クラレ

５ 【従業員の状況】

(1) 連結会社の状況

2025年12月31日現在

(注) １．従業員数は、就業人員数（当社グループからグループ外への出向者を除き、グループ外から当社グループへの出向者を含む。）であり、臨時従業員数は［　］内に年間の平均人員を外数で記載しています。

２．全社は、基礎研究及び管理部門の従業員です。

３．臨時従業員には、契約社員、パートタイマー及び非常勤嘱託を含み、派遣社員を除いています。

(2) 提出会社の状況

2025年12月31日現在

(注)１．従業員数は、就業人員数（当社から社外への出向者を除き、社外から当社への出向者を含む。）であり、臨時従業員数は［　］内に年間の平均人員を外数で記載しています。

２．全社は、基礎研究及び管理部門の従業員です。

３．臨時従業員には、契約社員、パートタイマー及び非常勤嘱託を含み、派遣社員を除いています。

４．平均年間給与（税込）は基準外賃金及び臨時給与（賞与）を含んでいます。

(3) 労働組合の状況

労使関係について特に記載すべき事項はありません。

(4) 多様性に関する指標

2025年12月31日現在

(注)１．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」(平成27年法律第64号)の規定に基づき算出しています。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」(平成３年法律第76号)の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」(平成３年労働省令第25号)第71条の６第２号における育児休業等の取得割合を算出したものです。

男性の育児休業取得率は、配偶者が出産する時期(年度)と男性労働者が育児休業等を取得する時期(年度)が異なる場合があり、公表年度によっては取得率が100％を超えることがあります。

また、対象者がいない場合は「－」としています。

３．男女賃金差異を生じさせている主要な原因は、資格別の人員構成、世帯を主宰する家計上の主たる責任者へ支給される手当や、交替勤務・時間外手当等の勤務手当額の違いによるものです。

４．「－」は該当する労働者全員が男女のどちらか一方のため、算出できないことを示しています。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

(1) サステナビリティに関する考え方及び取組

当社グループは創業当時から、事業活動を通じ自然環境・生活環境の向上を目指すことで社会のサステナブルな発展に貢献する経営を行ってきました。サステナビリティを重要な経営戦略の一つと捉え、当社と社会が持続的に発展するための優先すべき重要課題（マテリアリティ）を経営レベルで選定し、課題の解決に全社的に取り組んでいます。

なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものです。

① ガバナンス

当社グループは、2022年にCSR委員会に代えて、社長を委員長とする「サステナビリティ委員会」を設置しました。本委員会は経営レベルで当社グループにおけるサステナビリティ関連課題及びその対応方針について審議し迅速な意思決定をするとともに、各種施策の進捗状況をモニタリングしています。また本委員会にて重要と判断された事項については取締役会に付議または報告し、取締役会の意見をサステナビリティ課題への取り組みに反映しています。

サステナビリティ委員会の傘下には６つのプロジェクトチーム（地球環境・GHG排出削減対策、CSRD（欧州の企業サステナビリティ報告指令）、サステナビリティ・ポートフォリオ、サステナビリティ・プロキュアメント（調達）、ダイバーシティ・インクルージョン、新規戦略提案）に加え、コーポレートテーマとして取り組んでいるCCUS（Carbon Dioxide Capture, Utilization and Storage）プロジェクトチームを配置し、その進捗状況及び課題を確認・評価して着実な実行に繋げています。プロジェクトチームは固定ではなく、施策の進捗状況等に鑑み柔軟に編制を変えていきます。また、レスポンシブル・ケアに関するPDCAの進捗も本委員会で確認しています。

2025年度は４回のサステナビリティ委員会を開催し、各プロジェクトチームの活動進捗の報告及び施策の審議を実施しました。主な議題として、米国におけるバーチャルPPA（電力購入契約）、2026年４月より開始される排出量取引制度（GX-ETS）、CCUSプロジェクトの進捗、クラレPSA（ポートフォリオ・サステナビリティ・アセスメント）システムを用いた環境貢献製品評価の高度化、グローバルでのサステナブル調達アンケートの実施等について討議しています。

