クラレ

５ 【従業員の状況】

(1) 連結会社の状況

2024年12月31日現在

(注) １．従業員数は、就業人員数（当社グループからグループ外への出向者を除き、グループ外から当社グループへの出向者を含む。）であり、臨時従業員数は［　］内に年間の平均人員を外数で記載しています。

２．全社は、基礎研究及び管理部門の従業員です。

３．臨時従業員には、契約社員、パートタイマー及び非常勤嘱託を含み、派遣社員を除いています。

(2) 提出会社の状況

2024年12月31日現在

(注)１．従業員数は、就業人員数（当社から社外への出向者を除き、社外から当社への出向者を含む。）であり、臨時従業員数は［　］内に年間の平均人員を外数で記載しています。

２．全社は、基礎研究及び管理部門の従業員です。

３．臨時従業員には、契約社員、パートタイマー及び非常勤嘱託を含み、派遣社員を除いています。

４．平均年間給与（税込）は基準外賃金及び臨時給与（賞与）を含んでいます。

(3) 労働組合の状況

労使関係について特に記載すべき事項はありません。

(4) 多様性に関する指標

2024年12月31日現在

(注)１．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」(平成27年法律第64号)の規定に基づき算出しています。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」(平成３年法律第76号)の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」(平成３年労働省令第25号)第71条の４第１号における育児休業等の取得割合を算出したものです。

男性の育児休業取得率は、配偶者が出産する時期(年度)と男性労働者が育児休業等を取得する時期(年度)が異なる場合があり、公表年度によっては取得率が100％を超えることがあります。

また、対象者がいない場合は「－」としています。

３．男女賃金差異を生じさせている主要な原因は、資格別の人員構成、世帯を主宰する家計上の主たる責任者へ支給される手当や、交替勤務・時間外手当等の勤務手当額の違いによるものです。

４．「－」は該当する労働者全員が男女のどちらか一方のため、算出できないことを示しています。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

(1) サステナビリティに関する考え方及び取組

当社グループは創業当時から、事業活動を通じ自然環境・生活環境の向上を目指すことで社会のサステナブルな発展に貢献する経営を行ってきました。サステナビリティを重要な経営戦略の一つと捉え、当社と社会が持続的に発展するための優先すべき重要課題（マテリアリティ）を経営レベルで選定し、課題の解決に全社的に取り組んでいます。

なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものです。

① ガバナンス

当社グループは、2022年１月にCSR委員会に代えて、「サステナビリティ委員会」を設置しました。サステナビリティ委員会は、社長を委員長とする委員会で、サステナビリティ案件に対して、経営レベルで迅速に判断し、タイムリーに対策を立案・実行し、当社グループのサステナビリティ推進を強化しています。またサステナビリティ委員会は、一連の活動を取締役会に報告し、その指示をサステナビリティ推進に反映しています。

サステナビリティ委員会の傘下には６つのプロジェクトチーム（地球環境・GHG排出削減対策、CSRD（欧州の企業サステナビリティ報告指令）、サステナビリティ・ポートフォリオ、サステナビリティ・プロキュアメント（調達）、ダイバーシティ・インクルージョン、新規戦略提案）に加え、コーポレートテーマとして取り組んでいるCCUS（Carbon Dioxide Capture, Utilization and Storage）プロジェクトチームを配置し、その進捗状況及び課題を確認・評価して着実な実行に繋げています。新規戦略提案チームは、組織横断的、かつグローバルなメンバーで構成し、サステナビリティに関するグローバルトレンドを分析し、クラレグループに必要な戦略を提案します。プロジェクトチームは固定ではなく、施策の進捗状況等に鑑み柔軟に編制を変えていきます。2024年度には、「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）提言」に従い、気候変動シナリオに基づく主要なリスクと機会の事業インパクトを開示したことから、TCFD推進プロジェクトチームを解消し、CSRDへの対応に向けて新たにCSRDプロジェクトチームを設置しました。また、レスポンシブル・ケアに関するPDCAの進捗も本委員会で確認しています。

