マツキヨココカラ&カンパニー

人材戦略に関する基本方針等

（１）【人材戦略に関する基本方針等】

当社グループは、「美と健康」の分野において持続的な企業価値向上を実現するため、経営戦略と密接に連動した人的資本戦略を推進しております。

① 人材育成方針および社内環境整備方針

持続的成長を支える中核人材の育成を戦略の柱とし、専門性と接客力を備えた人材の育成を通じて、店舗・調剤・美容領域における顧客価値向上と競争力強化を図っております。あわせて、次世代経営人材の育成やサクセッションプランの推進により、組織基盤の強化に取り組むとともに、多様な人材が能力を発揮できる環境整備とエンゲージメント向上に努めております。

また、雇用区分に捉われない人材活用の一環として、パート従業員の職域拡大を推進しております。具体的には、前年度におけるパート従業員の店長昇格実績や、エリア内複数店舗での兼務制度の導入等、適材適所による業務効率化を図っております。これにより、正社員の時間外労働削減と、全従業員の労働生産性の向上を同時に実現し、収益基盤の強化に努めております。

② 従業員給与等の決定方針

上記の人材戦略に基づき、従業員の処遇・報酬については、連結ベースの事業戦略における役割の大きさ、成果、および専門性を適正に反映する決定方針を定めております。

当社グループは、人材の確保・定着・成長を支え、安定的な就業と賃金水準の維持・向上を実現するため、労使間の対話を重視しております。労使間の協議をより深化させるという課題に対応し、2024年7月より、経営陣とグループ労連が経営の方向性や労使課題を共有する会議体として「労使経営委員会」を四半期ごとに開催しております。

本委員会を通じて、定期的な情報共有や課題認識の擦り合わせを行うことで、共通の方向性のもとで諸施策を推進する体制を構築しております。給与体系や福利厚生の具体的な内容については、本委員会での協議を踏まえ、主要な連結子会社である株式会社マツモトキヨシおよび株式会社ココカラファインヘルスケアをはじめとする各事業会社の労働組合との個別協議を経て決定しております。

今後も、労使が対等な立場で交渉・協議を継続し、社会情勢や生活環境の変化に即した処遇改善に努めることで、持続的な企業価値向上への意欲を高める環境を整備してまいります。

（２）【従業員の状況】

① 連結会社の状況

（注）従業員数は就業人員であり、臨時従業員（８時間換算）は年間の平均人員を（　）に外数で記載しております。

② 提出会社の状況

（注）１．従業員数は就業人員であり、臨時従業員（８時間換算）は年間の平均人員を（　）に外数で記載しております。

２．当社従業員は、主に連結子会社からの出向者であり、平均勤続年数の算定にあたっては当該会社での勤続年数を通算しております。

３．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

③ 最大人員会社の状況

ア 当事業年度における従業員数が最も多い会社

株式会社マツモトキヨシ

（注）１．従業員数は就業人員であり、臨時従業員（８時間換算）は年間の平均人員を（　）に外数で記載しております。

２．従業員数は、他社への出向者を除き、他社からの出向者を含む就業人員数であります。

３．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

イ 上記アの会社の次に従業員数が多い会社

株式会社ココカラファインヘルスケア

（注）１．従業員数は就業人員であり、臨時従業員（８時間換算）は年間の平均人員を（　）に外数で記載しております。

２．従業員数は、他社への出向者を除き、他社からの出向者を含む就業人員数であります。

３．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

④ 労働組合の状況

当社グループには、「マツモトキヨシ労働組合」、「ココカラファインユニオン」をはじめ、各労働組合が組成されております。

なお、労使関係については円滑な関係にあり、特記すべき事項はありません。

⑤ 使用人等のみに対して付与する新株予約権の内容

使用人等のみに対して付与する新株予約権等の内容について「１ 株式等の状況 (2) 新株予約権等の状況 ① ストックオプション制度の内容」に記載しております。

⑥ 使用人その他の従業員のみを対象とした役員・従業員株式所有制度の内容

当社は使用人その他の従業員のみを対象とした役員・従業員株式所有制度を導入しております。当該役員・従業員株式所有制度の内容について「１ 株式等の状況 (8) 役員・従業員株式所有制度の内容」に記載しております。

