日本テレビホールディングス

人材戦略に関する基本方針等

(１) 【人材戦略に関する基本方針等】

＜企業戦略に関連する人材戦略・人事施策＞

日本テレビグループは、「コンテンツの力で、“世界”を変える。」という経営ビジョンのもと、多様なサービスやプロダクトを含む「コンテンツ」を通じて豊かな未来を創り出す「感動×信頼のNo.1企業」を目指しております。

現在、当社グループでは「中期経営計画 2025-2027」において「日テレ、開国！ Gear up, go global」というスローガンを掲げ、日本発のグローバルコンテンツメーカーへの進化に向け、以下の６つの重点目標を設定しております。

① グローバルコンテンツ企業への変革

② IP（知的財産）創出にこだわったコンテンツビジネスの展開

③ 企画開発におけるAIの活用、テクノロジーの積極的導入

④ 生活者に貢献するウェルネス事業の拡大

⑤ 1,000億円の投資枠設定による成長支援の加速

⑥ 報道の信頼性向上と社会課題解決への貢献

当社グループは多角的な事業を展開しており、各社がそれぞれの事業環境や人材要件に適した多彩な人事施策を自律的に運用しております。そのため、連結グループ全体で一律の人材戦略を適用するのではなく、各社が中期経営計画及び上記重点目標に対する共通認識を持ちつつ、自社の特長を最大限に活かした人材戦略を推進することで、グループ全体の持続的な成長を図っております。

なお、第２[事業の状況]の２［サステナビリティに関する考え方及び取組］では「人的資本（人材の多様性を含む。）に関する取組と指標及び目標」に関する記載がありますので併せてご覧ください。

① 「グローバルコンテンツ企業への変革」に関連する人材戦略・人事施策

グループを挙げた「グローバルコンテンツ企業への変革」に向け、各社では企業戦略と連動した組織構築を加速させています。日本テレビ放送網㈱におけるGYOKURO STUDIO（海外市場を目指した企画開発に特化したスタジオ）などの海外戦略部門の組成をはじめ、㈱日本テレビサービスでは海外事業強化を目的とした「海外事業戦略委員会」を設置、日本テレビ音楽㈱では音楽コンテンツ及びキャラクターコンテンツの海外展開の加速や使用料徴収体制の強化を目的とした組織改編を実施し、海外案件を専門的に担う「国際ライツ戦略部」「海外ライセンス部」を新設して適切な人員配置を行うとともに、海外戦略に対応可能な人材採用を積極的に進めています。㈱日本テレビアートでは配信プラットフォームへの参画や当社のグローバル展開に美術の立場で貢献を果たすため、美術制作体制の拡充など専門組織の整備を推進しています。

こうした組織の変革を支える人材確保・配置も積極的に行われており、㈱タツノコプロや㈱日本テレビサービスでは、海外市場や顧客増に対応し、売上増を加速させるべくキャリア（経験者）人材を採用しています。㈱日テレ・テクニカル・リソーシズにおいても、国内外の交渉や現場収録を担う人材の採用・配置最適化を図っております。

また、高度な専門性を持つ人材については、㈱日テレ アックスオンが社員の米国留学やフィンランド企業との共同製作で得た知見を全社共有することなどを通じて、国際映像製作・中継で指名されるクリエイターの輩出に取り組んでいるほか、HJホールディングス㈱でも国際共同製作を牽引する人材の育成に注力しています。

一方で、成長を支える個人のスキルアップ支援も充実させており、日本テレビ放送網㈱の「修学サポート制度」による国内外での学びの支援に加え、㈱日本テレビサービスでは、語学資格取得やスキル向上を制度面から後押しすることで、グループ全体としてグローバル競争力のある人材基盤の構築を図っています。

② 「IP（知的財産）創出にこだわったコンテンツビジネスの展開」に関連する人材戦略・人事施策

IP（知的財産）の価値最大化に向け、グループ各社では新規ビジネス創出に向けた専門組織を整備しています。㈱ＢＳ日本は2024年６月に「IP開発部」を新設しました。㈱ＣＳ日本はIP創出などの新規ビジネスを積極的に推進するため「事業委員会」を組成しました。㈱日本テレビサービスでは、自社発IPの創出を目的として「ジロリブランディンググループ」「IPディベロップメントグループ」などの専門組織を設置しました。

各社の強みを活かしたIP開発体制の構築も進んでいます。日本テレビ音楽㈱では、日本テレビ放送網㈱のミュージック＆アーティストセンターと連携して、アーティストのコンテンツ制作や興行ビジネスが行えるように音楽事業部門の組織を見直し、「イベント・マネジメント事業部」を設置しました。㈱ムラヤマでは、映像コンテンツ制作の定着強化を目的として、クリエイティブ本部内に「空間映像プロデュース部」を新設しました。

これら組織の実行力を高めるための人材確保と体制整備として、㈱日テレWandsでは、ファンコミュニケーション事業を注力領域として定め、「Faveconnect」を中心としたファンビジネスを展開し、継続的に採用を実施しています。また、㈱タツノコプロでは、安定的な作品作りと品質向上を目的に、アニメーターの社員化によるクリエイターの確保を積極的に実施しており、HJホールディングス㈱では、IP創出のためのグループ間連携を重要な評価項目とすることで組織横断的なIP創出体制を強化しているほか、㈱ライツ・インでは知的財産に関する専門家との連携体制を整えています。

さらに、IP価値を多角的に高める育成・制作手法の導入も進んでおります。㈱ACMでは、アンパンマンの施設事業を通じて商品化事業の活性化を図るとともに、施設運営やショーに関わるエンターテインメントスタッフそれぞれに応じた採用・育成を行い、多角的な価値創出に取り組んでいます。

