2025.11.20更新
コーポレートストーリー
価値創造に関する情報ソースがAIによって要約されています。
情報ソース：
統合レポート2025
サマリ
ハウス食品グループは「食で健康」を軸に、スパイス・機能性素材・大豆を核としたグローバルVC（バリューチェーン）を統合し、川上から川下までの知見を結び直して新しい需要を掴む戦略で成長を加速。ROICマネジメントを基盤に、タイのビタミン飲料「C-vitt」や米国の豆腐・PBF、インドネシアの日本式カレーなど各地域の成功モデルを横展開する。
過去
1913年に薬種化学原料店として創業し、スパイス研究を起点に1926年にカレー製造販売へ転じ、1963年「バーモントカレー」で家庭食の定番を築いた。食品企業初のPM制度導入（1969年）などで市場創造をリード。
創業当初は薬種・化学原料から出発し、スパイス研究の蓄積を家庭用カレーへ転換。1963年「バーモントカレー」で国民食化を押し上げ、1969年にPM制度を導入して顧客起点の商品開発を制度化。1981年LA...
現在
現在は「スパイス系・機能性素材系・大豆系」の3つのVCで、国内外の顧客接点を広げる体制へ移行中。グループ横断で意思決定を「VC最適」に切り替え、収益力の底上げを狙う。
スパイス系は国内BtoB強化を進め、機能性素材系はタイで「C-vitt」の処方強化と新製品で市場活性化、大豆系は米国PBFで損益構造改革に着手。環境面ではCO2削減のカウントを「原単位」から「総量」へ...
未来
将来はグローバルVCの統合度を高め、地域発のヒットや生産基盤を相互連結してスケールさせる。投資を前倒しし、九次中計での成果回収を見込む。
具体的には、東北工場を2026年稼働させ多品種・変量生産に対応し、インドネシアでは家庭用日本式カレーの拡大に合わせて生産子会社設立と第2工場建設に着手。米国PBFは製品別損益の可視化を前提にリバイバル...
目指す経営指標
・27.3期までに売上高3,600億円、30.3期までに4,500億円
・ROS：27.3期7.5％、30.3期8.9％ ・EBITDAマージン：27.3期11.4％、30.3期12.7％
・ROIC：27.3期6.0％以上、30.3期8.0％以上
・ATO：27.3期0.83回、30.3期0.96回（将来1.0回以上を志向）
・女性管理職比率：27.3期20％以上、30.3期30％以上
・Scope1・2（総量、2013年度比）：27.3期▲27％、30.3期▲38％ ・（参考）政策保有株縮減等で事業性資本割合を27.3期に90％以上へ
・ROS：27.3期7.5％、30.3期8.9％ ・EBITDAマージン：27.3期11.4％、30.3期12.7％
・ROIC：27.3期6.0％以上、30.3期8.0％以上
・ATO：27.3期0.83回、30.3期0.96回（将来1.0回以上を志向）
・女性管理職比率：27.3期20％以上、30.3期30％以上
・Scope1・2（総量、2013年度比）：27.3期▲27％、30.3期▲38％ ・（参考）政策保有株縮減等で事業性資本割合を27.3期に90％以上へ
トップメッセージの要約
グローバルなVC構築
「食で健康」クオリティ企業への変革
３つの責任
ROICマネジメント
ダイバーシティを力に変える
「食で健康」クオリティ企業への変革
３つの責任
ROICマネジメント
ダイバーシティを力に変える
社長は、理念実現のために「グローバルなVC構築」で成長を加速すると明言。お客様・社員とその家族・社会という「３つの責任」を軸に、ROICで川上・川中・川下の投資収益性を見極め、社員への説明・学習を通じ...