⑦ 管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

ア 連結会社

（注）１．指標の算出にあたっては、提出会社と当社の国内・海外連結子会社23社を含めて算出しております。

２．指標の算出にあたっては、各会社の指標を平均して算定しております。

３．（　）内は前事業年度の数値を記載しております。

イ 主要な連結子会社

（注）１．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。なお、「全労働者」については、参考情報として記載しております。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。なお、「正規雇用労働者」「パート・有期労働者」については、参考情報として記載しております。

３．男性労働者の育児休業取得率の「-」は、対象期間における該当者がいないことを示しております。

４．連結子会社のうち主要な連結子会社以外のものについては、「第７ 提出会社の参考情報 ２ その他の参考情報 (2) 管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異」に記載しております。

５．（　）内は前事業年度の数値を記載しております。

ウ 提出会社

（注）１．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

３．男性労働者の育児休業取得率の「-」は、対象期間における該当者がいないことを示しております。

４．（　）内は前事業年度の数値を記載しております。

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

当社の企業価値向上に資するサステナビリティは、「①顧客価値の最大化→②経済価値の創出→③適正な還元＝社会・環境価値の創出」の好循環により、マテリアリティを解決し、世の中から必要とされる持続的な成長企業となることです。

①顧客価値の最大化

当社は事業活動を通じて、お客様への付加価値の高い商品の提供に加え、お客様の「美と健康」を思い、応援している、心のこもった情報の提供や、デジタルを駆使した新たな買い物体験の提供など、人々の「美と健康」に対する課題解決に寄り添うことで、様々な価値を感じていただいております。

②経済価値の創出

当社は、そのように人々の「美と健康」に対する課題解決に寄り添うことで、人々に様々な価値を感じていただき、その結果として、経済価値を得ることができています。この価値は、様々なものがありますが、例えば、店舗での接遇で得られた当社従業員の経験や知識、当社グループのファンの証ともいえるグループ会員への登録、国内外を問わず商品やサービス利用者からのコメントなどによる「マツキヨココカラ」の認知度の向上やブランディングの強化、そして、売上・利益となるお金など、様々な対価を経営資源として得ることができています。

当社は、「人々の美と健康の課題を解決するという本業を通じて、社会に貢献することで、社会と当社、双方の持続可能性を向上させる」一連の好循環が、企業価値向上に資するサステナビリティと考えております。

なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

（１）推進体制（ガバナンス）

当社は、持続可能経営の推進を図るため、「サステナビリティ委員会（構成：代表取締役社長（委員長）をはじめ、常勤取締役及び監査役、当社の全部門長、その他委員長の指名者）」を設置し、当委員会を中心に次のように実践します。

（２）持続可能な社会の実現に向けた価値創造プロセス（戦略・目標）

当社は、人々の美と健康の課題を解決するという本業を通じて得た経済価値を、人権や地球・環境、社会、ガバナンスにおける課題解決に向けて適正に還元し、社会と当社の双方の持続可能性を向上させる持続可能な経営を実践していくことで、企業価値を創造してまいります。

〇当社経営の４つの前提

当社は、グループ理念、グループビジョンの実現に向けた経営の前提として、当社グループの成長を支える基盤となる、「人間性尊重の職場（人間・人権：Human）」、「ガバナンスの充実・強化（ガバナンス：Governance）」、そして、当社グループが更に成長するための戦略となる、「美と健康への貢献（社会：Society）」、「地球環境の保全（地球・環境：Environment）」を特定し、これら「Ｈ・Ｅ・Ｓ・Ｇ」のサイクルにより、当社の企業価値を創造してまいります。

