MIXI

人材戦略に関する基本方針等

(1) 【人材戦略に関する基本方針等】

a 人的資本に関する戦略並びに指標及び目標

当該事業年度の人的資本に関する記載は株式会社MIXI単体に関する記載となります。

なお、グループ全体の戦略方針については漸進的に検討を進めており、中長期的にはグループ連結での開示を想定しております。

１．<人材戦略の全体方針>について

当社は、「心もつながるコミュニケーションサービスを複数創出し続ける会社」を目指し、コミュニケーションを軸に各領域において事業を展開しております。そして、これら多様な事業を力強く推進するため、各事業本部が自律的に意思決定・運営を行う「自律・分散型の事業本部体制」を採用しております。

こうした経営・事業・組織の戦略を実現する上で、その根幹を担うのは「人」です。技術や事業アイデアも、それを生み出し運営する人材があってこそ価値を持ちます。そのため当社は、人的資本を最も重視すべき資本の一つと位置付け、中長期的な企業価値向上に向けた積極的な投資を行っております。

この方針のもと、以下を人材ポリシーとして定めております。

＜人材ポリシー＞

「発明・夢中・誠実を体現する個」と「共に価値を創り続けるチーム」を構造的に育て、正しく報いることで、未来を連鎖的に生み出す。

●「発明・夢中・誠実を体現する個」

当社のバリュー（行動指針）である「発明・夢中・誠実」を、社員一人ひとりが自らの行動として体現し、自律的に新しい価値を創出できる状態を目指します。

●「共に価値を創り続けるチーム」

個々の力を活かしながら、組織の成果（企業としての価値、各事業・プロダクトが提供する価値）を最大化することにコミットできるチームであり続けることを目指します。

この人材ポリシーを実現するにあたり、当社では特に「次世代経営者候補」と「新規事業創出プロデューサー」を注力人材と位置付け、経営戦略の実現を担う人材パイプラインの構築に重点的に取り組んでまいります。

そして、これら注力人材をはじめとする社員一人ひとりが最大限に活躍できるよう、①人材獲得・報酬、②育成・タレントマネジメント、③組織力の最大化、④環境づくりの４つを人材マネジメント方針の柱として定め、各種施策を推進しております。

なお、人材戦略の策定・推進にあたっては、取締役会や経営会議における定期的な報告や審議のうえ、決定を行っております。これにより、経営戦略と人材戦略の整合性を確保し、人的資本投資の実効性を担保しております。

２．<人的資本経営のロジックモデル>について

当社は、人的資本への投資が持続的な企業価値向上につながるプロセスを「人的資本経営のロジックモデル」として定義いたしました。

具体的には、「人材獲得・報酬」「育成・タレントマネジメント」「組織力の最大化」「環境づくり」の４つの重点領域へ戦略的に資源を投下することで、人材ポリシーで掲げる「個」と「チーム」の能力を高めます（インプット）。この取り組みの進捗を測る先行指標（KPI）として、各施策の達成度をモニタリングしております。

これらのKPIの積み上げは、人的資本への投資が事業成果として発現するKGI（アウトプット）として集約されます。具体的には、新規事業の創出については「事業創出数（事業化決裁数・リリース数）」によって測定します。加えて、既存事業の収益性維持・向上についても、人的資本への投資成果が発揮される重要な成果領域と位置付けております。既存事業における「EBITDAマージンの向上」は財務指標として開示・モニタリングいたします。

そして、こうした人的資本の充実が最終的な経済的成果（アウトカム）へとつながります。重要人材が高いエンゲージメントを持って事業を牽引し、新たなサービスが継続的に創出されることで、「一人当たりEBITDA」の向上、「人的資本ROI」の最大化へと結実するというロジックに基づき、各種施策を推進しております。

３．<人材マネジメント方針と具体的な取り組み>について

前述の人材ポリシーを実現し、価値創造につなげるため、以下の４つの項目を重点領域と定め、各種施策を展開しております。

１）「人材獲得・報酬」優秀人材に選ばれる魅力構築と発信

２）「育成・タレントマネジメント」経営・事業を牽引する人材の輩出

３）「組織力の最大化」共に価値を生むチームづくり

４）「環境づくり」仕事に集中できる環境づくり

１）「人材獲得・報酬」優秀人材に選ばれる魅力構築と発信

●方針

「心もつながるコミュニケーションサービス」を複数創出し続けるためには、MIXIが労働市場の優秀な人材に「選ばれる会社」であることが不可欠です。

人材が誇りを持って働ける魅力的な環境やキャリアパスを整備します。

●課題

人材獲得競争の激化に伴い、従来の報酬制度や採用手法だけでは、求める人材における質・量を十分に確保し続けることが難しくなりつつあると認識しております。また、社員のエンゲージメントを高め、長く活躍してもらうためには、金銭面だけでなく「働きがい」や「成長環境」を含めた総合的な魅力づけが必要であると考えております。