2024年度は４回のサステナビリティ委員会を開催し、各プロジェクトチームの活動進捗の報告及び施策の審議を実施しました。主な議題として、新たなGHG排出量削減目標の設定、再生可能エネルギー導入施策の検討、CCUSプロジェクトの進捗、クラレPSA（ポートフォリオ・サステナビリティ・アセスメント）システムを用いた環境貢献製品の評価結果、CSRD遵守に向けた計画、サステナビリティ調達に関する施策の進捗等について討議しています。

② リスク管理

クラレグループは、重大な経営リスクの適切な管理、法令順守・企業倫理の徹底、公正な企業活動の実践を目的に、社長直轄のリスク・コンプライアンス委員会を設置しています。グループリスク管理規定に基づき、国内外の各組織においてリスクの自己評価を実施し、リスク・コンプライアンス委員会での審議を経て、社長が重大な経営リスクを特定、リスク毎に統括責任者を選定し、リスクの回避・軽減のための対策を進め、取締役会は対策の進捗を確認しています。

サステナビリティに関連するリスクを含む具体的なリスクに関する認識と管理体制は「第２　事業の状況　３ 事業等のリスク」をご参照ください。

③ 戦略

クラレグループは自社に関わる重要課題をマテリアリティとして特定しています。2019年に「自然環境の向上」「生活環境の向上」「資源の有効利用と環境負荷の削減」「サプライチェーン・マネジメントの向上」「「誇りを持てる会社」づくり」の５分野に見直しました。クラレグループの各組織はマテリアリティの解決に貢献する計画を立案し、それらは中期経営計画「PASSION 2026」の施策と目標に盛り込まれています。

また、以下の手順に従いクラレグループが優先的に取り組むべきマテリアリティを特定しました。今後、国際社会の動向、事業環境の変化等に応じて定期的にマテリアリティの見直しを実施します。

④ 指標及び目標

中期経営計画「PASSION 2026」で立案したサステナビリティ関連の施策を「サステナビリティ中期計画」としてまとめました。クラレグループは2050年カーボンネットゼロの目標を掲げていますが、2025年２月にGHG排出量削減に向けた新たなロードマップを設定しました。2021年度比で2035年までにScope１とScope２の排出量63％、Scope３（カテゴリー１）の排出量37.5％の削減を目指します。

[サステナビリティ中期計画における重点施策及びGHG排出量削減の新たな目標]

※1 新たな目標設定に関わらず、2023年度目標については「PASSION 2026」策定時の2019年排出量をベンチマークとした目標値を記載

※2 当社独自の指標による労働災害の分類：重い方からＡ>Ｂ>Ｃ>Ｄの４ランク

※3 全労働災害度数率：労働災害(休業および不休業)の労働時間百万時間当りの発生件数を表す

※4 当社独自の指標による保安事故の分類：重い方からＡ>Ｂ>Ｃ>Ｄ₁>Ｄ₂の５ランク

※5 日本国内の管理職における女性・外国人・キャリア採用社員の比率、生産事業所は除く

(2) 気候変動への取り組み

クラレグループは、気候変動への対応を優先的に取り組むべき重要課題の一つとして捉え、2020年11月に気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）提言に賛同しました。また2022年度を起点とするサステナビリティ中期計画では、気候変動の緩和策として、温室効果ガス（GHG）の排出量削減と省エネルギーの促進、自然環境の向上に貢献する製品の拡大、サーキュラーエコノミーへの対応等を施策として掲げました。これらの施策を着実に実行するとともに、TCFDが推奨するガバナンス、シナリオ分析に基づく戦略、リスク管理、指標と目標に基づく開示も段階的に充実していきます。

   ① 戦略

クラレグループは2021年度に、低炭素社会への移行において生じる事象、及び気候変動により発生する物理的な事象に対するリスクと機会を下表１のとおり選定しました。

表１　クラレグループの気候変動によるリスクと機会

2022年度には、国際エネルギー機関（International Energy Agency; IEA）が発行しているWorld Energy Outlook等から、低炭素社会への移行が進む２℃以下シナリオ（含1.5℃シナリオ）及び気候変動が進む４℃シナリオに基づくシナリオ分析を開始し、2023年度にクラレグループ全体の主要なリスク及び機会の事業インパクト評価を完了しました。結果は下表２のとおりです。