〇当社の４つのマテリアリティ

当社は、中長期的な持続可能性と社会への貢献（美と健康の課題解決、社会還元等）を両立させるため、４つのマテリアリティ（重要課題）を特定しております。また、これらに紐づく「目指す姿」および「主なＫＰＩ」を設定し、ガバナンスの実効性を担保しながら、各施策を推進しております。

（３）ＴＣＦＤ提言（気候関連財務情報開示タスクフォース）への賛同

当社は、持続可能な経営の実践に向け、マテリアリティのひとつに「地球の健康を考える」を掲げております。気候変動への対応を重要な経営課題として認識し、環境負荷を低減し、地球の健康を維持するため、当社グループだけでなくステークホルダーの皆さまと繋がりながら、低炭素社会への貢献・当社ＰＢ商品の環境配慮型へのシフト・事業を通じたエシカル消費の普及など、取組みを進めております。

地球温暖化による気候変動が全世界的な課題である現在、当社は、ＴＣＦＤ（気候関連財務情報開示タスクフォース）による提言に賛同し、ＴＣＦＤが推奨する「ガバナンス」「戦略」「リスク管理」「指標及び目標」について次のとおり設定いたしました。環境負荷低減に継続して取組み、持続可能な社会の実現に貢献してまいります。

① ガバナンス

当社は、事業活動を通じて持続可能な社会への貢献を目指し、代表取締役社長を委員長とし、常勤取締役、常勤監査役、全室長を委員とする「サステナビリティ委員会」（年４回開催）を設置しております。

同委員会を中心に次の体制により、気候変動への対応を推進してまいります。

② 戦略

気候変動に伴うリスク及び機会は、ＧＨＧ（温室効果ガス）排出に関する規制等の低炭素社会への「移行」に起因するものと、気象災害の激甚化等の気候変動による「物理的」変化に起因するものが考えられます。当社では、これらのリスクや機会による影響を次のとおり整理しております。

当社は、グループの小売事業を中心にリスクと機会について、ＩＥＡのＮＺＥシナリオ及びＩＰＣＣが想定するシナリオに基づき、炭素価格の導入や電力価格の上昇による店舗コストの増加、気象災害の激甚化による当社への影響分析を行っております。

③ リスク管理

現在、当社における気候関連リスクは、当社のリスク管理の一環で実施するリスクアセスメントの項目に「気候変動リスク対策の遅れ」として組み込み、全社リスクのうちの一つとして統合し管理しております。また、当社は、マテリアリティとして「地球の健康を考える」を特定しており、そのリスクの優先度を高めております。

当社は、②戦略に記載のリスクと機会を、サステナビリティ委員会の事務局となる総務企画室とその関係する部門にて、引き続き分析を進めてまいります。その結果や対策は、サステナビリティ委員会にて審議し、同委員会より取締役会へ報告します。この結果を踏まえて、必要に応じて社内のリスクアセスメントの項目を更新し、他のリスクと同様に社内のリスクマネジメント実施計画に則り執行するというプロセスを実践してまいります。

④ 指標及び目標

当社はＴＣＦＤ（気候関連財務情報開示タスクフォース）の提言に賛同し、ガバナンス、戦略、リスク管理について公表しております。当社のマテリアリティ「地球の健康を考える」に紐づく各目標として目指す姿を2050年度グループ全体（店舗・オフィス含む）でＣＯ２排出量実質ゼロ、ＰＢ商品環境配慮型比率100％とし、エシカル社会に貢献する会社となります。また、ＫＰＩを2030年度グループ全体（店舗・オフィス含む）でＣＯ２排出量40％削減（21年度比）、ＰＢ商品環境配慮型比率60％以上、サプライチェーン全体での省エネルギー・省資源化を推進してまいります。