●打ち手・アクション

上記の課題に対し、以下の取り組みを推進しております。

◆トータルリワード戦略の再構築

金銭的報酬に加え、成長機会や働きやすさといった非金銭的報酬を含めた「トータルリワード」の観点から、報酬制度を再構築しました（2027年３月期より本格導入を開始）。市場競争力のある報酬水準への改定を行うとともに、多様な役割と貢献に報いる報酬体系を整備しています。

あわせて、社員の活躍と成長、組織成果への貢献がより適正に処遇へ反映されるよう評価制度を見直しました。学び・挑戦を支援する制度や働き方も再整理し、社員の挑戦と組織成果の創出を促進します。

◆高度専門人材の獲得、登用に向けた新職位「フェロー」の新設

卓越した専門性を持つ人材が、マネジメントラインとは異なる「専門性」を軸に全社横断的な価値を発揮できる場を整備するため、専門職の最高位ポジションとして「フェロー」を2026年４月に新設しました。役員に準ずる処遇を適用し、高度専門人材の「到達点」を制度として明示することで、外部からの優秀人材の招聘と社内専門人材のリテンションを同時に図るものです。初年度は、社内の卓越した専門人材の登用１名に加え、IPコンテンツビジネス・エンターテインメントプロデュース領域において業界内で高い実績を持つ外部人材２名を招聘し、計３名が就任しております。

◆採用ブランディングの強化

当社の掲げるパーパスやバリューに共感し、高い専門性を持つ人材を獲得するために、採用ブランディングの強化を推進しております。特に事業成長の鍵となるマネジメント層や、エンジニアリングマネージャー、プロダクトマネージャー等のスペシャリスト層といった「重点ポジション」においては、「採用充足率」をKPIとして設定。そのターゲット層にリーチするため、オウンドメディア等を通じた積極的な情報発信を行っております。

２）「育成・タレントマネジメント」経営・事業を牽引する人材の輩出

●方針

経営戦略を実現するためには、不確実な環境下でも変化に適応し、事業を牽引できるリーダーの継続的な輩出が欠かせません。

次世代経営者候補や新規事業創出プロデューサー確保のため、グローバルを含む戦略実現に直結する人材を計画的に育成・配置していきます。

なお、2027年３月期においては、従業員一人当たりの研修費用及び自己啓発費用として年間114,655円（前年度比：+7,210円）を予算として計上しております。

●課題

事業の多角化・グローバル化が進む中で、経営視点を持った「次世代経営者候補」及び、事業の中核を担う「新規事業創出プロデューサー」の不足が、中長期的な成長におけるリスク要因となり得ると認識しております。また、当社独自の強みであるコミュニケーションサービス創出のノウハウが属人化しており、組織的に継承していく仕組みづくりが課題となっておりました。

●打ち手・アクション

上記の課題に対し、以下の取り組みを推進しております。

◆タレントマネジメント：経営戦略を支える最適な人材ポートフォリオの構築

経営戦略の実行力を最大化するため、全社的な人材ポートフォリオの可視化と最適化に取り組んでいます。

・注力人材の特定と重点投資：事業の成長フェーズや経営課題に合わせ、特に重要な役割を担う人材群を「注力人材」として定義し、今後リソースを重点的に投入していきます。これら注力人材を構造的に育成し、機動的に配置できる体制を目指しています。

・全社最適の人員管理：組織全体のパフォーマンスを最大化するため、今後、個々の能力や経験をデータベース化し、AIを活用した候補者抽出や適任者マッチングのプロトタイプの試行を開始しております。適材適所の配置を徹底することで、筋肉質な組織構造への転換と生産性の向上を追求します。