② リスク管理

クラレグループは、重大な経営リスクの適切な管理、法令遵守・企業倫理の徹底、公正な企業活動の実践を目的に、社長直轄のリスク・コンプライアンス委員会を設置しています。グループリスク管理規定に基づき、国内外の各組織においてリスクの自己評価を実施し、リスク・コンプライアンス委員会での審議を経て、社長が重大な経営リスクを特定、リスク毎に統括責任者を選定し、リスクの回避・軽減のための対策を進め、取締役会は対策の進捗を確認しています。

サステナビリティに関連するリスクを含む具体的なリスクに関する認識と管理体制は「第２　事業の状況　３ 事業等のリスク」をご参照ください。

③ 戦略

クラレグループは自社に関わる重要課題をマテリアリティとして特定しています。2019年に「自然環境の向上」「生活環境の向上」「資源の有効利用と環境負荷の削減」「サプライチェーン・マネジメントの向上」「「誇りを持てる会社」づくり」の５分野と具体例に見直しました。クラレグループの各組織はマテリアリティの解決に貢献する計画を立案し、それらは中期経営計画「PASSION 2026」の施策と目標に盛り込まれています。

[クラレグループのマテリアリティ]

また、以下の手順に従いクラレグループが優先的に取り組むべきマテリアリティを特定しました。今後、国際社会の動向、事業環境の変化等に応じて定期的にマテリアリティの見直しを実施します。

④ 指標及び目標

クラレグループでは、各組織においてマテリアリティの解決に資する計画を立案し、その実現に向けて取り組んでいます。中期経営計画「PASSION 2026」においては、サステナビリティ関連の重点施策に関する指標及び目標を「サステナビリティ中期計画」としてまとめました。クラレグループは2050年カーボンネットゼロの達成を目指し、2021年比で2035年までにScope１、２の排出量を63％、Scope３（カテゴリー１）の排出量を37.5％それぞれ削減するという目標を設定しています。

[サステナビリティ中期計画における重点施策]

※1 当社独自の指標による労働災害の分類：重い方からA>B>C>Dの4ランク

※2 全労働災害度数率：労働災害（休業および不休業）の労働時間百万時間当たりの発生件数を表す

※3 当社独自の指標による保安事故の分類：重い方からA>B>C>D₁>D₂の5ランク

※4 2025年度からA、B、Cランクの保安事故“ゼロ”に加え、中期目標であるA、B、Cランクの保安トラブルについても発生“ゼロ”を目指す

※5 日本国内の管理職における女性・外国人・キャリア採用社員の比率（生産事業所は除く）

＜GHG排出量の修正について＞

クラレグループでは、カルゴン・カーボン社の新炭製造プロセスにおける副生CO2の算定精度向上に向けて算定方法を見直しました。さらに、GHG排出量に対する任意保証の取得準備の過程において第三者機関より指摘を受けたことに鑑み、活動量データや排出係数の根拠をより正確なものに改善し、また、Scope３においては算定対象範囲を拡大しました。これに伴い、2024年度より、クラレグループGHG排出量削減目標の基準年である2021年度まで遡り修正を実施しました。修正結果及び修正内容は下表に記載のとおりです。

表１：Scope１、２排出量修正の内訳

Scope１、２排出量の主な修正内容

・カルゴン・カーボン社の新炭製造プロセスにおける副生CO2の算定精度向上等（Scope１減少）

・米国生産拠点における購入蒸気の排出係数の見直し、海外生産拠点における購入蒸気エネルギー単位の修正等（Scope２増加）

表２：Scope３排出量修正の内訳

Scope３（カテゴリー１、カテゴリー４）排出量の主な修正内容

・一部原材料の排出量の見直し（カテゴリー１減少）

・算定対象の購入製品・サービスの拡大（カテゴリー１増加）

・排出係数の見直し（カテゴリー１減少）

・カテゴリー１の算定対象の拡大に伴うカテゴリー４の見直し（カテゴリー４増加）

(2) 気候変動への取り組み

クラレグループは、気候変動対応を当社の取り組むべき重要課題の一つとして捉え、2020年11月に気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD: Task Force on Climate-related Financial Disclosures）提言への賛同を表明し、TCFD 提言が推奨する４つの開示項目（ガバナンス、戦略、リスク管理、指標と目標）に沿ってクラレグループにおける気候変動への取り組みについて開示しています。