評価機関「ＣＤＰ（気候変動）」に情報開示し、第三者として評価をしていただき、気候変動への取組みは３年連続で「Ｂ」評価を獲得しました。

具体的な対応は、サステナビリティ委員会にワーキンググループとして、タスクチームを設置し、当チームを中心に、気候変動が当社に及ぼす影響を分析してまいります。

（４）人的資本に関する「戦略」並びに「指標及び目標」

当社グループは、人的資本を企業価値向上の源泉と位置付けております。ドラッグストア事業及び調剤事業においては、従業員一人ひとりの専門性、接客力、提案力及びエンゲージメントが顧客体験や生産性に直結し、中長期的な売上成長及び収益力向上を支える重要な要素であると認識しております。このため、当社グループは人材育成、多様な人材の活躍推進、健康経営及び次世代経営人材育成を人的資本戦略の中核に据え、持続的な企業価値向上に取り組んでおります。

当社グループは「価値を共創し分かち合う」という理念のもと、「従業員の成長」を中長期的な競争優位の源泉と位置付け、人的資本の最大化に努めています。事業戦略の実行やＤＸによる変革の主体は「人」であり、従業員の専門性や接客力の向上が、客単価や生産性といった事業ＫＰＩを経て、最終的にＲＯＥなどの財務指標へ直結すると認識しているからです。

本編においては、当社グループの人的資本経営の考え方と変化、従業員に対する思いと実績を次の３つに分けて説明させていただきます。

・《人権尊重、多様な人材が活躍できる職場》

・《働きやすい労働環境、働きがいのある会社》

・《従業員等の健康管理、健康投資》

《人権尊重、多様な人材が活躍できる職場》

① 女性活躍とキャリア支援

当社グループは「従業員の成長」を企業価値向上の原動力と捉え、ＤＥ＆Ｉ（ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン）の強化と次世代リーダーの育成を推進しています。お客様や患者様の約７割が女性であるという事業特性から、女性視点での経営参画が不可欠であると認識しております。2026年４月にはグループ初の女性執行役員を選任したほか、次世代のリーダー候補者育成施策を講じるなど、登用を加速させています。

グループ全体における2025年度の女性管理職比率は23.8％と、前年度（22.9％）から0.9ポイント上昇しました。特に、海外事業会社においては女性管理職比率が50％を超えるなど、多様な人材がリーダーシップを発揮しています。今後は、国内においても「チャレンジ店長・薬局長制度」（注１）を通じて管理職候補の母集団を拡大し、2030年度までにグループの女性管理職比率30.0％の達成を目指します。

（注１）チャレンジ店長・薬局長制度：教育担当及び近隣店舗のトレーナー店長・薬局長によるサポートのもと、店長・薬局長候補者に店長・薬局長を実体験させながら業務を習得させて店長・薬局長に昇進させる研修制度

当社グループとして、女性をはじめ多様な人材が活躍できる職場環境の整備に取り組んだ結果、次の主要な小売事業会社７社で「えるぼし３段階」（注２）の認定を得ています。

また、「えるぼし２段階」の認定を次の事業会社で得ております。

引き続き、グループ全体に好事例を共有してまいります。

（注２）女性の活躍推進状況に応じて認定される制度

② 男女間賃金差異の是正と多様な働き方の推進

当社グループにおける2025年度の男女間賃金差異（全従業員ベース）は54.1％となり、前年度から横ばいの推移となりました。この停滞の背景には、全従業員の約7割を占める非正規社員のうち約80％が女性であるという、小売業特有の「雇用形態による男女の分布の偏り」という構造的課題があります。現状、この低賃金帯に位置する女性の多さが平均賃金を押し下げており、この是正なしに差異の縮小は困難であると分析しています。

この状況を打破するため、賃金差異を改善するロードマップを策定いたしました。具体的には、タレントマネジメントシステムを活用した「戦略的アサインメント」により、現在23.8％に留まっている女性管理職比率を2030年度までに30％以上へ引き上げるほか、優秀な非正規社員の正規社員登用を年間100名以上の規模で定着させ、職位構成の歪みを解消してまいります。