◆サクセッションプラン：次世代リーダーの計画的な育成とガバナンスの強化

将来の持続的な成長を確実なものにするため、経営者層及びその候補者に対する計画的な後継者育成を強化しています。

・経営人材要件の再定義：当社の経営を担う人材に求められる資質・能力を、当社独自の競争戦略への深い理解、経営の監督・執行それぞれの観点から再定義し、特に重視すべき要件も明示することで選任・育成の軸を明確化しています。

・透明性の高い候補者選定プロセスの構築：候補者の選定においては、準備度に基づく体系的な管理を行うとともに、業務執行側での多角的な検討及び社外取締役を含む指名・報酬委員会での審議を通じ、恣意性を排除した透明性の高い選定プロセスを運用しています。

・個別育成計画の策定：各候補者の準備度や強み・課題に応じ、個別の育成計画の策定を進めています。外部アセスメントによる客観的なコンピテンシーの把握や、期待役割に基づくトレーニングの提供等を通じ、次世代の経営を担う人材を計画的に輩出するパイプラインを確立します。

◆MCS（MIXI-like Communication Service）の共通言語化

当社独自の強みである「心もつながるコミュニケーションサービス」を再現可能性高く創出するためのノウハウを、組織の共通言語として定着させ、次世代へ継承する取り組みです。

・「価値観・判断軸」を土台とした能力開発とタレントマネジメント連動： 価値創造の源泉は、単なるスキルや目に見える実績だけでなく、当社の企業哲学や価値観を理解し、業務の中で体現していくことにあると考えています。現在、この価値観を軸とした人材要件の定義を進めており、今後はタレントマネジメントの取り組みと密接に連動させることで、中核を担う人材の特定や、個々の資質に合わせた計画的な能力開発を加速させていきます。

・多角的なワークショップ・ミートアップの展開： MCSの概念を単なる知識ではなく「実践知」として浸透させるため、新卒・中途入社者や各事業部門のキー人材を対象としたワークショップやミートアップを複数回、継続的に実施しています。過去の具体的な事業事例を題材に、参加者同士が対話を通じてMIXI流のサービス設計や意思決定のあり方を追体験する場を数多く設けることで、組織全体での共通認識化と文化の醸成を図っています。

・AI活用による知見の活用支援と再現性の向上： 過去の成功・失敗から得られた知見や思考プロセスを、組織的に活用しやすい形にする取り組みを進めています。現在はカスタムアプリを活用し、スタッフが日常業務や事業提案の検討時にAIと対話・壁打ちできる環境を整備しています。これにより、属人化しがちな知見を組織の資産として活用し、価値創造のスピードと精度の向上を目指します。

３）「組織力の最大化」共に価値を生むチームづくり

●方針

価値あるサービスは、個人の力だけではなく、チームの協働から生まれます。互いを尊重しながら高い成果目標にコミットするチームを再現性高くつくることを目指しております。

●課題

組織規模の拡大や業務の専門化に伴い、部門間の連携やチーム内での率直な対話が希薄になるリスクがあります。また、当社の企業理念であるPMWV（PURPOSE/MISSION/MIXI WAY/VALUES）の浸透においては、「認知・理解」は進んでいるものの、実際の業務における「行動」への落とし込みには依然として課題（伸びしろ）があると認識しております。

当社の企業理念（PMWV）

PURPOSE：豊かなコミュニケーションを広げ、世界を幸せな驚きで包む。

MISSION：「心もつながる」場と機会の創造。

MIXI WAY（意思決定の軸）：ユーザーサプライズファースト

VALUES（行動指針）：発明　夢中　誠実

●打ち手・アクション

上記の課題に対し、以下の取り組みを推進しております。

◆PMWVの浸透とカルチャー醸成

PMWVを最も体現した個人やチームを表彰する「MIXI AWARD」を開催し、PMWVを体現する行動を称賛する文化を醸成しております。また、サーベイを通じて「行動レベルでの浸透度」を測定し、各組織での改善活動につなげております。

加えて、PMWVをより身近に、親しみやすく感じてもらうためのインナーブランディング施策として、PMWVをキャラクター化したショートアニメ「びむだぶ（PMWVの頭文字に由来）」を制作し、全社朝会等での定期的な放映を開始いたしました。社員自らがキャラクターの声優を務めるなど、部署を横断して制作に関わることで、PMWVへの共感と共通言語化を推進しております。

◆チームコンディションの可視化と支援

組織サーベイにより、各チームの「心理的安全性」や「協力体制」、「戦略の浸透度」をスコア化し、可視化しております。この結果に基づき、組織開発の専門部署やHRBPが現場マネージャーを支援し、対話の促進やチームビルディング研修を実施することで、共創を生む土壌づくりを行っております。

