カンロ

５ 【従業員の状況】

(1) 提出会社の状況

(2024年12月31日現在)

(注) １．従業員数は就業人員数であります。

２．当社の事業は菓子食品事業の単一セグメントであり、セグメントごとの記載を省略しております。

３．（　）内は外数であり、年間平均臨時従業員数であります。

４．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

(2) 労働組合の状況

当社の労働組合には、カンロ労働組合が組織されており、日本食品関連産業労働組合総連合会に加盟し、組合員数は2024年12月31日現在、504名であります。

なお、労使関係について特記すべき事項はありません。

(3) 管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

(注) １．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の４第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

当社のサステナビリティに関する考え方及び取組みの状況は、次のとおりです。

なお、文中の将来に関する事項は、有価証券報告書の提出日(2025年３月31日）現在において判断したものです。

(1) カンロのサステナビリティに関する考え方

当社はキャンディNO.１企業として、持続可能（sustainable）な社会をすべてのステークホルダーと共創することにより、皆様から愛され、信頼される企業になることを目指しています。

今後も糖を基盤とした事業活動を通じて社会課題の解決に取組むことで、企業価値の向上と共にＳＤＧs（持続可能な開発目標）の達成に貢献します。

サステナビリティ推進基本方針

当社は、企業パーパス「Sweeten the Future 心がひとつぶ、大きくなる。」の下、事業を通じて社会課題の解決に寄与しながら、企業価値を向上させることで、人と社会の持続的な未来に貢献します。

① 糖の価値創造

糖の持つ価値を正しく発信すると共に、世界の多様な人々の生活に健康・喜び・楽しさ・幸福な時間をもたらす商品やサービスを通じて、よりよい社会づくりに貢献します。

② 事業を通じた環境負荷削減

気候変動に対応するため温室効果ガス排出量削減を目指します。また、資源循環型社会実現に貢献すべく、食品廃棄物や使用するエネルギーの削減にも取組みます。

③ 食の安全・安心

食品を扱うメーカーとして、食の安全・安心の実現は最重要の使命と認識しています。また、お客様に対する正しい情報発信・コミュニケーションを通じて、食生活そのものの安全・安心にも貢献します。

④ 人権の尊重・ダイバーシティの推進

社員一人ひとりが成長し、仕事への誇りを持てるように多様な個性を尊重して、組織全体の成長を目指します。また、常に社会へ目を向けてカンロに関わる全ての人が安全に働ける環境を整え守ります。

⑤ 組織統治

社会から信頼され、必要とされる企業となるために、公正な事業と透明性の高い組織運営を実現します。常にステークホルダーの声に耳を傾け、経営に反映します。

(2) サステナビリティ全般に関するガバナンス及びリスク管理

① ガバナンス

当社は、全社員がサステナビリティへの意識をより一層高め、これまでの取組みを深化させることを目的として、各部門より選出された委員から構成される組織横断の「サステナビリティ委員会」を2022年４月に新設しました。

2024年１月からは、委員長を代表取締役社長、４つの分科会のリーダーを執行役員が務め、サステナビリティ推進部を委員会の事務局とする体制に強化しています。当委員会の中で、サステナビリティに関する基本方針、推進体制、各ＫＰＩ進捗状況並びに今後の対応策等を協議しています。

当委員会で協議された内容は四半期に一回以上の頻度で常勤役員会・取締役会へ報告され、取締役会が監督・助言をすると共に、中期経営計画や年度の予算等の重要事項は取締役会の決議で決定されています。

② リスク管理 

当社では、経営企画部を主管部とする全社的リスク管理体制の下、当社事業に与える影響度の高いリスクについて定期的に識別・評価を行い、リスク管理基本規程に基づいて取締役会に報告を行っています。

サステナビリティに関するリスクについても、サステナビリティ推進部を中心にサステナビリティ委員会で検討、及び対応策の取組みを管理しています。こうした取組み状況は、サステナビリティ委員会より常勤役員会・取締役会へ定期的に報告され、監督・管理を行っています。