表２　気候変動シナリオにおけるクラレグループの主要なリスクと機会の事業インパクト

２℃以下シナリオにおけるGHG排出及びエネルギー調達に対する炭素価格(注)の影響は大きく、2030年のGHG排出削減対策実施後にクラレグループで約320億円の炭素税賦課額が見込まれ、操業コストが増加する可能性が示されました。この対策として、2050年カーボンネットゼロに向けたGHG排出削減計画を着実に進めると同時に、環境貢献の高い製品が創出する市場価値を製品・サービス価格に反映していきます。

(注)World Energy Outlook 2022より先進国140ドル/トン-CO₂、新興国25ドル/トン-CO₂［2030年、1.5℃シナリオ]にて計算

今後はシナリオ分析の結果から導き出された主要なインパクトへの対応を進めていくと同時に、環境変化に応じて適時に算定内容を見直し反映していきます。

② 指標及び目標

サステナビリティ中期計画では気候変動に関わるGHG排出量削減及び自然環境貢献製品の売上高向上目標を下表３のとおりに設定しています。

　　 表３　サステナビリティ中期計画の気候変動に関わる施策と目標

(3) 人的資本(人材の多様性を含む) への取り組み

   ①人材戦略

クラレグループは、様々な国籍・背景を持つ人材でなりたち、長期的・持続的な企業価値向上のためには、それら多様な社員一人ひとりの活躍が欠かせません。そのため当社の人材戦略は、創業以来の基本精神である＜私たちの使命＞＜私たちの信条＞に基づき、価値創造の源泉である多様な人材が、全社横断的なつながりを持って活躍できることを狙いとしています。魅力ある文化を磨き（「１．文化」）、その文化に惹かれる人材を獲得してつながりを作り（「２．人材獲得と配置」）、その人材を動機づけ、育成をします（「３．人材育成」）。

＜人材戦略のストーリー＞

　「１．文化」では、＜私たちの使命＞＜私たちの信条＞の実現を目指し、社員一人ひとりが可能性を追い求めて挑　戦する文化を推進します。そのため、クラレが創業当時から持っている個人の可能性を引き出すリーダーシップを大切にし、また時代や環境の変化に応じた職場や働き方を整備します。

　「２．人材獲得と配置」では、使命・信条に共鳴し、我々の文化に魅力を感じる人材を獲得し、多様なメンバーとつながりを持つことでグループ力を最大化する配置を行います。

　「３．人材育成」では、使命・信条を実現するため、現場力や専門性を高める教育と並行し、個々のキャリア支援、将来の経営者育成により企業価値の最大化と継続的なグループの成長を実現します。

　また変化する経営環境や事業ニーズを的確に人材戦略へ反映させるため、経営層や事業との連携にも力を入れています。取締役会や経営会議とは別に、経営会議メンバーと人事部門で構成する「人事委員会」を年12回（2024年度）開催し、重要な人材配置や育成、人事施策の協議を行っています。その他、事業部長との「意見交換会」や、各事業部の重要なポジションに対する後継者育成計画のための「人材会議」を、毎年グローバルに実施しています。

②人材戦略に基づく主要施策と進捗

「１．文化」

　社員が健康で安心して働ける職場環境を整える「健康経営」はもちろん、時代に即した就業規則や人事制度を整備しています。また魅力ある職場、クラレならではの文化推進のため、以下のような取り組みを行っています。

（a）人権尊重への取り組み

クラレグループのグローバルな事業活動において、私たちが品格と敬意をもって全てのステークホルダーの人権を尊重するための基礎とするものとして、「クラレグループ人権方針」を2024年度に制定しました。

　クラレグループでは人権の尊重について、「クラレグループ行動規範」にて事業活動に関わるすべての人の人権を擁護し、一人ひとりの尊厳と価値を尊重することを掲げています。「クラレグループ人権方針」は人権の尊重をより具体的に明文化することで、クラレグループのすべての人が各々の行動に反映していくことを目指し「世界人権宣言」や「労働における基本的原則及び権利に関するILO宣言」等の国際的に認められた人権に関する規範に基づき制定されました。私たちは人権の尊重を企業における責任の中核をなす要素と考え、真摯に人権尊重の取り組みを実践していきます。