あわせて、2022年度より定着している「特定目的型週休３日制度」に加え、今後は柔軟な勤務時間を可能にするフルフレックス制度の拡充等を行い、育児・介護等のライフステージの変化によるキャリアの停滞を防ぎます。こうした多様な働き方の選択肢と処遇改善をセットで進めることで、性別を問わず全ての従業員が正当に評価され、最大限にパフォーマンスを発揮できる強固な組織基盤を確立し、中長期的な賃金差異の着実な縮小を図ってまいります。

③ 障害者雇用の推進と活躍の場の拡大

当社グループは、障害の有無に関わらず「誰もが生き生きと働き続けられる企業」を目指し、特例子会社「株式会社ＭＣＣソレイユ」を中心に、多様な人材が能力を発揮できるワークスタイルの創造と社会貢献を推進しています。

これまで、店舗での期限チェックや清掃、本社での経理補助・事務、物流センターでの仕分け業務など、グループ内の幅広い業務職域を開発し、雇用を促進してまいりました。経営統合時の2021年度には2.30％であった雇用率は、全国3,600を超える店舗網や各拠点での積極的な受け入れにより、2025年度には2.71％（法定雇用率2.50％）へと上昇し、着実な成果を上げています。

2026年７月の法定雇用率2.70％への引き上げを見据え、今後は単なる雇用維持に留まらず、「活躍の幅を広げる高度化」に注力いたします。具体的には、デジタル技術を活用した遠隔業務の開拓や、個々の特性に応じた専門スキルの習得支援を強化することで、職域をさらに拡大します。障害のある従業員が組織の生産性向上に直接寄与し、キャリアアップを実現できる環境を整備することで、多様な個性が共鳴し合う持続可能な組織づくりを推進してまいります。

④ 高年齢者の活躍推進と人材の最適配置

株式会社ＭＣＣアソシエは、グループ内の優れた人材を多方面で活用し、持続可能な社会の実現に貢献すべく事業を展開しています。一般労働者派遣・有料職業紹介事業に加え、定年を迎えた従業員を再雇用し、培われた高度な専門性や接客スキルをドラッグストア、調剤薬局、事務部門などへ繋ぐことで、優秀なベテラン人材が長期間にわたり輝き続けられる環境を提供しています。

特に、現場のニーズを熟知した高年齢従業員による後進の育成や、店舗運営の品質維持における貢献は大きく、定期的な面談を通じて従業員のやりがいと現場の課題解決を両立させています。また、店舗支援事業では商品陳列業務を請け負うほか、需要が増加している宅配事業においても、地域に精通したシニア層が店舗宅配業務の一翼として活躍しています。

特に、現場で働く従業員の健康維持と「長く働き続けられる環境づくり」を重視しており、身体的な負担を軽減するための設備導入を積極的に進めています。立ち仕事による足腰への負担を和らげる「レジ椅子」の設置や、体圧を分散させる「レジマット」の導入はその一環です。こうしたハード面でのサポートにより、高年齢従業員を含めた誰もが、無理なくその経験や能力を最大限に発揮できるよう取り組んでいます。

今後も、一人ひとりの健康と働きやすさに寄り添った環境整備を通じて、やりがいを持って「生涯現役」で活躍できる組織基盤を強化し、持続的な地域社会の実現に貢献してまいります。

労働力人口が減少する中、2025年度には約3,500名の従業員が店舗支援事業等に従事しています。今後は、これまでの経験を活かした「店舗運営アドバイザー」や「教育トレーナー」としての職域拡大など、さらなる活躍の幅の多元化に挑戦します。高年齢者が「生涯現役」として能力を最大限に発揮できる環境を整備し、グループ全体の持続的な成長と適材適所の人材配置を実現してまいります。