① 気候変動に対するガバナンス

クラレグループでは、社長を委員長とするサステナビリティ委員会を設置し、気候変動を含むサステナビリティ課題について各種施策の審議・報告・進捗管理を行っています。サステナビリティ委員会の傘下には、サステナビリティ中期計画で掲げたグローバル施策を実行するプロジェクトチームを配置し、各プロジェクトの着実な実行を推進する体制を構築しています。

また、サステナビリティ委員会にて重要と判断された事項については取締役会に付議または報告し、取締役会の意見をサステナビリティ課題への取り組みに反映しています。

② 気候変動に対する戦略

低炭素社会への移行において想定される事象、及び気候変動に伴い発生する物理的な事象に対するクラレグループのリスクと機会を表１のとおり選定しています。

表１　気候変動に伴うクラレグループにおけるリスクと機会

※短期: 1 年以内、中期: 1～5 年、長期: 5 年超

次に、表１で選定したクラレグループのリスクと機会に基づき、低炭素社会への移行が進む２℃以下シナリオ（含む1.5℃シナリオ）及び気候変動が進む４℃シナリオを用いた分析を行いました。当該分析の結果、クラレグループにおける事業へのインパクトは表２に記載のとおりとなります。

　＜シナリオ分析の前提＞

・基準年：2021年、算定対象年：2035年

・参照した外部データ：

・World Energy Outlook 2024 (IEA: International Energy Agency)

・Working on a warmer planet (ILO: International Labour Organization)

　　　　　・Climate Impact (ウェザーニューズ社)他

表２　気候変動シナリオにおけるクラレグループの主要なリスクと機会の事業インパクト

低炭素社会への「移行リスク」では、２℃以下シナリオにおけるGHG排出及びエネルギー調達に対する炭素税等の影響が大きく、2035年までに計画中のGHG排出削減対策を完了した後でも約260億円の炭素税等の賦課により操業コストが増加する可能性が示されました。現行の中期経営計画「PASSION 2026」ではインターナルカーボンプライシング制度を導入しGHG排出量に対する賦課額等を認識したうえで、GHG排出量の削減やエネルギー効率の向上を図るとともにGHG排出量を抑えた事業の拡大を目指しています。また「PASSION 2026」では３つの挑戦の１つに「機会としてのサステナビリティ」を掲げ、各種施策を進めています。中でもWBCSD（持続可能な開発のための世界経済人会議）が定めた客観性・透明性の高い製品ポートフォリオ評価手法であるPSA（Portfolio Sustainability Assessment）に準拠したクラレPSAシステムを構築し、自然環境・生活環境貢献製品の拡大を図り、これら環境貢献製品が創出する市場価値の製品・サービス価格への反映を促進していきます。

気候変動に伴う「物理的リスク」では、洪水災害発生による操業への影響が想定されます。これに対し、人命・地域等の安全対策を講じたうえで事業の継続または早期復旧に努めています。また洪水災害による財産の毀損を補填するための手段も講じ、被害影響の低減を図っています。

なお、気候変動への対応は中長期的な課題であることから、適宜適切なタイミングで施策の見直しや新たな施策の検討を継続的に実施していきます。

③ 気候変動に対するリスク管理

クラレグループでは表２に記載する主要リスクに対して、「緩和」と「適応」の両側面についてリスク管理を実施しています。

低炭素社会への「移行リスク」を「緩和」するため、GHG排出量削減や環境貢献製品の売上高比率の拡大を進めています。これら取り組みの進捗状況はサステナビリティ委員会にて確認しています。

一方、気候変動に伴う「物理的リスク」への「適応」策については、災害対策・事業継続性の観点で各組織が毎年リスク自己評価を実施した結果を、リスク・コンプライアンス委員会（委員長:サステナビリティ推進本部担当取締役）で討議のうえ重要なリスクを抽出し、社長が経営リスクとして特定し統括責任者を指名して対策を進めています。