◆コミュニケーション機会の活性化

AIの進化により高度な知的生産が求められる中で、偶発的なアイデアの創出や深い議論を促す対面コミュニケーションの価値を再定義しております。チーム力を高めアウトプットの質を向上させるため、「マーブルワーク（リモートワークとオフィスワークの最適な融合を目指す当社独自のハイブリッド勤務制度）」や「フルフレックス制度」などの柔軟で働きやすい環境は引き続き推進し、「出社推奨」方針のもと、各組織の状況に応じた対面コミュニケーションの機会創出を積極的に後押ししております。

例えば部門間・チーム間の親睦及び信頼関係の構築を目的とした、業務外交流を推進するための費用補助制度「OneTable」を導入・運用し、対面での「会う」機会を意図的に創出することで、チームワーク文化の醸成を図っております。

４）「環境づくり」仕事に集中できる環境づくり

●方針

社員が最大限のパフォーマンスを発揮するためには、安心して働ける制度と、集中できる環境が不可欠です。多様な価値観やライフステージを持つ社員が活躍できる基盤を整備することを方針としております。

●課題

社員の属性やライフスタイルの多様化が進む中で、一律的な働き方や制度では個々の能力を十分に引き出せない可能性があります。特に、女性管理職比率については向上傾向にあるものの、目標とする水準には到達しておらず、継続的な登用・育成支援が必要であると認識しております。

●打ち手・アクション

上記の課題に対し、以下の取り組みを推進しております。

◆DE&I（ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン）の推進

性別、国籍、年齢、バックグラウンドに関わらず、誰もが心理的安全性を持って働ける組織を目指します。

・女性活躍の抜本的支援：女性管理職比率は、2025年３月期16.8％から2026年３月期19.7％へと向上し、コロナ禍以降、着実な改善傾向にあります。一方で、女性従業員比率（33.4％）と女性管理職比率（19.7％）との間には依然として乖離があり、特に部長以上の上位マネジメント層における女性比率の低さは、中長期目標である女性管理職比率30％の達成に向けた構造的な課題であると認識しております。こうした認識のもと、当社ではまず実態の可視化を優先し、女性社員及び管理職層へのヒアリングを通じたキャリア観・阻害要因の把握、並びに登用フローの調査を進めております。今後は、これらの調査結果を踏まえ、登用フローそのものの見直し・整備、並びに候補層に対する個別キャリア支援及び次世代リーダーシップ研修の強化を検討・推進してまいります。なお、グループ全体の女性社員比率は30.8％、女性管理職比率は18.3％です。各社の人事制度が異なるため、現状では単体の目標値のみ設定しております。グループ全体での目標値や行動計画の設定は、今後段階的に進めてまいります。

・異文化理解とグローバル・インクルージョン：海外子会社の拡大や既存事業の海外展開の進展に伴い、グループ全体でグローバルな事業環境への対応力が求められています。こうした背景を踏まえ、「異文化理解研修」を当社内だけではなく、海外子会社向けにも開催し、文化や価値観の違いを「強み」に変えるためのコミュニケーション・スキルの向上や、アンコンシャス・バイアス（無意識の偏見）の排除に取り組んでいます。多国籍なチームが円滑に機能する環境の整備を通じ、グローバルな事業成長を支える組織基盤の構築を目指しています。

・多様な個性を尊重する制度整備：当社では、多様な価値観やライフスタイルを尊重し、社員一人ひとりが自分らしく働ける環境づくりを進めています。同性パートナーシップ制度の導入により、LGBTQ+を含む多様な社員が安心して働ける基盤を整えています。あわせて、2026年４月からカフェテリアプランを導入し、価値観やライフステージに応じて福利厚生を柔軟に選べるようにすることで、育児や介護、傷病との両立を支える取り組みを強化しています。また、ケア休暇やリザーブ休暇の用途を広げるなど、休暇制度の見直しを進めることで、多様なライフイベントへの対応力を高めています。さらに、定年を65歳へ延長し、70歳までの就業機会を確保するとともに、ライフプランやマネーに関するセミナーの実施など、ライフプランニング支援を強化し、長期的なキャリア形成を支えています。これらの取り組みを通じて、多様な人材がそれぞれの能力や専門性を十分に発揮できる環境の実現を進めています。