専門用語
■グローバルVC（バリューチェーン）
ハウス食品グループが「スパイス系・機能性素材系・大豆系」の3本柱で川上から川下までを一体運営する発想で、研究開発、生産、物流、販売、ブランド運営を国や地域をまたいで最適化する仕組みを指します。
■VC最適（意思決定）
個社や国別の最適ではなく、グループ横断で「どの工程・地域に投資や人材を配すべきか」をバリューチェーン全体で判断する方針を指し、利益と成長の最大化を狙う意思決定ルールです。
■スパイス系・機能性素材系・大豆系VC
同社の事業を束ねる3つの軸で、スパイス・調味の強み、健康価値をもたらす素材、豆腐・植物性たんぱくを核に、それぞれで商品開発から販売までを連結させる運営区分を指します。
■「食で健康」クオリティ企業
食体験を通じて健康価値を提供することを企業の存在意義に据え、品質・研究・安全・おいしさを総合的に高めることで生活者の健康づくりに貢献するという同社の掲げる姿勢を指します。
■C-vitt
グループがタイで展開するビタミン飲料ブランドで、処方設計やライン拡充によって健康価値と飲用シーンを広げ、東南アジアにおける成長ドライバーとして位置づけられています。
■PBF（Plant Based Food）
米国を中心に展開する植物由来食品領域を指し、豆腐など大豆たんぱくを活用した製品群で構成され、環境配慮や健康志向の高まりを捉えた収益構造の再構築に取り組む事業です。
■日本式カレー（海外展開文脈）
インドネシアなどで広げている、ルウやとろみ、甘辛バランスといった日本で定着したスタイルのカレーを指し、家庭食としての使いやすさと現地嗜好の融合で市場を拡大する戦略です。
■多拠点一括エネルギーネットワークサービス
グループの複数工場や拠点のエネルギー使用をまとめて最適化・管理する取り組みを指し、CO₂排出の総量管理への移行と合わせて、コスト・環境の両面で改善を図る施策です。
■３つの責任
「お客様」「社員とその家族」「社会」に対する責任を同時に果たすという同社の基本姿勢で、事業判断や投資配分、サステナビリティ施策の優先順位づけを行う際の拠り所を指します。
■ROICマネジメント（同社の文脈）
バリューチェーンの各工程や地域ごとの投下資本と収益を可視化し、資本効率の観点で投資や撤退、改善を判断する運営手法で、全社の思考と説明責任をそろえるための基盤を指します。
■VC横展開（地域発ヒットの展開）
特定の国・事業で成功した商品や生産ノウハウ、販売手法を、同じバリューチェーン上の他地域・他ブランドへ素早く移植し、スケールさせるグループ内の展開モデルを指します。
■リバイバルプラン（米国PBF）
製品別の損益を精緻に把握し、不採算の是正、品揃え再編、製造・販売体制の見直しで事業性を立て直す計画を指し、反転と成長への再投資を狙うアクションプランの総称です。
ハウス食品グループが「スパイス系・機能性素材系・大豆系」の3本柱で川上から川下までを一体運営する発想で、研究開発、生産、物流、販売、ブランド運営を国や地域をまたいで最適化する仕組みを指します。
■VC最適（意思決定）
個社や国別の最適ではなく、グループ横断で「どの工程・地域に投資や人材を配すべきか」をバリューチェーン全体で判断する方針を指し、利益と成長の最大化を狙う意思決定ルールです。
■スパイス系・機能性素材系・大豆系VC
同社の事業を束ねる3つの軸で、スパイス・調味の強み、健康価値をもたらす素材、豆腐・植物性たんぱくを核に、それぞれで商品開発から販売までを連結させる運営区分を指します。
■「食で健康」クオリティ企業
食体験を通じて健康価値を提供することを企業の存在意義に据え、品質・研究・安全・おいしさを総合的に高めることで生活者の健康づくりに貢献するという同社の掲げる姿勢を指します。
■C-vitt
グループがタイで展開するビタミン飲料ブランドで、処方設計やライン拡充によって健康価値と飲用シーンを広げ、東南アジアにおける成長ドライバーとして位置づけられています。
■PBF（Plant Based Food）
米国を中心に展開する植物由来食品領域を指し、豆腐など大豆たんぱくを活用した製品群で構成され、環境配慮や健康志向の高まりを捉えた収益構造の再構築に取り組む事業です。
■日本式カレー（海外展開文脈）
インドネシアなどで広げている、ルウやとろみ、甘辛バランスといった日本で定着したスタイルのカレーを指し、家庭食としての使いやすさと現地嗜好の融合で市場を拡大する戦略です。
■多拠点一括エネルギーネットワークサービス
グループの複数工場や拠点のエネルギー使用をまとめて最適化・管理する取り組みを指し、CO₂排出の総量管理への移行と合わせて、コスト・環境の両面で改善を図る施策です。
■３つの責任
「お客様」「社員とその家族」「社会」に対する責任を同時に果たすという同社の基本姿勢で、事業判断や投資配分、サステナビリティ施策の優先順位づけを行う際の拠り所を指します。
■ROICマネジメント（同社の文脈）
バリューチェーンの各工程や地域ごとの投下資本と収益を可視化し、資本効率の観点で投資や撤退、改善を判断する運営手法で、全社の思考と説明責任をそろえるための基盤を指します。
■VC横展開（地域発ヒットの展開）
特定の国・事業で成功した商品や生産ノウハウ、販売手法を、同じバリューチェーン上の他地域・他ブランドへ素早く移植し、スケールさせるグループ内の展開モデルを指します。
■リバイバルプラン（米国PBF）
製品別の損益を精緻に把握し、不採算の是正、品揃え再編、製造・販売体制の見直しで事業性を立て直す計画を指し、反転と成長への再投資を狙うアクションプランの総称です。