④ 気候変動に対する指標及び目標

サステナビリティ中期計画では気候変動に関わるGHG排出量削減及び自然環境・生活環境貢献製品の売上高比率を表３のとおり目標として設定しています。また、クラレグループは2050年カーボンネットゼロの達成を目指し、2021年比で2035年までにScope１、２の排出量を63％、Scope３（カテゴリー１）の排出量を37.5％それぞれ削減するという目標を設定しています。

　　 表３　サステナビリティ中期計画の気候変動に関わる施策と目標

(3) 人的資本(人材の多様性を含む) への取り組み

   ①人材戦略

クラレグループは、様々な国籍・背景を持つ人材でなりたち、長期的・持続的な企業価値向上のためには、多様な社員一人ひとりの活躍が欠かせません。そのため当社の人材戦略は、創業以来の基本精神である＜私たちの使命＞＜私たちの信条＞に基づき、価値創造の源泉である多様な人材が、全社横断的なつながりを持って活躍できることを狙いとしています。魅力ある文化を磨き（「１．文化」）、その文化に惹かれる人材を獲得してつながりを作り（「２．人材獲得と配置」）、その人材を動機づけ、育成します（「３．人材育成」）。

＜人材戦略のストーリー＞

　「１．文化」では、＜私たちの使命＞＜私たちの信条＞の実現を目指し、社員一人ひとりが可能性を追い求めて挑戦する文化を推進します。そのため、クラレが創業当時から受け継いできた個人の可能性を引き出すリーダーシップを尊重し、また時代や環境の変化に応じた職場や働き方を整備します。

　「２．人材獲得と配置」では、使命・信条に共鳴し、我々の文化に魅力を感じる人材を獲得し、多様なメンバーとつながりを持つことでグループ力を最大化する配置を行います。

　「３．人材育成」では、使命・信条を実現するため、現場力や専門性を高める教育と並行し、個々のキャリア支援、将来の経営者育成により企業価値の最大化と継続的なグループの成長を実現します。

　また変化する経営環境や事業ニーズを的確に人材戦略へ反映させるため、経営層や事業部門との連携にも力を入れています。取締役会や経営会議とは別に、経営会議メンバーと人事部門で構成する「人事委員会」を年13回（2025年度）開催し、重要な人材配置や育成、人事施策を協議しています。事業部長との「意見交換会」、各事業部の重要なポジションに対する後継者育成計画のための「人材会議」を、毎年グローバルに実施しています。

　さらに2025年度より、人事戦略を事業部・本部や国・地域を超えてグループ全体最適で推進するための基盤・プラットフォーム整備を行うプロジェクトが発足しました。具体的には、法人・国を超えたグローバル人事運営体制の構築及び、グループ共通の人的資本（人事情報）管理システムの導入を進めてまいります。プロジェクトは、日本・米州・欧州・アジア太平洋それぞれの地域から多様な国籍の人事メンバーで構成されています。また、海外主要拠点の人事責任者で構成する「人事ステアリングチーム」を編成し、グローバル最適化と各地域・国レベルの最適化の両立を目指しています。

②人材戦略に基づく主要施策と進捗

「１．文化」

　時代に即した就業規則や人事制度を整備し、社員が健康で安心して働ける職場環境を整える「健康経営」にも取り組んでいます。また魅力ある職場、クラレならではの文化を推進するため、以下のような取り組みを行っています。

（a）人権尊重への取り組み

クラレグループでは人権の尊重について、「クラレグループ行動規範」において事業活動に関わるすべての人々の人権を擁護し、一人ひとりの尊厳と価値を尊重することを掲げています。2024年３月に制定した「クラレグループ人権方針」は人権の尊重をより具体的に明文化することでクラレグループの全ての人が各々の行動に反映していくことを目指しています。人権尊重への取り組みを着実に進めていくため、2024年５月に人権デュー・ディリジェンスタスクフォースを立ち上げ、組織横断で人権尊重に関する戦略や施策を立案、推進しています。活動内容は適宜取締役会に報告しています。

また、人権デュー・ディリジェンスの一環として2025年１月に日本国内のクラレグループで働く方を対象に人権に関するアンケートを実施しました。このアンケートを通じ、人権侵害に関するリスクを評価・分析し、緊急かつ重要度の高い項目からリスクの防止や軽減に向けて対策を開始しました。今後グローバルにも活動を展開していく予定です。