・障がい者雇用の推進：当社の特例子会社である株式会社MIXI EMPOWERMENTは、障がい者雇用に関する優良な取り組みが評価され、厚生労働大臣による「もにす認定」を取得しております（注）。同社はAIを活用した業務改善等にも積極的に取り組んでおり、障がいのある方が能力を最大限に発揮できる環境を整備することで、グループ全体のダイバーシティ推進に貢献しております。

（注）もにす認定の取得主体は株式会社MIXIではなく、株式会社MIXI EMPOWERMENTです。

◆健康経営の推進

当社は創業以来重視してきたコミュニケーションの文化を基盤として、従業員のWellbeing（身体的・精神的・社会的な健康）の実現を重要な経営課題と位置づけています。こうした取り組みが評価され、経済産業省が推進する健康経営優良法人認定制度において、大規模法人部門の上位500法人に与えられる「健康経営優良法人2026（大規模法人部門）ホワイト500」に認定されました。今後も健康経営を通して、従業員が本来の能力を十分に発揮できる環境を構築してまいります。

・全社を巻き込む推進体制：代表取締役社長を健康経営推進責任者とし、「ウェルネス推進グループ」と従業員が連携しながら健康施策を進めています。また、取締役会へKPIの進捗を定期報告するガバナンス体制を構築し、経営レベルで健康投資を最適化しています。

・身体の健康（フィジカル）：健康診断受診率100％を維持するとともに、二次検診受診率80％以上を目標としています。また、社員食堂での「ベジチェック」活用やウォーキングイベントの実施など、従業員の主体的な健康行動を促進する施策を展開しています。

・精神の健康（メンタル）：階層別のメンタルヘルス研修に加え、社内外の相談窓口を設置し、不調の未然防止と早期対応につながる支援体制を整えています。

・社会的健康（ソーシャル）：治療・育児・介護等と仕事の両立を支援する制度の整備や、自然なコミュニケーションを促すオフィス環境づくりを通じて、従業員が安心して働き続けられる環境づくりを進めています。

◆コンプライアンス教育の徹底

当社ではコンプライアンス教育の一環として、危機管理研修をeラーニングで提供しております。全ての従業員を対象とし、毎年100％の受講率を達成しております。危機管理研修の内容としては、コンプライアンスの基本／ビジネスコンダクトガイドライン／情報セキュリティ／ハラスメント防止研修など全９講座の受講を義務付けております。

４．<指標及び目標>について

当社は、上記の人材戦略の進捗及び人的資本投資の効果を測定するため、独自の「人的資本経営のロジックモデル」に基づき、以下の指標を設定・モニタリングしております。

各指標の目標値は、中期ビジョンと整合する形で、2030年代初頭に向けた「中期目標」として定義しております。各指標の水準を早期に実現し、その後も継続的に向上させていくことを目指しております。

今後、各機能と連携の上、定期的に経営陣への報告も予定しており、人的資本ガバナンスの強化に向けて、取り組んでまいります。

●人的資本アウトカム指標（財務成果）

人的資本への投資が、最終的に経済的価値（財務成果）に結びついているかを測定するための指標です。「人材をコストではなく資本と捉え、そのリターンを最大化する」という観点から、一度達成した水準に留まることなく、継続的に向上させていくべき目標として設定しており、中長期にわたってその水準を維持・向上させることを目指しております。

（注）2030年代初頭に向けた目標水準であり、一時的に当該水準を達成することに留まらず、ボラティリティを踏まえたうえで、安定的・継続的に当該水準を維持・向上できる状態を目指しております。

●人的資本KGI

人的資本経営のロジックモデルにおいて、中長期的な財務成果を創出する先行指標（KGI）として、新たに「事業創出数」を設定いたしました。

「事業創出数（事業化決裁数・リリース数）」は、人的資本への投資が実際の事業創出力として発現しているかを測る指標です。人材への投資が「新たなサービスを生み出す力」として結実しているかを可視化することで、人的資本と事業成果のつながりを直接的に捉えてまいります。

このKGIを継続的に向上させることが、アウトカムとして掲げる「一人当たりEBITDA」や「人的資本ROI」の最大化につながるというロジックに基づき、各種施策を推進しております。