③ 「企画開発におけるAIの活用、テクノロジーの積極的導入」に関連する人材戦略・人事施策

グループ各社では、企画開発や業務効率化を目的として、生成AIツールやクラウド型グループウェアの導入、ナレッジ共有システムの活用など、テクノロジー導入による環境整備を進めております。こうしたインフラを事業成長に繋げるため、日本テレビ放送網㈱、㈱日本テレビサービス、㈱日テレWandsをはじめとしたグループ会社で、ITエンジニアやシステムエンジニアの積極的な採用を継続し、専門人材の確保に注力しています。㈱PLAYでは、AI時代に対応するエンジニアの研修教育体制の構築、及び新規採用するエンジニアに対する選考基準の見直し等、これからの活躍人材に求められる能力変化に対応した人材戦略の強化を進めています。㈱ＣＳ日本では技術委員会を組成し、RPA（Robotic Process Automation）や全社的AI導入などDXを積極的に推進しています。㈱バップでも「生成AI導入プロジェクト」を2025年10月に発足させました。リスクを考慮したうえで、生成AIに対する業務上のニーズや要望について部内リサーチを行い、サービス選定にむけて業務上の使い勝手の確認、導入後の部内運用に関するサポートを行っています。

㈱日テレ アックスオンでは、クリエイティブチーム「AI STUDIO」を発足し、全部署にいるアンバサダーとともにスピード感ある学びと実践を行った上、賞レースへの参画も実現しました。ドラマコンテンツで「AI STUDIO」が制作の一翼を担った実績により、制作チームの中で創り方改革や新しい演出方法の発見等が起き、その知見を共有しています。

同時に、全社的なリテラシー向上と意識醸成にも注力しております。日本テレビ放送網㈱のe-ラーニングによる知識の底上げをはじめ、㈱日本テレビアートやla belle vie㈱、㈱ムラヤマ、㈱日本テレビサービスでは、生成AIの基礎理解や業務活用を目的とした勉強会・教育を継続的に実施しています。日本テレビ音楽㈱では、各事業部門のニーズを把握した上で部門特性に応じた実務研修を段階的に計画しており、㈱日テレ・テクニカル・リソーシズをはじめとした各社が海外の最新テクノロジー視察を通じて知見を深めています。さらに、㈱日テレリアルエステートなどでは人員不足解消のためのAI導入検討、㈱ライツ・インなどではグループ内の専門部署との連携による人材戦略構築など、各社の課題に応じた施策を展開しています。

また、安全かつ高度なAI活用のためのガバナンス強化として、規程・ガイドラインの整備も進んでおります。HJホールディングス㈱をはじめとしたグループ各社で、生成AIの導入に合わせ高度な活用方法に対応した規程類の改定を行い、研修を実施しています。㈱日本テレビアートでは「生成AIと著作権」に関する研修を通じて法的知識の底上げを図っているほか、㈱ACMにおいてもAIガイドラインを新設するなど、適正なテクノロジー活用に向けた教育・体制整備を徹底しています。日本テレビ放送網㈱でも、会社が利用するAIサービスに関するガバナンスについて、全社横断的に対策を協議、推進する「AIガバナンス事務局」を設置いたします。

④ 「生活者に貢献するウェルネス事業の拡大」に関連する人材戦略・人事施策

㈱ティップネスでは、ウェルネス事業拡大に向け、運動指導の専門知見を持つ「健康のプロ」を育成・登用しています。多様な働き方を支援する人事制度の拡充やスキルアップ研修を通じ、従業員のエンゲージメントを高め、生活者の豊かな心身の健康づくりに貢献する体制を強化しています。また、日本テレビ放送網㈱では、生活者のクオリティ・オブ・ライフ（QOL）向上に資するべく、「ウェルネス事業部」の設置及び同部門へのキャリア採用の実施をはじめとしたウェルネス事業の体制強化と専門人材の確保を推進しております。

事業展開と並行して、自社社員の健康増進を通じたウェルネスの実践にも取り組んでおります。日本テレビ放送網㈱、㈱日テレ・テクニカル・リソーシズ、㈱日テレイベンツ、㈱バップ、㈱ムラヤマ、la belle vie㈱、㈱ACMなどは、㈱ティップネスと連携した「体組成測定会」「出張レッスン」「健康セミナー」「リモート体験教室」等のイベントを積極的に実施し、動画研修や福利厚生での割引利用を通じた健康意識の向上を図っています。

さらに、社会課題解決に資する意識醸成として、㈱日テレ アックスオンでは字幕・音声ガイド制作チームが外部企業と連携したイベントを開催し、ユニバーサル視点を持ったクリエイターの育成に繋げています。このように、自らがウェルネスを体現する組織文化を醸成することで、生活者に信頼されるサービスの創出を目指しております。

⑤ 「1,000億円の投資枠設定による成長支援の加速」に関連する人材戦略・人事施策

グループの成長を牽引する戦略的投資を確かな収益へと繋げるため、投資領域において価値を創出できる人材の育成と、自律的なキャリア形成の支援を強化しております。日本テレビ放送網㈱では、社員が自立的にキャリアを描き、専門性を高められるよう「キャリア・デザイン制度」や「ジョブ・リクエスト制度」、「社内留学制度」等を運用し、ターゲット領域で活躍できる人材への成長機会を提供しています。