                                      【サステナビリティ推進体制】     

(3) 重要なサステナビリティ課題

① マテリアリティの特定プロセス

事業を通じて社会課題の解決に寄与しながら企業価値を向上させるため、当社を取り巻くあらゆる社会課題のうち、将来にわたって事業活動を継続するために重要な課題をマテリアリティ（サステナビリティ課題）として定めました。マテリアリティは外部環境の変化や当社の事業成長に応じて変化しうるものと考えています。そのため、マテリアリティは2018年度に一度特定しましたが、2021年度、2025年度に見直しを行いました。

② マテリアリティ

「Kanro Vision 2.0」の実現に向け、「糖の価値創造」、「事業を通じた環境負荷削減」、「食の安全・安心」、「人権の尊重・ダイバーシティの推進」、「組織統治」の５つのテーマを掲げました。また、それぞれのテーマに関連するマテリアリティ（重要課題）とアプローチを下表のとおり整理しています。

③ 指標と目標

上記で掲げたサステナビリティ課題のうち、指標を用いて進捗を管理する項目については下表のように整理しています。下記以外のマテリアリティに関しても、今後適切な指標の設定を行い、進捗を管理していきます。

(4) 気候変動（ＴＣＦＤ）に関する考え方及び取組

① ガバナンス

気候変動課題に関する取組み・モニタリング・レビューは、サステナビリティ委員会内の「事業を通じた環境負荷削減分科会」が主管しています。サステナビリティ委員会の詳細及び気候変動のリスク・機会に対する当社のガバナンスは、(2）サステナビリティ全般に関するガバナンス及びリスク管理に記載のとおりです。

② 戦略

当社は、気候変動によるリスクと機会を重要な経営課題の１つであると認識しており、当社製品及びサービスの調達・生産・供給までのバリューチェーン全体を対象として、当社への影響を考察し、リスクと機会を特定しています。

分析の前提

２℃シナリオと４℃シナリオの世界観を整理し、2030年（中期）・2050年（長期）におけるリスクと機会を整理しました。シナリオ分析結果におけるリスクと機会は、低炭素社会への移行に伴う政策や技術等の社会変化によって生じる「移行」側面と気候変動に伴う自然災害の発生や気温上昇等の「物理」側面を考慮しています。

シナリオ分析結果

前事業年度は定量的な簡易分析も加味しながら定性的に評価を実施しておりました。当事業年度より、「中期経営計画2030」の内容をシナリオ分析に組み入れると共に、2030年及び2050年の時間軸を想定の上、当社の営業利益に与える影響度を「大（10億円以上）」「中（10億円未満～５億円以上）」「小（５億円未満）」での評価に見直しました。

〈気候変動による主なリスク２℃シナリオ〉

〈気候変動による主なリスク４℃シナリオ〉

〈気候変動による主な機会 ２℃シナリオ〉

③ リスク管理

当社は、気候変動に関するリスクを、経営基盤に関するリスクと捉え、特に重要な経営課題の１つであると認識しています。リスクと機会の特定に当たり、サステナビリティ委員会を中心とするメンバーでシナリオ分析を行い、当社事業に与える影響度の高いリスク・機会を識別・評価の上、常勤役員会・取締役会に報告を行っています。気候変動のリスクに対する当社のリスク管理は、(2）サステナビリティ全般に関するガバナンス及びリスク管理に記載のとおりです。

④ 指標と目標

当社は、気候変動リスクへ対応するため、2030年の温室効果ガス総排出量目標についてScope１,２の温室効果ガス総排出量を10,000t-CO₂、Scope３の温室効果ガス総排出量を110,000t-CO₂と設定しており、2050年までにカーボンニュートラルを達成する目標を掲げています。温室効果ガス排出量 Scope３の2030年目標に関して、目標値が2024年実績よりも上回っておりますが、当目標は2024年の売上高317億円から2030年売上目標500億円へと事業が拡大することに伴う上昇値から削減施策を鑑みて設定しています。