●人的資本KPI

当社では、人的資本KGIである「事業創出数」を向上させ、最終的な財務成果（アウトカム）を最大化させるための先行指標として、４つの重点領域における各KPIを設定しております。これらのKPIを確実に達成し、アクションを積み上げることで、重要人材がその能力を最大限に発揮できる土壌を整えます。その結果として「事業創出数」を高め、ひいては「一人当たりEBITDA」や「人的資本ROI」といった持続的な企業価値の向上（アウトカム）へと繋げてまいります。

b 給与決定方針

当社のトータルリワードポリシーに基づき、従業員給与は「市場競争力の維持」と「成果・行動に対する公正な報い」を基本原則として、以下の通り決定しています。

●市場水準に連動した報酬レベルの決定

報酬水準を国内大企業の上位25％水準をベンチマークとして設定しています。この高い報酬レンジを基盤とすることで、経営戦略の実行を牽引する重要人材の獲得及びリテンションを図る方針です。

●Values体現度と成長に基づいた「メリハリある」月例給決定

月例給は、個々の能力・役割に応じて設定された等級と、当社のValues（「発明」「夢中」「誠実」）を基準としたコンピテンシー評価により決定します。各等級で求められるコンピテンシー要件に対し、実際の行動が上回る場合には昇給、下回る場合には降給というシンプルな仕組みにより、社員の成長意欲を強く促すとともに、透明性とメリハリのある処遇運用を徹底します。

●組織成果へのコミットメントを重視したインセンティブ決定

賞与等の金銭報酬については、個人の成果のみならず組織目標への貢献度を重視して決定します。役職者は「組織目標の達成度」、非役職者は「組織成果への貢献度」を評価の主軸に据えることで、組織一丸となって高い目標へ挑戦し、その成果を分かち合うインセンティブ設計としています。

●中長期的な企業価値向上を促す株式報酬の付与

金銭報酬に加え、経営視座の醸成と中長期的な企業価値向上への貢献意欲を高めることを目的として、一定以上の役職者に対し株式報酬を付与しています。株主・投資家との価値共有を通じて、経営人材層が自社の持続的成長にコミットする報酬体系を目指しています。なお、付与対象範囲については、事業環境及び経営戦略の進展を踏まえ、継続的に検討してまいります。

(2) 【従業員の状況】

① 連結会社の状況

2026年３月31日現在

(注) １．従業員数は就業人員であり、臨時雇用者数（パートタイマー、契約社員を含む）は、当連結会計年度の平均人員を（ ）外数で記載しております。

２．全社（共通）は主に管理部門及びセグメントに属さない連結子会社等の従業員数であります。

３．前連結会計年度末に比べ399名増加したのは、主に当社の連結子会社であるMIXI Australia Pty Ltd が、PointsBet Holdings Limited の株式を取得し、同社及び同社子会社６社を当社の連結の範囲に含めたことによるものであります。

② 提出会社の状況

2026年３月31日現在

(注) １．従業員数は就業人員であり、臨時雇用者数（パートタイマー、契約社員を含む）は、年間の平均人員を（ ）外数で記載しております。

２．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。算出方法の適正化のため、当事業年度より「男女の賃金の差異」と同一の算出方法（実績ベースの賃金総額÷人員数）に変更しております。対前事業年度増減率は、変更後の算出方法による前事業年度の数値との比較であります。

３．全社（共通）は主に管理部門及びセグメントに分けられない部門等の従業員数であります。

③ 労働組合の状況

当社には労働組合はありませんが労使関係は良好であり、特記すべき事項はありません。

④ 使用人等のみに対して付与する新株予約権の内容

使用人等のみに対して付与する新株予約権の内容について「１ 株式等の状況 (2) 新株予約権等の状況 ① ストックオプション制度の内容」に記載しております。

⑤ 管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

(注) １．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出した

ものであります。

 ２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）

の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において、当社グループが判断したものです。

 サステナビリティ全般に関するガバナンス、リスク管理、戦略及び指標と目標について

(1) ガバナンス

サステナビリティ推進業務を担当する本部を管掌する取締役 上級執行役員 CFOをサステナビリティに関する取組の責任者（以下、サステナビリティ推進責任者）としています。サステナビリティ推進責任者の諮問機関であるサステナビリティ事務局において、サステナビリティに関する取組についての検討を行い、検討された結果は、サステナビリティ推進責任者を通して３か月に１回、取締役会に報告しています。サステナビリティ事務局は、サステナビリティに関連するリスクと機会の特定や評価、対応についての検討を行うにあたり、リスク管理委員会に適宜助言を求めるとともに、各事業本部及びグループ会社に必要に応じてヒアリングを行います。またサステナビリティに関連するリスクと機会、対応策の進捗状況について、毎年見直しを行います。