（b）グローバル人事ポリシー

クラレグループでは、人材に関する基本的な考え方をまとめた「グローバル人事ポリシー」に基づいて、社員一人ひとりが仕事を通じて人間的に成長できるよう、多様性の推進、人材育成、公平・公正な評価などの制度を整えるとともに、健全な組織風土の醸成と雇用機会の創出に取り組んでいます。

（c）エンゲージメントサーベイ

　クラレグループでは、従来グループ会社個別に行っていたサーベイを統一し、2022年度からグローバルエンゲージメントサーベイ「Our Voice」を毎年１回実施しています。エンゲージメントを「従業員と会社の方向性が共鳴し、互いに貢献したいと思える関係」と捉え、会社の信条の浸透、上司や経営陣への信頼、仕事のやりがいなどの状況を確認しています。結果は経営層や所属長を含む全社員に共有し、部署運営やより良いコミュニケーションに生かすことでエンゲージメントの向上と組織の活性化を図ります。

（d）ダイバーシティとインクルージョンに関する意識の醸成

　クラレグループでは、多様なメンバーと切磋琢磨できる職場環境の醸成と、個人の可能性を引き出すリーダーシップの推進を目的として「クラレグループダイバーシティとインクルージョンに関する基本原則」を定め、目指す組織像を示すとともに、関連する施策を実施しています。各職場での多様性の進展を確認するため、国内における中核人材の多様性を指標にしています（指標：中核人材の多様性確保）。

　ダイバーシティとインクルージョンの考えを組織運営に反映するため、2024年度は海外を含む事業部長・本部長以上にインクルーシブ・リーダーシップ研修を実施し、各自は行動変容のために策定した計画を実行しています。

　2025年度は対象を広げ、部長層を対象とした研修をグローバルに実施し、組織をリードしていくために必要な気づきや手法を得てもらうことを目指します。またクラレグループ全社員へダイバーシティとインクルージョンの理解を深めるための、多様な社員へのインタビューと社長からのメッセージで構成した動画を発信します。

（e）職場の多様性と柔軟な働き方の推進

　多様な人材が協働することが新しいアイディアやイノベーションの創出に繋がるという考えから、国内においては女性社員が活躍できる環境作りに取り組んでいます。その基盤作りとして新卒採用における女性の割合を職場環境の多様性の進捗を測る指標としています（指標：新卒採用に占める女性の割合）。

　これまでフレックスタイム制度の条件付きコアレス化や在宅勤務制度の対象者を全社員へ拡大、兼業承認の取り扱いを見直すなど、柔軟な働き方の推進に取り組んできました。また、家庭事情や自己啓発などの理由を含め必要な時に休暇を取得できることが、社員の幸福や会社への愛着を生み、またそのような働き方支援をできる体制とすることで安定的な部署運営が期待されます。その体制作りを推進するために、男性の育児休業取得に関する指標を設定しています（指標：男性の育児休業取得に関する指標）。

　　当社における多様な人材が活躍できる職場づくりに関する指標と目標及び実績

(注)１．「中核人材＝管理職」と定義します。管理職の対象は、当社原籍者(生産事業所を除く)に海外関係会社原籍者で当社日本拠点に勤務するものを加えることにより、外国人管理職のインクルージョンの進捗状況を反映させます。また、多様性の要素として「女性・外国人・中途採用者」を一つのカテゴリーとして捉え、管理職における同カテゴリーの合計人数が占める割合を目標として設定します。

２．内数：女性比率7.9％、外国人比率2.3％、中途採用者比率12.5％(各比率間で重複あり)

３．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」(平成３年法律第76号)の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」(平成３年労働省令第25号)第71条の４第１号における育児休業等の取得割合を算出したものです。

４．男性の育児休業取得者のうち当該年度の育児休業取得日数合計が14日以上のものの割合とします。

「２．人材獲得と配置」

　人材獲得は益々重要になり、採用体制や処遇、福利制度等の強化策を進めています。またグループ内の拠点間のつながりを促進する中長期的な取り組みとして以下を実施しています。