⑤ 次世代経営人材とグローバル人材の育成

中期経営計画の達成に向け、重要ポストに対する後継者充足率200％（ポスト数に対し２倍の候補者確保）を目標に掲げております。現状は経営層候補138.8％、管理層候補168.1％と目標に対し乖離があるため、タレントマネジメントシステムによる人材の可視化を基盤に、リスキリングや戦略的アサインメントを強力に推進します。そして、多様な才能が共鳴する組織基盤を確立し、持続的な企業価値向上を実現してまいります。

また、台湾、香港、タイ、ベトナム、マレーシア等における海外事業の成長を牽引するグローバル人材の育成にも注力しております。国内で培った教育研修プログラムを現地の特性に合わせて最適化し、現地スタッフの育成を図るほか、日本と海外拠点間での双方向のグローバル研修を導入しています。これにより、現地法人の経営を担う人材の育成と、日本から海外への赴任者の早期戦力化を同時に実現し、グローバル展開を力強く推し進める人材基盤を強化しております。

《働きやすい労働環境、働きがいのある会社》

① 従業員意識調査の活用とエンゲージメントの向上

経営統合後の従業員の意識や職場の現状を多角的に把握するため、当社グループでは従業員意識調査を毎年実施しています。経営統合１年目の調査では5.00Pt満点中3.40Ptでしたが、経営統合３年目の2024年度は3.45Pt、そして最新の2025年度調査では3.55Ptと着実な上昇を見せています。特筆すべきは、全ての事業会社および全ての社員区分においてスコアが改善している点であり、グループ全体に成長の機運が浸透している証拠といえます。なお、最新調査の回答率は99.7％と極めて高く、従業員の関心の高さが示されています。

この改善の背景には、経営層による積極的な対話があります。年度の節目や賞与支給、ベースアップのタイミング等で経営メッセージを継続的に発信し、従業員の帰属意識とモチベーション向上を図ってまいりました。また、労使共同施策として実施している「都道府県別コミュニケーション集会」では、経営層と現場が自由闊達に意見を交わし、グループ間の垣根を越えた一体感を醸成しています。

今後は、ポイントが向上した好事例を全事業会社へ水平展開し、マネジメント層によるコミュニケーションの質をさらに高めることで、マテリアリティＫＰＩとして掲げる2030年度の従業員意識調査スコア3.94Ptの達成を目指すとともに、グループ全体のエンゲージメント向上と持続的な企業価値創造へ繋げてまいります。

こうした経営層との継続的な対話や労働環境改善の成果は、従業員の「定着力の向上」として定量的な結果に表れています。新卒入社3年以内の離職率につきましては、経営統合直後の環境変化等により2023年度には35.2％まで上昇したものの、上記施策の浸透により2024年度は31.0％、2025年度には20.3％へと劇的な改善を実現いたしました。今後も、採用した優秀な人材が長期的に専門性と接客力を磨き続けられる組織風土を構築し、持続的な生産性の向上に繋げてまいります。

従業員意識調査結果（5.00Pt満点）

② テクノロジーによる人間性の解放（創出した「時間」を戦略的価値へ再投資）

テクノロジーによる人間性の解放、すなわち創出した「時間」を戦略的価値へ再投資することは、現代の人的資本経営における最大の命題です。私たちは、テクノロジーを「人を置き換えるもの」ではなく「人を自由にするもの」と定義しています。中期経営計画（第２次中計期間）の重点テーマである「ＤＸ」を実現するため、当社はビューティープラットフォーム「LIPS」を運営する株式会社AppBrewを2024年12月グループに迎え入れ、高度なデジタル技術・エンジニアリング人材の確保と育成を戦略的に推進しています。このグループインを通じて、革新的なビジネスモデルの構築とグループ全体の生産性向上につなげています。ＤＸ推進においては、生成ＡＩを「パーソナル・アシスタント」として従業員に提供するだけでなく、業務特性に応じて生成ＡＩ、自動化（ＶＢＡ/ＲＰＡ等）、データ活用、業務標準化といった最適手段を選択するアプローチを採用し、変革の最大化を図ります。さらに、全社的なＢＰＲ（ビジネスプロセス・リエンジニアリング）によって、慣習的に行われてきた不要な会議や事務作業を徹底的に削減し、組織全体のスピード感を高めています。