(5) 人的資本経営への取組み（戦略／指標と目標）

当社のパーパスである「Sweeten the Future 心がひとつぶ、大きくなる。」を体現し、持続的な発展を続け、未来を創るために最も重要な資産が人財であると考えています。そして「Kanro Vision 2.0」を実現するためには、事業戦略と同期した人事戦略の遂行が重要です。特に事業領域拡大に向けたビジネスモデルや経営戦略に資するストーリーある人財投資に向けて、当社は人的資本経営に取組みます。

① 人財育成に関する方針

当社のビジョンにおいて、組織やそれを構成する社員は、パーパスの実現に向けた３つのプロミスを支える原動力であり、社員一人ひとりが、変化に対応し、学び続け、成長を継続することにより創発的な組織の更なる進化を目指します。

社員の育成を後押しするために、当社のクレドを念頭においた自律性、チャレンジ精神、リーダーシップ、オーナーシップ等に資する施策を進めます。

1）経営人財の育成・確保

世の中の不透明性・不確実性がますます強まる中において、“事業という大きな観点から組織をマネジメント”する人財と“社内外の力を集め牽引”する人財の両面の観点から、様々な価値観を受容出来る多様性と、強いリーダーシップを持った“経営人財”の育成・確保が重要と考えています。また、こうした人財が社内で活躍することによって、今以上に様々な価値観が混じり合い、トップダウンに拠らず社員が自ら考え、動くことの出来る組織づくりを目指します。

次世代の経営人財育成のために、例えば「カンロ経営塾」という選抜研修を実施しています。この研修では将来の経営幹部候補育成クラスと管理職候補となる若手育成クラスを設けています。経営幹部候補育成クラスでは約半年間、他社の経営幹部候補者等と合同で昨今の経営課題等をテーマとした研究を行い、その成果を自社に持ち帰り経営層へ提言しています。このクラスを卒業した社員は、現在役員として活躍しています。また若手育成クラスでは約半年間、将来のビジョン等について議論を重ね、経営トップを含む役員との対話の機会を設けています。この選抜研修には毎年女性も参加しており、このクラスを卒業した社員の多くは管理職として現在活躍しています。

また人財育成の一環として、様々な取組みを進めています。社員の多様なキャリアパスの実現を目的に社内公募制度を導入しています。１つの部門だけでなく様々な仕事や価値観に触れる機会を増やすことで、カンロの社員として更なる価値創造につなげます。

2024年度からは管理職に対する人事評価制度を改定し、管理職それぞれが「未来に向けて一歩踏み出せたか」を評価する仕組みを導入しています。管理職の意識と行動を変えていくことで、当社のパーパスやビジョンの実現に更に取組みます。

2）デジタル人財の育成・確保

データドリブンによるデジタルマーケティングを展開し、デジタル起点でのイノベーションによる新たな顧客価値を創造することを事業戦略のひとつとしており、それらの専門性を持つ人財の育成・確保を進めます。

また業務効率化・生産性向上及び価値創出を図るため、全社横断でＤＸへの取組みを進めるべく、2024年度に新たに設置されたＤＸ推進委員会の下、エキスパートの育成及び全社的なＩＴリテラシー向上の研修等を実施しています。今後も継続的にあらゆるデータを活用して業務改革を推進する人財やデジタルと業務・経営を総括して考えることのできる人財の育成に取組みます。

3）グローバル人財の育成・確保

ビジョンの実現に向けて、米国市場に本格参入します。更なる発展に向けて、プロダクトアウトの視点だけでなく、カスタマーインの視点でそれぞれのお客様に合ったニーズをとらえ、新たに市場を創出していくことも重要です。今までとは違う環境の中で、当社の社員として培った価値観と、国ごとの考え方やルールを融合させて事業を創出、牽引していけるような“グローバル人財”の育成・確保に向けて取組みます。

4）生産・供給体制の拡充に向けた人財の育成・確保

更なる事業拡大における当面の課題として、生産体制の拡充が挙げられます。当社の強みの１つが「生産技術力」であり、優れた品質と安定供給を担保することが、当社ブランドを支えております。「中期経営計画2030」で既存工場の増築棟建設、グミライン新設等の投資を進め、生産能力の拡充を図ることを計画しています。