(2) リスク管理

サステナビリティ事務局は、サステナビリティに関連するリスクと機会について、それぞれを発生可能性、影響度、対応策の有無などで評価し重要度を決定しています。特に気候関連問題の評価にあたっては、IEA、IPCC等の各種シナリオを参照し、必要に応じて関連する各事業本部及びグループ会社にヒアリングを行い、適宜見直しを実施しています。さらにリスクと機会に対する対応策を立案し、設定した指標により対応策の進捗を管理しています。

サステナビリティに関連するリスクについては、自社のその他のリスクと統合的に管理をするため、リスク管理委員会に適宜助言を求めます。また、リスクと機会のうち、重要度が高いものについては、サステナビリティ推進責任者を通して取締役会に報告しています。

(3) 戦略

当社は、"私たちは、心もつなぐコミュニケーションサービスを創造することで、豊かな社会に貢献します。"というステートメントの下、サステナビリティ方針の策定及び８つのマテリアリティを定めています。

＜マテリアリティ＞

＜マテリアリティに関する考え方＞

当社は、マテリアリティを３つの区分で整理し、マテリアリティごとに評価指標を設け、様々な活動を推進しています。

豊かなコミュニケーションを生み出し続ける企業として、「コミュニケーションの場と機会の創出」を当社のアウトカムと位置づけています。その実現のために、「イノベーションの促進」を最も重要なアウトプットと認識し、「健全なITサービスの運営」等４つのマテリアリティを会社の土台として捉えています。より多くのコミュニケーションの場と機会の創出に向けて、各マテリアリティについて真摯に取り組み、経営基盤の強化・改善に努めます。

＜気候関連問題について＞

TCFD提言に基づいてシナリオ分析を実施し、リスクと機会の抽出、必要な対応の検討を行いました。その結果、当社グループの事業において気候変動に伴う重大なリスクは確認されませんでしたが、当社は、気候関連問題が当社グループの事業に与える影響についてガバナンス、リスク管理の取組を通して把握、管理していくとともに、機会の獲得に取り組みます。

TCFD提言に基づく開示：https://mixi.co.jp/sustainability/issue/environment/tcfd/

＜自然関連課題について＞

TNFD提言に基づき、依存とインパクトの特定と評価を行いました。評価の結果、自然資本への大きな依存・インパクトや水リスクの高い拠点は確認されませんでした。当社は、今後も当社グループの事業活動における自然への影響を把握するとともに、適切な情報開示に努めます。

TNFD提言に基づく開示：https://mixi.co.jp/sustainability/issue/environment/tnfd/

(4) 指標と目標

当社は、サステナビリティステートメントの実現及び８つのマテリアリティの推進に向けて、マテリアリティごとに評価指標を定めており、その内容をサステナビリティサイトに開示しています。今後も、各評価指標に伴う実績等について、開示の拡充に努めます。

マテリアリティの評価指標と実績：https://mixi.co.jp/sustainability/materiality_sdgs/

＜気候関連問題について＞

当社グループが排出する温室効果ガス（GHG）について、Scope１-３の排出量算定を行っています。当社グループは、気候変動が引き起こす影響が経営リスクになることを認識しており、今後も継続的にGHG排出量の算定を実施してまいります。また、当社の事業活動において直接的な削減が可能である当社の排出量（Scope１とScope２※の合計）について、2024年を基準年として、2030年までに80％削減、2050年までにカーボンニュートラル達成を目標としています。

なお、2025年においては、オフィス使用電力の再生可能エネルギーへの移行が進んだことにより、2030年までの削減目標を達成しています。

　今後も、2050年までの目標達成に向けて、各事業セグメントにおける省エネルギー化の推進や再生可能エネルギーの活用などを通じ、引き続き排出量の削減に取り組んでまいります。

　GHG排出量の実績等については以下サイトをご参照ください。
　https://mixi.co.jp/sustainability/issue/environment/tcfd/

　※マーケット基準

目標に対する主な実績は以下の通りです。

(注) 2025年の実績は信頼性確保のため、第三者保証を実施中です。2025年のScope１+２の実績は提出日時点の集計値であり、第三者保証を取得後、確定値を当社ウェブサイトにて開示予定です。