また、グループ各社においても挑戦を後押しする環境構築を進めております。その一環として、グループ内の多様な事業領域を活用した横断的な人材育成施策である「グループ会社間留学」を新たに開始しました。本制度は30代社員の自己成長機会とグループシナジーの創出を目的としており、自社では得られない実践知の獲得とネットワーク形成に貢献しています。こうした取り組みのもと、㈱日テレWandsでは本制度の活用や、異動・キャリアプランに関する定期的なヒアリングを通じて、高いモチベーションを持って挑戦できる機会を創出しています。㈱ＣＳ日本では、ビジネス拡大に直結する自主的なスキルアップを促進するため「社内研修ガイドライン」を設置するなど、戦略的な投資枠の活用を支える人材基盤の構築をグループ全体で推進しております。㈱バップでは、社員の発想力・企画力・マーケット分析力向上のため、各種サブスクリプションサービス、映画、音楽、ライブ、舞台、マンガ、ゲームなど自由に選択して活用できるエンタメ手当を支給し、社員の成長を助成しています。

⑥ 「報道の信頼性向上と社会課題解決への貢献」に関連する人材戦略・人事施策

当社グループでは、社会から信頼される報道・メディアグループとしての使命を果たすべく、コンプライアンスの徹底と倫理観の醸成を人的資本の重要課題と位置づけております。日本テレビ放送網㈱やHJホールディングス㈱、la belle vie㈱などでは人事評価にコンプライアンス項目を独立して設定するなど制度面からもガバナンスの徹底を図り、㈱日テレ アックスオンでは報道現場の事例を用いた「ヒヤリ・ハット」研修や独自のコンプライアンス推進委員会を通じたリテラシー向上に取り組んでいます。

同時に、多様な人材の活躍を通じた社会課題の解決にも注力しております。日本テレビ放送網㈱、㈱日本テレビアート、㈱日テレWands、㈱PLAYなどでは、女性の活躍推進や育児・介護との両立を支援する有給制度・勤務時間短縮制度の整備、福利厚生の拡充を進めています。意思決定層の多様性を高めることで社会の変化を柔軟に組織運営に取り入れ、信頼性の高い事業運営につなげています。

さらに、事業を通じたサステナビリティへの寄与として、㈱ＣＳ日本の「サステナビリティ事務局」によるSDGs案件の推進や、㈱日テレ アックスオンにおける「戦争体験の風化防止」「防災の事前準備」「資源の有効利用」ほか長期的な課題への継続的な取材と企画化が可能な体制の構築など、グループ一丸となって持続可能な社会の実現と、社会課題の解決に資する人材の育成・活用に取り組んでおります。

＜日本テレビ放送網㈱における人材戦略・人事施策＞

前述した戦略・施策のほかにも日本テレビ放送網㈱では、IP創出やコンテンツ開発に必要なクリエイター人材をはじめ、DX推進に寄与するITエンジニア、経営戦略・事業戦略の推進を担う管理人材等、多種多様な人材の採用を、新卒採用・キャリア採用を問わず、積極的かつ継続的に行っております。また、今後のコンテンツビジネスを牽引するビジネスプロデューサーの採用・育成も進めております。個人の成長が組織と事業の成長の原動力となるよう、社員のキャリアパスを支援し、定着と成長を促す育成・研修制度を実施しております。

a)採用

新卒を対象とした定期採用では、クリエイター、ジャーナリスト、アナウンサーなど、従来の番組制作の核となる人材に加えて、次世代のメディアビジネスを担う人材やエンジニアを志す「理系人材」の採用にも注力しております。

年間を通して行っているキャリア採用では、ITエンジニアやデータサイエンティストをはじめとする「デジタル系人材」やコーポレート機能強化に必要な「コーポレート人材」など、今後の当社グループの事業成長に必要な専門性の高い人材を中心に、積極的に採用しております。2025年度に採用した社員に占めるキャリア採用の比率は40％となっております。高度な知見と多様な経験・価値観の融合がイノベーションの創出につながるよう、トップクリエイターとキャリア採用社員が交流する機会を設けるなど、オンボーディング施策も随時実施しております。

b)育成・研修

加速する環境変化に対応しながら組織として成長し続けるため、社員個々の自律的な成長、公正な評価・処遇の実施、組織強化・課題対応をテーマとして人材育成に取り組んでおります。マネジメント能力やリーダーシップ開発及び新たなスキル・知識の習得を促進するため、従前のOJT（On-the-Job Training）を軸とした育成に加え、Off-JT（Off-the-Job Training）の機会を増やし強化しております。

組織強化及びマネジメント力の向上につなげるため、職位・役職ごとに求められる能力や知識の習得及びリーダーシップの開発を目的として、任用・登用、昇進などの節目で階層別研修を実施しております。また、人事評価における公正性と適切なコミュニケーション・フィードバックは、人材育成の観点で極めて重要であることから、評価者のスキルアップを図る研修を年数回にわたって行っております。

c)人事労務制度

日本テレビ放送網㈱の人事労務制度のコンセプトは⑴社員の自律的なキャリア形成の実現、⑵社員一人ひとりの専門性を高め、スキルを発揮する仕組みづくり、⑶役割・成果に基づく公正な評価・処遇、⑷成長しようとする人が活躍できる会社づくり、の４つです。

管理職に対しては、担う役割の難易度や責任の重さなどに応じて等級を定める「役割等級制度」を導入するとともに、ライン管理職となる「マネジメント職」と専門性・スキルで貢献する「スペシャリスト職」に複線化いたしました。また、一般社員については、職務遂行能力に応じて等級を定める「職能等級制度」を継続しつつ、評価上位者に対して飛び級の仕組みを新たに導入いたしました。