（b）グローバル人事ポリシー

クラレグループでは、人事に関する基本的な考え方をまとめた「グローバル人事ポリシー」に基づいて、社員一人ひとりが仕事を通じて人間的に成長できるよう、多様性の推進、人材育成、公平・公正な評価などの制度を整えるとともに、健全な組織風土の醸成と雇用機会の創出に取り組んでいます。

（c）エンゲージメントサーベイ

　クラレグループでは、従来グループ会社が個別に行っていたサーベイを統一し、2022年度からグローバルエンゲージメントサーベイ「Our Voice」を毎年１回実施しています。エンゲージメントを従業員と会社の目指す方向が一致し、互いに貢献したいと思える関係と捉え、会社の信条の浸透、上司や経営陣への信頼、仕事のやりがいなどの状況を確認しています。結果は経営層や所属長を含む全社員に共有し、部署運営やより良いコミュニケーションに生かすことでエンゲージメントの向上と組織の活性化を図ります。

（d）ダイバーシティとインクルージョンに関する意識の醸成

　クラレグループでは、多様なメンバーと切磋琢磨できる職場環境の醸成と、個人の可能性を引き出すリーダーシップの推進を目的として「クラレグループダイバーシティとインクルージョンに関する基本原則」を定め、目指す組織像を示すとともに、関連する施策を実施しています。各職場での多様性の進捗を確認するため、国内における中核人材の多様性を指標にしています（指標：中核人材の多様性確保、新卒採用に占める女性の割合）。

　ダイバーシティとインクルージョンの考えを組織運営に反映するため、2024年度は海外を含む事業部長・本部長以上にインクルーシブ・リーダーシップ研修を実施しました。各自は行動変容のために策定した計画を実行しています。

　2025年度は対象を広げ、部長・課長層を対象とした研修をグローバル全拠点で開始しました。組織をリードしていくために必要な気づきや手法を得てもらうことを目的としています。またクラレグループ全社員へダイバーシティとインクルージョンの理解を深めるため、多様な社員へのインタビューと社長メッセージで構成した動画を発信しました。

（e）柔軟な働き方の推進

　これまで、柔軟な働き方の推進に向けて、一定条件下ではコアタイムを不要とするフレックスタイム制度を導入したほか、在宅勤務制度の対象者を全社員へ拡大し、さらに兼業承認の取り扱いを見直すなど、様々な取り組みを進めてきました。これらの取り組みにより、家庭事情や自己啓発などの理由を含め必要な時に休暇を取得できる体制を整備することが社員の幸福や会社への帰属意識向上、安定的な部署運営にも繋がるものと考えており、その進捗を測るために男性の育児休業取得率を指標として設定しています（指標：男性の育児休業取得に関する指標）。

　　当社における多様な人材が活躍できる職場づくりに関する指標と目標及び実績

(注)１．「中核人材＝管理職」と定義します。管理職の対象は、当社原籍者(生産事業所を除く)に海外関係会社原籍者で当社日本拠点に勤務するものを加えることにより、外国人管理職のインクルージョンの進捗状況を反映させます。また、多様性の要素として「女性・外国人・中途採用者」を一つのカテゴリーとして捉え、管理職における同カテゴリーの合計人数が占める割合を目標として設定します。

２．内数：女性比率8.8％、外国人比率1.9％、中途採用者比率13.7％(各比率間で重複あり)

３．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」(平成３年法律第76号)の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」(平成３年労働省令第25号)第71条の６における育児休業等の取得割合を算出したものです。
目標については、当初は同条第１号の定義に基づき設定していましたが、社内制度の変更に伴い、当事業年度より同条第２号の定義に基づき設定しています。実績についても当事業年度より同条第２号の定義に基づき算出しています。

　　配偶者が出産する時期(年度)と男性労働者が育児休業等を取得する時期(年度)が異なる場合があり、公表年度によっては取得率が100％を超えることがあります。

４．男性の育児休業取得者のうち当該年度の育児休業取得日数合計が14日以上のものの割合とします。

「２．人材獲得と配置」

　人材獲得は益々重要になり、採用体制や処遇、福利制度等の強化策を進めています。またグループ内の拠点間のつながりを促進する中長期的な取り組みとして以下を実施しています。