（a）機動的な駐在制度（グローバルモビリティの推進）

　既存の駐在制度では費用面での問題や、家庭事情などにより非日本人社員への機会が限定的でした。より機動的に、またグループ内の多様性を高めるため、「半年から１年未満の短期駐在員制度」を実施しています。日本から海外だけでなく、海外から日本や海外間でグローバルに人材が交流する施策を強化していきます。

（b）グローバルでの後継者育成計画

　グローバルに社員一人ひとりの特性を生かしつつまた事業ニーズに対応するため、グループで一貫した人事基盤が必要です。グローバル共通の仕組みと人材データベースを構築し、従来グループ会社別に実施していた後継者育成計画をグローバルに行えるように整備を進めています。

　2024年度は各事業で部長ポストを対象にした後継者育成計画を初めてグローバルに実施し、後継者の準備状況の確認や人材の育成計画について人材会議で議論する仕組みを導入しました。今後、この仕組みを生かした戦略的な採用や組織をまたぐ人材配置につなげていきます。

「３．人材育成」

　現場力強化のための職場での教育や研修の組み合わせによる人材育成を進めています。国内では、自律的に自分のキャリアを考えるための研修にも力をいれています。戦略的に進めているグローバル人材育成として以下があります。

（a）グローバル人材育成プログラム

　クラレグループでは、世界を舞台に活躍できる人材を国内外で育成することを目的に、2007年度より「グローバル人材育成プログラム」を実施し、2024年度までに国内外から約1,200名が受講しています。なかでも課長層を対象にグローバルリーダーシップ開発を目的としたGTT(Global Team Training)はこれまでに22回開催・受講者が約430名に達し、研修卒業生間のネットワークは、グループ内での国境を超えたコミュニケーションの促進に大きく貢献しています。言語や文化が異なるメンバーと働くことができるリーダー層の育成状況を示す指標として、部長層のグローバルリーダー研修の受講率を設定しています。

 クラレグループにおけるグローバル人材育成プログラムに関する指標と目標及び実績

 (注)１．海外拠点社員を含んでいます。

２．グローバルで部長層ポジション数を300として算出しています。

（b）経営幹部候補育成

　計画的に経営幹部候補を育成し人材プールを形成すること、それにより中長期的な事業運営に資することを目的として、経営幹部候補育成プログラム「Kuraray Leadership Program」を実施しています。受講生は部長層、課長層からそれぞれ、多様性（職種、国籍、性別など）も踏まえて選抜し、部長層は２年間、課長層は３年間のプログラムを受講します。

　毎年、社長を含めた経営メンバーで各受講者の育成計画・状況を確認しながら、経営者視点の獲得や視野拡大を目的として、「未経験分野への異動などのタフアサインメント」「社内外の経営幹部との定期的な対話」「社外経営幹部育成プログラムへの派遣」等のプログラムを実施しています。事業部長・本部長候補の準備率として当プログラムの受講者数を使用しています。

クラレグループにおける経営幹部候補育成に関する指標と目標及び実績

(注)１．海外拠点社員を含んでいます。

　　　　２. 事業部長・本部長相当ポジション数に対する経営幹部候補育成プログラムの修了見込者数とします。

（c）DX人材育成プログラム

クラレグループでは、全社員がデジタルの進化に常に適応し続ける風土、環境をつくり上げることが重要であると考え、2023年度よりDX人材育成プログラムをグローバル施策として開始しました。Gold、Silver、Bronzeの３段階のデジタルリテラシーレベルを設け、それぞれに対応した育成カリキュラムを整備しています。まずは全社員が基礎的なデジタルリテラシーレベルの水準であるBronze classを習得することを目指します。また、各部門には少なくとも１人ずつ、DXをリードする人材を育成・配置し、その知識を部門全体へ、最終的には会社の隅々にまで広げていきます。

　  国内におけるDX人材育成プログラムに関する指標と目標及び実績

(注) 海外拠点社員を除き、国内グループ会社社員を含んでいます。