主要事業領域である調剤薬局においては、高度な専門性と地域医療への貢献を担う人材を育成するとともに、現場の業務効率化と負荷軽減を両立させるため、調剤ＤＸ推進を強化しています。具体的には、専門職である薬剤師を調剤ＤＸ推進担当として配置する「調剤ＤＸ推進課」を設置し、現場の実態に即した変革を断行しています。こうして創出した「余剰時間」は、決してコスト削減にのみ使われるものではありません。私たちはこの時間を、お客様との対話を通じた深いカウンセリング、後輩への技術継承、そして次なるヒット商品やサービスを生み出すための「創造的な思考」へと意識的に再投資します。また、多様な専門人材を惹きつけ、定着させるための「働き方の柔軟性」においても業界をリードします。職務の性質に応じたＡＢＷ（Activity Based Working）の推進や、スーパーフレックス、エリア限定正社員、さらには個人の自律的なキャリア形成を支えるメニューを拡充しています。従業員が自分らしく働き、高い活力を保つことが、結果として顧客への最大限のパフォーマンスにつながります。この好循環を、強固なテクノロジー基盤の上に築き上げてまいります。

③ 男性育児休業の推進とワークライフバランスの深化

当社グループは、少子化対策への貢献と多様な働き方の実現に向け、男性の育児休業取得を強力に推進しています。ロールモデルの情報発信や取得前の事前面談を徹底することで、休業への不安を払拭し、安心して復帰できる文化を醸成してまいりました。また、復職時の不安を軽減するため、休職中の従業員を対象としたオンライン座談会「ウォーミングアップ座談会」を開催。先輩社員の体験談共有や制度相談を通じ、スムーズな職場復帰を強力に支援しています。

これらの取り組みにより、2025年度の男性育児休業取得率は65.6％と、前年度（54.1％）からさらに10ポイント以上上昇しました。また、対象者一人当たりの平均取得日数も68日（前年度45日）と大幅に伸長しており、厚生労働省発表の全国平均（2024年度実績：40.5％）を大きく上回る水準で推移しています。

男女問わず育児休業を当然の権利として活用する意識が組織全体に深く浸透した結果であると捉えています。今後も、夫婦が互いに協力し合いながらキャリアと育児を両立できる職場環境の整備に努め、組織全体の生産性向上へと繋げてまいります。

④ アスリートアンバサダーへの支援と活躍

従業員が健康で働き続けられることは、本人や家族の幸せのみならず、会社の持続的な成長に不可欠です。当社グループでは、自らの夢や目標に挑戦し続ける従業員の姿が、組織全体の健康維持・増進の模範となると考え、社内制度「個人アスリート支援プログラム」を運用しています 。

現在、デフサッカー・フットサル、ボクシング、ポールスポーツの各分野で世界に挑む「アスリートアンバサダー」３名を支援しており、2025年度は歴史的な成果が相次ぎました 。

デフサッカー・フットサル：日本初開催となった「東京2025デフリンピック」にデフサッカー女子日本代表として出場し、強豪アメリカとの決勝戦を経て、同競技女子日本代表史上初となる銀メダルを獲得しました。

ボクシング：「全日本ボクシング選手権大会」および「全日本社会人ボクシング選手権大会」で優勝し、共に最優秀選手賞を受賞する快挙を成し遂げました。

ポールスポーツ：「全日本ポール＆エアリアルスポーツ選手権大会2025」ポールスポーツ部門で優勝し、世界大会でも第５位に入賞するなど、国際舞台で活躍しています。

ご紹介しております、アスリートアンバサダーは当社グループの従業員として勤務しております。アスリートアンバサダーが国際舞台で歴史的な偉業を成し遂げる姿は、私たちグループ全従業員に大きな勇気と感動を与えています。アスリートアンバサダーは社内イベントにも積極的に参加するほか、国際舞台での挑戦に対し、従業員は競技会場への応援を通して一体となって熱い声援を送っており、その挑戦を続ける姿勢は、全従業員の健康意識の向上と、活力ある精神状態（メンタルヘルス）の維持・改善に寄与しています。当社グループは、一人ひとりの「やりたい」を応援し、多様な才能が共鳴し合う文化の醸成を推進しています。今後も「未来の常識を創り出し、人々の生活を変えていく」というビジョンのもと、従業員の夢の実現と、健やかで活力ある社会の創造に貢献してまいります。