これまで以上に社員が自律的にキャリアを描き、専門性を高め、高いモチベーションを持って事業に貢献できる環境を整え、会社の継続的な成長につなげてまいります。

d)エンゲージメント・サーベイの実施

組織と社員の状態を可視化し分析するため、毎月、全社員に対して「エンゲージメント・サーベイ」を実施しております。働きがいのある職場づくりと組織力の強化のため、管理職向けの説明会などを通して、サーベイ結果から算出されるエンゲージメントスコアのマネジメントへの活用を促進しております。また、代表取締役及び役員に対してサーベイ結果の共有を行い、組織の状態や人的資本に関する課題を経営層が直接把握することで、経営戦略と連動した実効性の高い人事施策の検討・策定に繋げております。

＜従業員給与・報酬の額や内容の決定に関する方針＞

当社グループにおける従業員の給与その他の給付の額及び内容については、経営戦略の実行と連動した報酬体系を構築しております。

日本テレビホールディングス㈱や日本テレビ放送網㈱においては、一般社員に対して職務遂行能力に基づき細分化された賃金等級制度を導入しており、基本給は前年度の個人業績及びそのプロセス評価に基づき決定されます。個人の目標設定にあたっては、中期経営計画を起点として、組織目標から個人目標へと段階的にブレークダウンを行う仕組みを構築しており、中期経営計画の重点目標に対する貢献度を適切に評価し、報酬に反映させるかたちになっています。

また、㈱日テレ アックスオンにおいては、企業理念や経営ビジョン、行動指針を基盤とし、中期経営計画に沿った部門目標を各従業員の役割（等級）に応じて配分し、合意形成を行う目標管理制度を運用しております。評価プロセスにおいては、中間面談等による進捗確認や意見交換を通じて目標達成の確度を高め、年度末の成果申告及び評価会議を経て次年度の報酬を決定しております。

諸制度については社会情勢や経営環境の変化に応じた適時適切なアップデートを行う方針です。コンテンツ制作業界において魅力ある人材を確保・維持することを重要な経営課題の一つと認識し、競争力のある報酬水準と公正な評価制度の構築に継続して取り組んでまいります。

(２) 【従業員の状況】

①連結会社の状況

2026年３月31日現在

(注) １．従業員数は就業人員(当社グループからグループ外部への出向者を除き、グループ外部から当社グループへの出向者を含む。)であり、臨時従業員数(派遣社員及び常駐している業務委託人員を含む。)は［　］内に当連結会計年度の平均人員を外数で記載しております。

２．全社(共通)の従業員数は、当社の管理部門の就業人員であります。

②提出会社の状況

2026年３月31日現在

(注) １．従業員数は、子会社から当社への出向者の就業人員であります。

２．臨時従業員数は、当事業年度末従業員数の100分の10未満であるため、記載を省略しております。

３．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

４．全社(共通)の従業員数は、管理部門の就業人員であります。

③最大人員会社の状況

ａ．当事業年度における従業員数が最も多い会社

　　日本テレビ放送網㈱

(注) １．従業員数は就業人員であり、他社からの受入出向者を除き、提出会社である日本テレビホールディングス㈱への兼務出向者139人を含んでおります。

２．臨時従業員数(派遣社員及び常駐している業務委託人員を含む。)は［　］内に当事業年度の平均人員を外数で記載しております。

３．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

ｂ．上記ａの会社の次に従業員数が多い会社

　　㈱日テレ アックスオン

(注) １．従業員数は就業人員であり、他社からの受入出向者を除き、提出会社である日本テレビホールディングス㈱への兼務出向者４人を含んでおります。

２．臨時従業員数(派遣社員及び常駐している業務委託人員を含む。)は［　］内に当事業年度の平均人員を外数で記載しております。

３．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

④労働組合の状況

当社グループの連結会社には、民放労連日本テレビ労働組合、民放労連日テレ制作グループ労働組合、民放労連日本テレビサービス労働組合、民放労連バップ労働組合、ＢＳ日本労働組合、ムラヤマ労働組合があります。

なお、労使関係について特に記載すべき事項はありません。

⑤使用人その他の従業員のみを対象とした役員・従業員株式所有制度の内容

当社は使用人その他の従業員のみを対象とした役員・従業員株式所有制度を導入しております。当該役員・従業員株式所有制度の内容について「１　株式等の状況（８）役員・従業員株式所有制度の内容」に記載しております。

⑥管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

ａ．提出会社 （日本テレビホールディングス）

「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）及び「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づく公表を行っていないため、記載を省略しております。

ｂ．連結子会社

(注) １．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出しています。なお、男性労働者の育児休業取得率につきましては、㈱日テレ アックスオン及び㈱ムラヤマは正規雇用労働者の実績を開示し、㈱ティップネスは正規雇用労働者とパート・有期労働者の実績を開示しております。また、集計対象となる従業員がいない場合は「＊」で表しております。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第２号における育児休業等及び育児目的休暇の取得割合を算出したもので、全労働者の実績を開示しております。

３．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したもので、全労働者の実績を開示しております。

４．日本テレビ放送網㈱、㈱日テレ・テクニカル・リソーシズ、㈱日テレ アックスオン、日本テレビ音楽㈱、㈱ムラヤマ及び㈱日テレWandsにつきまして、女性労働者の割合は若年層で高い一方、男性労働者の割合は中高年層で高いこと等から、全労働者の男女の賃金の差異が生じております。

５．㈱ティップネス、la belle vie㈱、㈱日テレリアルエステート及び㈱ACMにつきまして、パート・有期労働者における女性の割合が高い一方、正規雇用労働者は男性の割合が高いこと等から、全労働者の男女の賃金の差異が生じております。

６．㈱日テレリアルエステートにつきまして、男性労働者の育児休業対象者が限られる中、対象者が有給休暇にて休暇取得をしたため育児休業取得率が０％となっています。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