生産・供給体制の拡充に向けて、スマートファクトリーの導入や社員の多能工化を図ると共に現場に従事する社員の採用の間口を広げていくなどして、人財の育成・確保に取組みます。

5）研究開発力の向上のための専門性の強化

当社の強みの１つとして、糖にこだわり、素材と機能性を追求する「研究開発力」があります。この研究開発力の基になるものが研究・技術本部の専門性であり、当該部門では引き続き専門性を徹底的に追求して、当社の強みを伸ばしていく必要があると考えています。

専門性の強化に向けて、例えば研究開発を進める上で必要な専門知識や技能を社員に習得させる大学院履修支援制度を設け、会社の発展に寄与する人財の育成につなげています。

またビジョン実現に向けて商品開発強化と機能性付加による高価値化を掲げており、独創的な商品の開発や新用途・新配合の製法技術の開発、グローバル展開に向けた原料規格・品質管理の向上といった取組みが重要となることから、それらの専門性の強化にも取組みます。

② 社内環境整備に関する方針

サステナビリティの活動領域のひとつとして「人権の尊重・ダイバーシティの推進」を掲げています。社員一人ひとりが成長を実感しながら仕事への誇りを持ち、多様な個性を尊重しながら周囲と助け合い「チームワーク」を深めていくことで会社も共に成長する、そうした好循環を生み出していきたいと考えています。

また「エンゲージメント」・「健康経営」・「コンプライアンス」等の観点からも、社内環境整備に向けた取組みを進めます。

1）エンゲージメントの向上

エンゲージメントを高めていくことは、パーパスの浸透や「Kanro Vision 2.0」の実現において必要不可欠な要素だと考えています。これまではオープンな情報共有やインナーコミュニケーションの強化に取組み、株式会社スタメンが自社で開発・提供するエンゲージメントプラットフォーム「TUNAG（ツナグ）」を利用する企業を対象として実施しているベストエンゲージメントカンパニー賞ベストルーキー賞を2021年に受賞しました。

「中期経営計画2030」では、2030年までの従業員エンゲージメントスコアの目標値を定めており、この目標達成にむけて引き続き取組みを進め、一人ひとりが自律的に働きながら共創するエンゲージメントの高い組織へ変革するための制度と仕組みを強化しています。

2）健康経営の推進

当社では社員とその家族の健康の充実が重要と考え、2020年に健康経営宣言を制定し、「健康経営戦略マップ」や「健康経営ロードマップの策定」を通して健康経営の実現に向けて計画的に取組んでおり、引き続き社員の健康づくりを支援するために様々な取組みを行います。

【2024年の施策例】

・定期健康診断結果データ化やワークエンゲージメント調査に基づく効果検証

・事業所ごとの状況に応じたメンタルヘルス施策実施

・睡眠施策実施（睡眠パーソナルチェック、睡眠セミナー）

3）ダイバーシティの推進

多様な個性や能力が最大限に発揮され社員と組織が成長する企業を目指し、2018年にダイバーシティ宣言を制定しました。多様な個性を尊重し、全ての社員がライフとワークのバランスを取りながら活躍できるよう次の３つの視点「多様な視点」、「働き方改革」、「意識改革」から取組みを実施しています。こうした取組みの結果、女性管理職比率は2024年度で15.4％、育児休業取得率も100.0％、有給休暇の取得率も74.8％に達しています。

4）コンプライアンス意識の向上

当社ではチーフ・コンプライアンス・オフィサー及び各事業所にコンプライアンス・オフィサーを設置してコンプライアンスに関する体制を強化すると共に、内部通報制度を運用しています。寄せられた相談や苦情は適切に対処すると共に、様々な施策に組み込むことで、コンプライアンス意識を高めています。

【主な施策例】

・全役員・社員を対象とした「企業倫理／コンプライアンス」に関する研修の定期的な実施

・コンプライアンスカードの配布

・レピュテーションリスク対策

上記に加え、今後アジアやアメリカといった更なるグローバル展開を見据えていることから、各国・地域の法令やその他のルール等を意識した研修等を継続して実施するなどして、より一層のコンプライアンス意識向上に取組みます。

③指標と目標