《従業員等の健康管理、健康投資》

持続的な成長のためには、従業員の健康が不可欠です。お客様にとって最も親切なお店であるためには、まず働く従業員の健康が前提となります。

① マツキヨココカラ＆カンパニー健康宣言

「グループ理念」に基づき、お客様の健康のために奉仕し、健康増進をサポートするためには、従業員自身が健康であることが不可欠です。健康でなければ、お客様にとって最も親切なお店になることはできないと考えております。

当社グループは、会社の成長を支える従業員とご家族の心身の健康を重要な経営資源の一つと考え、健康維持・増進に対する積極的な支援と組織的な健康づくりの推進により、従業員一人ひとりがいきいきと豊かで健康な社会生活を営みながら、地域医療及び経済の発展に貢献する企業を目指します。

② 健康経営の推進と「リスク区分別健康支援アプローチ」の導入

生産性の向上につながる高いパフォーマンスを発揮するためには、心身の健康が不可欠です。当社グループでは、自身の健康状態を把握する基盤として定期健康診断の受診を徹底しており、受診率は100.0％を達成いたしました。

2025年度からは、定期健康診断の結果に基づき健康リスクを３段階に分け、リスク区分に応じた保健指導の通知および窓口を「ウエルネスサポートセンター」で一元化するリスク区分別健康支援アプローチを新たに導入いたしました。レベルI（生活習慣改善）、レベルII（通院奨励）、レベルIII（ハイリスク）と、それぞれに最適化された支援を開始しています。

特定保健指導においては、測定データと健康保険組合の各種データを活用し、専用アプリによる運動や体組成の管理を行っています。管理栄養士への継続的な研修により指導の質を高めた結果、2025年度の特定保健指導実施率は53.7％（前年度49.8％）へと上昇いたしました。

従業員の健康維持は医療費削減にも直結するため、引き続き「持続可能な生活改善」に重点を置いた支援を行い、リスク層の低減を目指します。また、当社グループ外からの保健指導受託も継続し、管理栄養士の職域拡大にも積極的に取り組んでまいります。

③ ストレスチェック及びプレゼンティーイズム

健康状態は、身体ばかりでなく心も重要な要素です。2022年度以降、従業員に対してストレスチェックを実施しており、2025年度も100.0％の実施率を継続しております。ストレスチェックの実施に留まらず、集中力や意欲といったパフォーマンスが低下する状態を把握すべく、プレゼンティーイズムを踏まえた集団分析を行っております。2025年度のプレゼンティーイズム（※）の結果は22.0％となり、前年度（23.2％）から1.2ポイント低下（改善）いたしました。

※出勤しているものの、何らかの心身の健康問題によって、業務パフォーマンスが低下している状態

健康維持・増進活動に対する支援の一環として、2024年７月に保健師による健康相談窓口を開設し、心身の不調や健康診断結果に関する疑問、不安など、健康に関する課題に対して相談できる環境を整備しております。健康相談窓口では、電話やオンラインだけでなく、オフィスでの対面相談も実施しています。従業員がストレスチェックの結果やプレゼンティーイズムのスコアを確認し、自ら相談できる環境を整えることで、健康に対する意識を高め、ウェルビーイングのさらなる向上を目指してまいります。

当社グループでは、店舗及び調剤薬局における地域医療を担う従業員の健康状態が、顧客体験やサービス品質に直結すると認識しております。