文中の将来に関する事項は、当社グループが有価証券報告書提出日現在において合理的であると判断する一定の前提に基づいており、実際の結果とは様々な要因により大きく異なる可能性があります。

日本テレビホールディングス㈱は、SDGs（持続可能な開発目標）の精神に共感し、グループを挙げて持続可能な未来に向けて積極果敢に取り組むための方針「サステナビリティポリシー」を策定し、６つの重要課題として「地球環境への貢献」「未来を豊かにする情報発信」「健康でクリエイティブな職場作り」「多様な人材の活躍と共生」「快適な暮らしのサポート」「法令遵守とガバナンスの徹底」を掲げました。「24時間テレビ」「Good For the Planet」「カラフルDAYS」をはじめとしたサステナビリティに関する取り組みを通じて、当社グループの価値観を多くの人々と共有しながら、社会的責任を果たします。

○ガバナンス及びリスク管理

① ガバナンス

　サステナビリティへの対応は、「サステナビリティ委員会」（以下、「サステナ委」）が司令塔の役割を担います。福田博之代表取締役社長執行役員が委員長を務め、日本テレビホールディングス㈱の執行役員が委員に就いています。サステナ委のもとには、実務組織としてのサステナビリティ事務局及び、グループ各社の事業部門の責任者らによる４つのワーキング（「気候変動対策」、「人権」、「人的資本」、「メディア・コミュニケーション」）が設置されていて、サステナビリティに関する課題への対応策を検討し、サステナ委に報告・提案を行います。サステナ委は年に２回開催され、ワーキングからの報告・提案を受けて、グループ全体の方針や目標、ロードマップを決定します。取締役会はサステナ委から重要事項や活動状況について報告を受け、対応方針や重要事項を決定します。

《サステナビリティ関連の各組織体の役割》

② リスク管理

　代表取締役社長執行役員を委員長とするサステナ委では、サステナビリティ事務局及び各ワーキングからの報告をもとに、サステナビリティに関する当社グループに係るリスクと機会を時間軸・財務的インパクトを考慮して識別し、経営への影響を適切に評価します。また、重大なリスクと評価した事項については取締役会に速やかに報告し、さらに必要な場合は、危機管理委員会とも情報共有・連携を行い、リスクの最小化に向けて対応策を決定します。

　関連部門及びグループ各社は、識別されたリスクと機会を認識し、サステナビリティポリシーに照らして当該リスクと機会を管理します。

(１) 気候変動問題に関する重要な戦略並びに指標及び目標

① 戦略

　気候変動や温暖化対策などの政策動向による事業環境の変化を想定し、TCFD提言が推奨する複数の気候シナリオでの分析として、下記のグループ21社において、1.5℃シナリオと４℃シナリオで想定されるリスクと機会を検討しました。

《コンテンツ・メディア事業》19社
日本テレビ放送網株式会社、株式会社BS日本、株式会社CS日本、

株式会社日テレ・テクニカル・リソーシズ（以下、「NiTRo」という。）、株式会社日テレ アックスオン

株式会社日テレイベンツ、株式会社日本テレビアート、日本テレビ音楽株式会社、株式会社バップ

株式会社ムラヤマ、la belle vie株式会社、株式会社日本テレビサービス

株式会社日テレWands、株式会社タツノコプロ、HJホールディングス株式会社

株式会社ACM、株式会社PLAY、株式会社ライツ・イン

株式会社ClaN Entertainment

《ウェルネス事業及び不動産関連事業》２社

株式会社ティップネス、株式会社日テレリアルエステート

○使用シナリオ

・1.5℃シナリオ（低炭素社会が急速に進展）

　GHG排出量の削減に向けた厳しい規制措置が取られ、今世紀末の時点で、世界の平均気温の上昇が産業革命前と比べて1.5℃以内に収まる想定。低炭素社会が急速に進展し、法規制や社会的要請への対応を迫られるシナリオ。

※IPCC（気候変動に関する政府間パネル）のSSP1-1.9シナリオ、IEA（国際エネルギー機関）の NZE2050シナリオを参照

・４℃シナリオ（地球温暖化が深刻に）

　温暖化対策が徹底されず、今世紀末の時点で、世界の平均気温が産業革命前と比べて４℃程度上昇する想定。異常気象の増加や自然災害の激甚化など気候変動の物理的影響が顕著となるシナリオ。

※IPCCのSSP5-8.5シナリオ、IEAのSTEPSシナリオを参照

○主要なリスクと機会及び影響度

　気候変動シナリオをもとにしたリスクと機会に関して、グループ21社において以下の項目を抽出しました。気候変動リスクの時間軸を、1.5℃シナリオにおいては2030年と2050年、４℃シナリオについては2050年を目途とし、リスク及び機会の影響度としては、財務的影響度・人的被害・レピュテーションリスク等を加味して総合的に判断しました。今後もグループ各社と連携を強化してシナリオ分析を進めていきます。