（a）機動的な駐在制度（グローバルモビリティの推進）

　人材交流を機動的に進め、グループ内の多様性を高めるため、一般的な「期間１年以上の駐在制度」に加え、「半年から１年未満の短期駐在制度」を実施しています。「日本から海外」だけでなく、「海外から日本」や「海外間」でグローバルに人材が交流しており、今後もこの取り組みを推進していきます。

（b）グローバルでの後継者育成計画

　グローバルに社員一人ひとりの特性を生かしつつまた事業ニーズに対応するため、グローバル共通の仕組みと人材データベースを構築し、従来グループ会社別に実施していた後継者育成計画をグローバルに行えるように整備を進めています。

　2024年度は各事業で部長ポストを対象にした後継者育成計画を初めてグローバルに実施し、後継者の準備状況の確認や人材の育成計画について人材会議で議論する仕組みを導入しました。2025年度は重要ポジションの後継者準備状況から課題を抽出し具体的なアクションプランの検討を開始しており、今後はそれに基づく戦略的な採用や人材配置・育成を実施していきます。

「３．人材育成」

　現場力強化のための職場での教育や研修の組み合わせによる人材育成を進めています。国内では、自律的に自分のキャリアを考えるための研修にも力をいれています。戦略的に進めているグローバル人材育成として以下があります。

（a）グローバル人材育成プログラム

　クラレグループでは、世界を舞台に活躍できる人材を国内外で育成することを目的に、2007年度より「グローバル人材育成プログラム」を実施し、2025年度までに国内外から1,225名が受講しています。なかでも課長層を対象にグローバルリーダーシップ開発を目的としたGTT(Global Team Training)はこれまでに23回開催・受講者が460名に達し、研修卒業生間のネットワークは、グループ内での国境を超えたコミュニケーションの促進に大きく貢献しています。言語や文化が異なるメンバーと働くことができるリーダー層の育成状況を示す指標として、部長層のグローバルリーダー研修の受講率を設定しています。

 クラレグループにおけるグローバル人材育成プログラムに関する指標と目標及び実績

 (注)１．海外拠点社員を含んでいます。

２．グローバルで部長層ポジション数を300として算出しています。

（b）経営幹部候補育成

　計画的に経営幹部候補を育成し人材プールを形成すること、それにより中長期的な事業運営に資することを目的として、経営幹部候補育成プログラム「Kuraray Leadership Program」を実施しています。受講生は部長層、課長層からそれぞれ、多様性（職種、国籍、性別など）も踏まえて選抜し、部長層は２年間、課長層は３年間のプログラムを受講します。

　毎年、社長を含む経営メンバーで各受講者の育成計画・状況を確認しながら、経営者視点の獲得や視野拡大を目的として、「未経験分野への異動などのタフアサインメント」「社内外の経営幹部との定期的な対話」「社外経営幹部

育成プログラムへの派遣」「クラレの理念を深く理解することを目的としたワークショップ」等のプログラムを実施しています。事業部長・本部長候補の準備率として当プログラムの受講者数を使用しています。

クラレグループにおける経営幹部候補育成に関する指標と目標及び実績

(注)１．海外拠点社員を含んでいます。

　　　　２. 事業部長・本部長相当ポジション数に対する経営幹部候補育成プログラムの修了見込者数とします。

（c）DX人材育成プログラム

クラレグループでは、全社員がデジタルの進化に常に適応し続ける風土、環境をつくり上げることが重要であると考え、2023年度よりDX人材育成プログラムをグローバル施策として開始しました。Gold、Silver、Bronzeの３段階のデジタルリテラシーレベルを設け、それぞれに対応した育成カリキュラムを整備し、計画に沿ってプログラムを実施してきました。2025年度までにデジタル活用による課題解決や業務改善、ビジネス創出に取り組む文化の定着が進みました。一方で研修修了者が増える中、より実践的なスキル習得を求める声が多く寄せられるようになったことから、Bronzeクラスの目標達成を一つの区切りとして本プログラムを再編し、次の段階へ移行します。

　  国内におけるDX人材育成プログラムに関する指標と目標及び実績

(注) 海外拠点社員を除き、国内グループ会社社員を含んでいます。