従業員の給与・報酬の額および内容の決定に関する方針

　当社グループは、従業員の給与・報酬について、企業価値向上への貢献に報いるとともに、従業員が安心して挑戦できる処遇水準を確保することを基本方針としています。

　報酬制度は、短期的な成果のみならず、中長期的な成長や人材育成への貢献を適切に評価・反映する仕組みとして設計しています。

１．報酬決定の基本方針

従業員の給与・報酬は、以下の考え方を基本として決定しています。

・担う役割・責任の大きさに応じた処遇

・成果および成果を生み出す行動・プロセスの評価

・外部労働市場水準を踏まえた採用・定着競争力の確保

・グループ全体の持続的成長を支える人材投資の視点

これらを踏まえ、年齢や勤続年数ではなく、役割・評価に基づく公正かつ透明な報酬決定を行っています。

２．給与・報酬体系（国内グループ）

当社および国際紙パルプ商事においては、新人事制度のもと、給与・報酬を以下の構成で決定しています。

なお、男女間の賃金差異等については、職群・等級別人員構成の違い等に起因する構造的要因を踏まえつつ、引き続き重要な経営課題として認識しています。これらの定量指標を継続的にモニタリングしながら、人材戦略と報酬制度の高度化を進めることで、従業員の持続的な成長と企業価値の向上の両立を図っていく方針であります。

（1）基本給

・基本給は、等級ごとに定められた給与レンジに基づき決定します

・等級は担う役割・責任の大きさに応じて設定されており、昇降格により適用の給与レンジが変わります

・評価結果に応じた昇給・降給を行い、年功的要素は排除しています

また、従業員が安定的に能力発揮できる環境を整えるため、賞与原資の一部を基本給へ移行し、年収に占める生活給としての基本給比率を高める設計としています。

（2）賞与

・賞与は、会社業績・部門業績・個人成果を反映して決定します

・会社業績については、営業利益予算達成率を基軸とした明確な算定ロジックを採用し、等級が上位になる

ほど、個人成果のみならず部門・会社業績への連動比率を高める設計としています

これにより、組織成果への貢献と個人の成果の双方を報酬に反映する仕組みとしています。

３．評価と報酬決定プロセス（国内グループ）

給与・報酬の決定にあたっては、以下のプロセスを通じて、納得性と透明性の確保に努めています。

・期初に設定した目標および期待役割に基づき、期末に成果評価・行動評価を実施

・評価結果は、一定の調整プロセス（複数評価者・会議体）を経て確定

・確定した評価結果を、昇降格、昇降給、賞与額に反映

評価は処遇決定のみを目的とせず、フィードバックを通じた育成・能力開発の機会と位置付けています。

４．海外事業子会社における報酬の考え方

海外の事業子会社については、各国・地域の労働市場、法制度、報酬水準、労働慣習や事業環境があり、各社が現在まで築いてきた独自の給与・報酬制度に基づき運用しています。

５．グループ人事戦略と報酬制度の今後の方向性

当社グループは、将来的なグループシナジー創出に向け、事業子会社間での基幹人材の育成・ローテーションを視野に、基幹人材に対する評価・報酬の考え方についても、グループ視点での検討を段階的に進める予定です。なお、海外と国内の報酬水準には差異があることから、報酬制度の調整や一部共通化については中長期的な課題と位置付け、慎重に検討を進めていく予定です。

④　ダイバーシティの推進について

１．ワークライフバランスの向上

従業員が仕事と育児・介護などの私生活を両立して就業継続しながら、よりレベルの高い仕事にチャレンジできるよう、環境を整備していきます。

２．ダイバーシティの推進

性別・年齢・職掌・障がいの有無・国籍などの区分なく、主体的なチャレンジを促進する能力開発の機会を提供し、全ての従業員が最大限の活躍ができる環境を整備していきます。

３．採用の多様化

国内グループでは新卒人材の他、様々な領域の即戦力人材のキャリア採用も行い、グローバル経営の確立とグローバル企業としての価値向上を継続的に努めております。

障がい者の雇用については雇用環境や職域の整備を継続的に行い、障がい者の雇用推進や更なる雇用環境の整備につき努力していきます。

４．新入従業員向けOn the Job Training(OJT)指導員制度の導入（国内グループ）

国際紙パルプ商事では自社の事業を支える新入社員に対しては、OJT指導員制度を導入しています。学生から社会人への第一歩を踏み出し、社会、会社、生活の変化への戸惑いを覚える従業員に対し、OJT指導員との対話を通じて社会人としての考え方や理解整理を支援しながら人材の定着へと導いています。また配属先上司、OJT指導員、新入社員本人、人事部が連携の下、「１年後になっていてほしい姿」を具体化し新入社員育成計画書にまとめ、計画的かつ効果的な育成と支援体制の仕組みを構築しています。