《コンテンツ・メディア事業》重要度 ◎：事業への影響が大きい ○：事業への影響がやや大きい △：事業への影響は軽微

《ウェルネス事業及び不動産関連事業》

　重要度　◎：事業への影響が大きい　○：事業への影響がやや大きい　△：事業への影響は軽微

②リスク・機会に対する当社グループの対応

③ 指標及び目標

○目標

１．日本テレビホールディングスは、GHG排出量（Scope１+Scope２）を開示するグループ会社を

現在の21社から更に拡大を目指します。

Scope３については、2025年度の算出目標２社のところ、６社での算出を行うことができたため

2026年度は更に拡大を目指します。

２．日本テレビ放送網は、2030年度までに電力の再生可能エネルギー比率を100％とします。

2026年度は50%達成を目指します（2025年度時点 35%達成）

３．日本テレビホールディングスは、2050年度までにカーボンニュートラルを実現します。

※Scope１（事業による直接排出）

Scope２（電力・熱・蒸気の購入による間接排出）

Scope３（Scope２以外の間接排出（自社事業の活動に関連する他社の排出））

○指標

■2025年度 GHG排出量

　・Scope１※：17,197.96 tCO₂e

　　※記載以外の14社についてはScope１排出なし

　・Scope２

　　マーケット基準手法　：30,543.63 t CO₂e

　　ロケーション基準手法：35,790.10t CO₂e

　・Scope３：108,502.32 t CO₂e（6社で算定実施）

■日本テレビ放送網 2025年度 GHG排出原単位（Scope１・２・３）

　　算定結果①　放送事業関連に係るGHG排出係数　0.20 tCO₂e/百万円※１, ３

  　　　　　　 　※１. 百万円相当の売上に伴い発生するCO₂相当量

　　算定結果②　放送事業関連に係るGHG排出係数　23.23 kgCO₂e/15秒※２, ３

　　　　　      ※２. 放送15秒に伴い発生するCO₂相当量

※３. 広告収入を基とし、環境省が公表している「サプライチェーンを通じた組織の温室効果ガス排出等の算定のための排出原単位データベース」を参照し算定

（２）人権尊重の取り組みに関する戦略並びに指標及び目標

①戦略

　当社グループの人権に関する取り組みは、サステナ委の「人権ワーキング」が主導して行っています。人権ワーキングは経営に直結した組織であるとともに部門横断的な人材で組成されており、各現場の声を反映しながら経営と現場が一体となって人権尊重責任を遂行する体制を作っています。

　2023年11月に策定したグループ人権方針の下、当社では人権デューデリジェンスに関する取り組みを一層進めています。グループ会社、取引先も含めたリスク調査を実施し、調査で把握された項目から、ビジネス全体における重要課題を設定したうえで具体的な取り組みを行っています。また、基幹放送局として、メディア業界全体の課題解決にも取り組んでいます。

○人権デューデリジェンスの取り組み（2025年度までの実績）

a)人権を尊重する旨の条項を追加した契約書の運用

2024年４月から、日本テレビ放送網㈱が締結する契約書ひな型の一部について、人権保護のための条項を加えました。メディア業界において特に問題視されがちであるハラスメント、労働問題への対応として、出演契約及び制作会社への委託契約等を中心に運用しています。これにより、ビジネスパートナーとともに人権を尊重したビジネスを実現します。

b)多様性に関する番組キャンペーンや啓発イベントの実施

日本テレビ報道局の主催にて「NNN全国ジェンダー会議」が開催されました。この会議は、放送におけるジェンダー表現の検討や、ジェンダーに関する正しい情報の普及等を目的に開催されたもので、NNN全30局から報道記者やアナウンサーなどが参加。性的マイノリティ当事者の社員も含め、各局での事例や知見を共有しました。

また、こどもの人権尊重のため、「こどもは大切な社会の仲間たち」として、一緒に未来や社会づくりを考えるイベントとして「こどもウィーク」を実施しました。

c)人権に関する各種研修等の実施

日本テレビ放送網㈱では、毎年行っている各種ハラスメント研修（職務階級別）や、これまでの外国人差別研修、アイヌ民族に関する研修に加えて、表現やコンテンツ制作で注意すべき点等、様々な視点で、通年で研修を行っています。これら研修はグループ会社やスタッフも広く受講可能となっており、人権尊重の責任を従業員だけでなくグループ全体に対して継続的に啓発しています。

d)人権に関するアンケートの実施

ビジネス上の人権課題、実態をより詳細に把握するため、人権に関する各種アンケートを実施しました。①社内（従業員及び常勤役員合計約1200名）、②取引先（170社超）、③グループ会社（27社）に対して実施し、日本テレビグループのビジネス全体における人権リスクを調査、把握しました。人権における重要課題（後掲）はこれらアンケートにより把握されたリスクも元に設定しています。

e)救済窓口の整備

ハラスメント相談窓口、ホットラインなど社内相談窓口のほか、社外にも人権相談窓口を新設し、当社の役員・従業員だけでなく、当社のビジネスに関わる方はどなたでも利用することができるよう整備、周知しています。

②指標及び目標

人権に関するアンケート等で把握されたリスクを元に、日本テレビグループの人権における重要課題を設定しています。

これら課題への対応として、2025年度までの実績の他にも下記を順次計画しており、今後も各ステークホルダーとの対話を継続して重要課題への対応を進めます。

　・制作現場におけるチームごと、クールごとのリスペクト研修

　・グループ全体での「ビジネスと人権」の研修、啓発活動

また、救済のための相談窓口をより一層拡充させました。社内の各種相談窓口の対応ルート、分担を整備し、社外窓口による対応を拡大しました。これにより相談者が内容と状況に応じて適切な窓口を選択できるようにしています。これらの相談窓口は、従業員に限らず、スタッフ、視聴者を含む日本テレビのビジネスに関わるすべてのステークホルダーが利用できます。また、台本やスタジオに掲載する等、随時周知を行っています。

このほか、「日本テレビホールディングス人権方針」の具体的な内容及び当社の人権尊重のための取組みの詳細等は、当社ホームページをご参照ください。

(３) 人的資本（人材の多様性を含む。）に関する取組と指標及び目標

① 取組

「感動×信頼のNo.1企業」を目指す当社グループでは、人的資本は、最も重要な価値創造の源泉であると考えております。多様なバックグラウンドを持つ人材が、心身ともに健康かつクリエイティブに活動できる職場環境を整備することは、当社グループの持続的な成長に必要不可欠です。

当社の「サステナビリティポリシー」において、６つの重要課題のうち、「多様な人材の活躍と共生」と「健康でクリエイティブな職場作り」の２つが人的資本に関連するものです。当社では、グループ全社の共同の取組や各社個々の取組をとおして、持続的な企業価値の向上に向けた「人材の多様性確保」と「ウェルビーイングの実現」の両立を強力に推進してまいります。

なお、第４[提出会社の状況]の５［従業員の状況等］では「人材戦略に関する基本方針等」に関する記載がありますので併せてご覧ください。

■多様な人材の活躍と共生

＜スキルアップ・キャリア支援＞

社員１人１人が継続的に能力を発揮して活躍するためには、社員個人の継続的な学びと成長を支援する制度の整備が重要です。

日本テレビ放送網㈱では、重要性が増しているビジネス全般及びデジタルのスキル・知識の底上げを図るため、希望者を対象にeラーニングの受講費用を補助する「自己啓発支援制度」を導入しております。また、現在の業務に関連する学びのために学校に通う社員の学費等を補助する「修学サポート制度」では、国内のみならず海外での学びも支援しております。さらに、資格取得や留学、配偶者・パートナーの転勤への帯同などに伴う休職を可能とする「キャリアサポート休職制度」と、起業・転職などによるキャリアアップや育児・家族の介護のために退職した社員が復職しやすくする「カムバック採用制度」を整備しています。優秀な社員が会社との関係性を継続しながら多様な経験を積み、再び日本テレビで活躍してもらうことが狙いです。加えて、若手社員が短期間他部署で働くことができる「社内留学」制度は、留学先での実務を通じて新たなスキル・知識を習得し、その後の業務やキャリアアップにつなげることを目的としています。

㈱日テレ・テクニカル・リソーシズでは、優秀な人材の発掘と早期のキャリア形成を目的として、インターンシップやオンライン説明会を通じた積極的な情報発信を行っております。採用面では、初任配属を確約するコース別採用を実施することで、入社後のミスマッチを解消し、社員が自らの志向に沿った専門性を着実に磨ける環境を整えています。

また、㈱ティップネスでは、従業員の専門性を高める施策を推進しており、外部団体によるトレーナー資格や国家資格の取得を積極的に支援することで、サービスの質の向上と社員のキャリア形成を両立させています。

㈱ムラヤマでは、独自の「感動体験支援制度」を運用しております。これは社員の自発的な感動体験を支援し、感性を磨くことで提案の幅を広げ、業務の質やモチベーションの向上、人間力としての奥行きの形成につなげるものです。

このように、グループ各社の事業特性に応じた多様な成長機会を提供することで、人的資本の最大化を図っております。

＜シニア対象のキャリア研修充実と副業の推進＞

「人生100年時代」と言われる中、シニア世代のキャリア自律も重要な課題の一つととらえております。日本テレビ放送網㈱では、40代・50代の各年代でキャリアやライフプランに関する研修を実施し、リスキル・学び直しやキャリア自律を推進しております。また、55歳以上の社員を対象に副業制度も導入しており、セカンドキャリアを見据えながらこれまで培った経験・スキルを社外で活かしております。

＜女性社員の活躍推進と仕事・家庭の両立支援＞

グループ各社で女性が活躍できる環境の整備と積極的な登用を進めています。グループ内や出資先企業との人事交流で、出向先企業の役員や管理職として活躍の場を広げている女性社員も増えております。

㈱日本テレビアートでは女性管理職比率が前年から2.0ポイント上昇して30.9％となりました。日本テレビ放送網㈱でも、2020年度に15％台であった女性管理職比率が、2025年度には18.8％となり、目標である女性管理職比率25％（2030年度末）達成に向け、成長機会の創出などに積極的に取り組んでまいります。また、新卒社員の女性比率は2020年度から50％前後で推移しており、全社員における女性比率は年々上昇しております。

また、こうした取り組みの成果として、日本テレビ放送網㈱が「えるぼし」認定(２段階目)を取得したほか、㈱ＢＳ日本及び㈱日テレ アックスオンが同認定(３段階目)を受けるなど、グループ各社において女性活躍推進の優良企業としての評価を得ております。あわせて、仕事と育児の両立支援においても、㈱日テレリアルエステートが「くるみん」認定を取得しております。

今後も、多様なライフステージにある社員がその能力を最大限に発揮できるよう、グループを挙げてDE&I（ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン）を推進し、持続的な企業価値の向上を図ってまいります。

＜パートナー制度・同性パートナー制度＞

「パートナー制度」は事実婚に、また「同性パートナー制度」は同性間のパートナー婚に、異性間の法律婚と同様の祝金や特別有給休暇取得を認める制度です。社員一人ひとりが自分らしく働くことのできる制度作りを進めております。グループ全体の共同の取り組みとして、「同性パートナー制度」の導入を推進しています。

＜ハラスメント防止研修やDE&I研修の実施＞

グループ各社において、多様性を尊重し、お互いを認めて働きやすい環境を構築するためのコンプライアンス・ハラスメント研修を継続し、信頼される体制の維持に努めています。2025年度の日本テレビ放送網㈱では、ドラマ制作担当者に対して、社員や制作に関わるグループ社員やスタッフも参加するリスペクト・トレーニングを導入しました。多様な人材がお互いを尊重しながら働きやすい環境を継続していくために、ハラスメント防止研修やDE&I研修などを継続的に行っております。また、メディア企業として多様性のある社会の実現に寄与する情報発信にも取り組んでおります。

＜誰もが働きやすい環境の整備＞

当社グループでは、各社がそれぞれの事業環境や人材要件等にあわせて多彩な取り組みを行っておりますが、中でも従業員規模の大きい日本テレビ放送網㈱の取り組みはグループ全体の働き方に影響を与えます。その日本テレビ放送網㈱では、高い意欲と能力を持つ多様な人材がその力を最大限発揮しながら、より安心して働き続けられる環境の整備に努めております。具体的には以下の取り組みを行っており、現在も日本企業の平均より長い勤続年数と低い離職率を維持しています。

◇　法定を上回る休業制度、勤務時間短縮制度、特別有給休暇など多彩な制度により育児・介護と仕事の両立を推進し、男女を問わず、社員がそれぞれの価値観やライフスタイルを尊重されつつ能力を発揮できる職場環境を整備

◇　2025年６月に育児／介護休業を取得した社員の業務をフォローする社員・スタッフに対し支給する「育児・介護休業職場支援金」を創設

◇　2026年６月より育児・介護等のための週５日在宅勤務を可能とする「選択型就業継続支援制度」を新設

また、これらの制度や慶弔見舞金・慶弔特別休暇は、自身または配偶者（パートナー）が出産した社員はもちろん、特別養子縁組等で養子を迎えた社員も利用することができ、ライフスタイルや家族の在り方の多様化に対応できるよう取り組んでおります。

■健康でクリエイティブな職場作り

＜健康経営推進施策＞

グループ会社㈱ティップネスの24時間トレーニングジム「FASTGYM24」とオンラインフィットネスを利用しグループ会社社員の運動を習慣化する取り組みや、グループ会社社員とその家族等が参加する運動会「スポーツフェスティバル」を実施しております。

このたび、㈱ティップネス・㈱日本テレビサービス・㈱日テレリアルエステートの３社が、「健康経営優良法人2025」に認定されました。健康経営優良法人認定制度は、2016年度に経済産業省が創設した制度で、健康経営に優れた法人を顕彰するものです。2026年度もこれまでと同様に、健康に影響を及ぼす生活習慣の改善を重点に、心と体の健康のための取り組みをより一層推進してまいります。

＜日本テレビ健康経営（日本テレビ放送網㈱）＞

日本テレビ放送網㈱では、社員の健康を最重要と考え、社員の健康増進・健康意識の向上に努めております。経営トップである代表取締役社長を健康経営最高責任者として、健康経営推進委員会を中心に、健康保険組合とも連携しながら、全社的に健康経営の推進に取り組んでおり、具体的には以下の環境を整備しております。

また、健康経営に関するイベントや研修として、健康に影響を及ぼす食事・飲酒・睡眠・運動・喫煙などの生活習慣の改善を重点に、㈱ティップネスによる「体組成測定会」、㈱アールビーズのシステムを使った「社内ウオーキングフェス」のほか、健康保険組合との連携による「健康年齢通知」や、社員食堂で毎月１週テーマに応じたスペシャルメニューを提供する「健康食事週間」などを行っています。その他、定期健診結果の見方の資料配布や、メンタルヘルスなど様々なテーマに関するオンライン研修を実施し、社員一人ひとりの健康に対する意識の向上に努めております。

a)HRM（Human Resource Manager）の設置

社員一人ひとりと向き合いサポートする「HRM」を各局・室に配置しております。健康保持・増進や職場環境の改善に向けて、直属の上司とは違う立場で面談を行うことで、早期の把握と対応につなげる役割を担っております。2025年度は、対象となる社員の約９割が自局・室のHRMとの面談を１回以上行っております。

b)年次有給休暇取得キャンペーンの実施

ワーク・ライフ・バランス向上のため、連続休暇取得を奨励する「ホリデー２４」キャンペーンや休暇取得奨励日「リフレッシュデー」の設定などを実施し、年次有給休暇の取得を促進しております。こうした取り組みを通じて休暇を取りやすい環境を整備するとともに、休日・休暇におけるコミュニケーションツールの適切な活用方法を周知するなど、ワーク・ライフ・バランスと業務の円滑化を図っております。

② 指標及び目標

当社グループでは、各社がそれぞれの事業環境や人材要件等にあわせて多彩な取り組みを行っており、「指標及び目標」の連結グループ全体としての記載は困難であるため、代表例として日本テレビ放送網㈱単体の「指標及び目標」を記載します。日本テレビ放送網㈱においては、人材の多様性の確保を含む人材の採用・育成に関する方針及び社内環境整備に関する方針について、次の指標を用いております。当該指標に関する目標及び実績は、次のとおりです。

■女性管理職比率

女性の活躍推進のための重要な指標と考え、2030年度末までに女性管理職比率を25％とすることを目標としております。

■産休・育休復帰率

女性活躍推進及び多様性の確保において、産休・育休復帰率は重要な指標といえます。過去５年間のうち４回復職率100％を達成しており、今後も復職率100％の達成及び維持を目標としております。

■年次有給休暇取得率

健康でクリエイティブな職場環境の実現に向けた重要な指標の一つととらえ、各局・室のHRMや労働組合とも連携しながら、上昇に努めております。

■定期健診受診率

定期健診は病気の早期発見・予防や生活習慣の見直しの基礎となります。健康経営の各施策により、従業員の健康に対する意識は高まり、定期健診受診率は100％を維持しております。今後も100％を継続することを目標としております。

（注）管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異についての実績は、「第４ 提出会社の状況　５ 従業員の状況等　(2) 従業員の状況　⑥管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異」に記載しております。